Өндірісті-оперативті басқаруда пайдалаиылатын

Ұйымдық-әкімшілік әдістер мейлінше алуан түрлі және басқарудың әрбір нақты фуикцияларын орындаған кезде олар өз амалдарын, тәсілдерін талап етеді. Мысалы, кадрларды іріктеу, орналастыру және олармен жұмыс істеу қызметкерлерге баға бе-руге арналган методикалар, профессиограммалар, біліктілік кес-телерін, анықтамалықтар, кадрларды есепке алу, оларды аттестаттау жөнінде құжаттар әзірлеу, кадрларды тұрақтандыру жөнінде шаралар дайындау сияқты формаларды керек етеді.

82

Ұйымдықыкдал жасау әрқашанда кешенді түрде жузеге асы-рылады және бірнеше жүйеге таралады, өйткені өндірісте барлық жүйелер бір-бірімен тығыз байланысты және олардың біреуіне ықпал ету басқад жүйелерді де өзгертуді талап етеді. Ұйымдық ықпал ету процесі үздіксіз жүріп жатады, ол кәсіпорьшның ұйым-дық өзгеріс жасау қажеттігі кейде учаскелердің бірінде, енді бірде екіншісінде жүзеге асуы мумкін,

Ұйымдық жағынаи тәптіштеу дегеніміз — кәсіпорынның құрамын, оның органдары мен қызметкерлерінің, функцияларын айқын белгілеуге мүмкіндік беретін әдіс. Кәсіпорындар туралы заң әрбір кәсіпорын мен оның бөлімшелері жағдаймның өзіндің ерекшеліктерін ескере алмайды, сондықтаи соған және өзінің жоғарыдағы органының ұсынысына сүйене отырып, әрбір кәсіпорын өндірістін, ерекшеліктері ескерілетін, өзінің ұйымдық тәптіштеу актілерін әзірлейді Ұйымдық тәптіпггеу бөлімшелер не-месе адамдар қызметінің шектерін, олардың функцияларын, кұқықтарын, өкілеттігін, міндеттерін, жауапкершілігін айқын белгілеуіге тиіс.

Ұйымдық тәптіштеу нәтижесінде сол кәсіпорында:

— ұйымдық құрылым;

— басқарудың линиялықжәне функционалдық буындар туралы жалпы Ережелері.

— лауазымды адамдар және қызметтер туралы жеке ережелер жасалуы тиіс.

Құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды адамдар туралы ереже нақты болып, бөлімшелердің негізгі міндеттерінің тізбесін (қызметтің нысаналы мақсатын) айқын белгілеуге, онда бар буын-дар мен бөліктердің ішкі құрылымы мен кұрамын, сол бөлімше функцияларының сипаттамасын, басқару жүйесінің басқа буын-дарымен өзара қатынастарын және бөлімшенің жауапкершілігін баянды етуге тиіс. Мұнда бөлімшенің қызметін сипаттайтын

83

көрееткіштердің дәл көрсетілуі керек. Жауапкершіліктің көмескі формада тұжырымдалуына жол беруге болмайды.

Ұйымдық ықпал етудің басқа бір, неғұрлым икемді формасы нормалау болып табылады.

Немен айналысу керек екенін анықтаумен қатар, белгілі бір функцияны немеее міндетті қалай орындау керек екенін дәл білу қызсет. Осы макраттар үшін ұйымдық нормалау қолданылады. Кез-келгек кәсігюрннда көп мөлшерде нормалар мен нормативтер жүмыс істейді, оларда мыналар қамтылады:

— сапалық-техникалық нормативтер;

— технологиялық;

— еңбек;

— календарлық-динамикалық (өндіріс процсеінің ұақтығы, запастың, артық нәрсенің мөлшері, операциялар бойынша кален-дардан озықтық және т.б.);

— құндық-калькуляциялық;

— рентабельділік және бюджетпен өзара қатынас; ~ экономикалық ынталандыру;

— транспорттық;

— құрылыстық;

—материалдық-техникалық жағынан жабдықтау (шығынды);

— жекелеген белімшелер мен адамдардық қызмет тәртібін, олардың өзара іс-қымылын белгілейтін ұйымдастырушылық-басқарушылық нормалар мен нормативтер.

Нормативтер объективті факторлардық ықпалымен ғана ауытқуға болатын белгілі бір процестер дамуының шекараларын, шектерін белгілейді Басқарылатын және басқаратьш жүйелер тұрақты жұмыс істеу үшін нормативтердің алуан түрлі топтарын жасап, бекітуді талап етеді. Мәселен, басқарылатын жүйеде бұл өндірісті, бірлескен еқбекті ұйымдастыру нормативтері, экономикалық нормативтер, техника мен технологияны пайданалу нормативтері және басқалар.

Өндірісті ұйымдастыру жүйесі нақты бөлшектер мен тораптардың оңтайлы топтары мен артықбөліктерінің мөлшері, товар-

84

лардың түр-түрі, сұранымның маусымдылығын (тұрақты сұра-нымды ескере отырьш), оларды дайындаудың мерзімділігі сияқты нормативтер әзірлеуді талап етеді

Шикізатты, отынды, электр энергиясын жұмсаудың, рента-бельділіктің, қор қайтарымының, финанс қызметінің, кредит жүйесінің және т. б. нормалары ретінде экономикалық нормативтер сипаты жөнінен экономикалық бола тұрып, олар да басқарудың түрлі деңгейлерінде әртүрлі қызметкерлердің талдамаларды қатақ белгіленген мерзімде ұйымдастыруын (әзірлеу, бекіту, пайдалану) талап етеді

Басқару жүйесінің, өз нормативтері болады, олар:

— ішкі тәртіп ережелері;

— өндірістік мәселелерді шешу мерзімдері;

— есептер дайындау мерзімдері;

— еңбекке ақы төлеу, сан мөлшері, басқару қызметкері норма-тивтері;

-- функцияларды орындаудың реті мен кезеңдері;

— ақпарат тасқыны, ұйымдық және ақпараттық байланыстар егжей-тегжейлі белгіленген.

Ақпаратты нормалаудың, ерекше маңызы бар, өйткені оның көлемі үнемі ұлғайып, өңдеу мен пайдаланудың қындық арттыра түседі

Нормалардың прогресті болуы, кәсіпорындағы жағдайлардың қазіргі жай-күйін, ғылым мен техннканың жетістіктерін бейнелеуі маңызды.

Ұйымдық ықпал етудің біршама ұзақ уақыт кезеңінде қызметкерлер жұмысының мазмұны мен сипатын анықтайтын анағұрлым икемді формасы — ұйымдық-методикалық нұсқау беру, ол жекелеген операцияларды, тәсілдер мен процестерді орындау жөніндегі ұсыныстар, жәрдемдер, нұсқаулар әзірлеуді көздейді. Негізінен алғанда, бұлар — жүйенің қажеттері белгілейтін басқару процестерінің етуін қамтамасыз ететін қызметтік және методикалық нұсқаулар, Мысалы, еңбек әдістері, тәсілдері жөніндегі тапсырмаларды әзірлеп, оны қызметкерлерге жеткізу.

85

Тәпітіштеу сипатындағы нұсқаулардан айырмашылығы — еңбек әдістері жөніндегі ереженің немесе жарлықтың ұсыныстық сипаты болады.

Сипаты жағынан алғанда ұйымдастырушылықталдау жұмыс тық ұйымдастырылуын, әдістерін, басқарудың, іс жүргізудің және құжаттар айналымының техникасын, ақпарат тасқынын талдау болып бөлінеді

талдау нәтижелеріне баға берудің формалары бойынша — сан және сапа жөніндегі;

өткізілу кезеңіне қарай — жүйелі, мерзімді, жоспарлы;

талдау объектісі бойынша — құрылымдык, функционалдық;

басқару технологиясы бойынша — пәндік немесе операциялық процедуралық талдау болып бөлінеді.

Бірішпі жағдайда басқару циклдары (ақпараттык, логикалық ойлау, ұйымдық), екінші жағдайда жекеленген операциялар мен процедуралар (істің жөн-жосығы) талданады;

субъектісі бойынша — ішкі заводтық немесе ведомстволық (ми-нистрлік, мемлекеттік комитет, бірлестік) және ведомстводан тыс (ғылыми-зерттеу институттары, бақылау-тексеру басқармалары) болады;

Ұйымдастырушлық талдауды оның өткізілу мақсаттары бойынша топтауға болады, олар: нақты кәсіпорын ісінің жайын анықтауға арналған ішкі талдау; бір деңгейдегі буындардың жұмысын салыстыру үшін салыстырьш талдау (бөлімдерді, бюроларда немесе бірдей кәсіпорындарда).

Объектіні немесе элементті қамтуы тұрғысынан алғанда, ұйымдастырушылық талдау шағын көлемді немесе жүйенің барлық элементтеріне талдау жасалатын кешенді болуы мүмкін,

Ұйымдастырушылық талдаудың мәні — оның, дәйекті жүргізілуін талап етеді, сондықтан оны жүзеге асыруды төмендегідей кезеңдерге бөяуге болады,

Талдау жоспарын әзірлеу, онда талдау міндеті, мерзімі, формалары, әдістері, пайдаланылатьш техника және жауапты адамдар айқын көрсетіледі. Жоспарда мыналар белгіленеді:

• 
  талдау жасауға жататын элемент (бүкіл жүйе), талдау обьектісі (құрылым, процесс, техника, технология);
  

86

—басқару жүйесіне талдау жүргізіліп отырған кезең (бір жыл, 3 жыл, тұтас бесжылдық);

— талдаудың нәтижелері қайда беріледі және қалайша пай-даланылуға тиіс?

— Басқару жүйесінің қызмет ету тиімділігінің өлшемдерін, мысалы, басқару процесі операцияларының орындалу реттілігі

— Талдау объектісін оның құрамын, құрылымын, қасиеттерін, байланыстарьш айқын және толық білу үшін талдап бөлшектеу,

—Заттарды, құбылыстарды, олардың элементтерін топтау мен саралау,

— Құбылыстардың және олардың элементтерінің сан және сала сипаттамаларын, олардың арасындағы байланыстарды зерттеу,

— Басқарушы жүйенің жұмыс істеу тиімділігіне ықпал ететін факторларға баға беру.

— Анықталған резервтерге сан және сапа жағынан баға беру.

— Талдау деректерін қорыту, көрсеткіштерді салыстыру, бай-ланыстарды, заңдылықтарды, тенденцияларды анықтау.

~- Басқаруды, жоспарлауды, жобалауды ұтымды етудің кейінгі сатыларында пайдалануға арналған қорытындылар меи ұсыныстар айтылған анықтамалар жазу.

Ұйымдық жоспарлау (техникалық-экономикалық және перс-пективалық жоспарлау — ықпал етудің экономикалық әдістері) түпкі мақсаттарға мерзімінде жету үшін ресурстарды бөлімшелер (цехтар, бөлімшелер) арасында нақты бөлуге тиіс. Тапсырмаларды орындаушыларға жеткізу, ресурстардың жеткілікті болуын, жұмыс жағдайларын, ережелердің, нормалардық, бағаның, техиологиялық режимдердің, өндірістік, еңбек және мемлекеттік. тәртіптің сақталуын тексеру — экономикалық және ұйымдастырушылық жоспарларды орындаудың кепілі.

Ұйымдық жоспарлау — жалпы басқару жүйесін немесе оның кіші жүйелерін ұтымды етудің аса маңызды әдісі. Ол ұйымдастыру-шылық нормативтер мен ұйымдастырушылық талдау негізінде жүзеге асырылады және құрылымнық немесе процестіқ моделін жасауды мақсат етеді, сөйтіп жұмыстың мынадай түрлерін қамтиды:

— жаңа өндірістік құрылымды жобалау;

87

— өндіріс процестерін жобалау, соның ішінде: қызметкерлердің өндіріс процестерін орындау жөніндегі еңбегін бөлу мен кооперациялаудық ұтымды жүйесін жобалау;

Басқарудық кешенді жобасы жүйенің аса ірі элементтерін, атап айтқанда, басқару құрылымын (басқару органдарын, штат кестесін, техникасын), процестерін, іс жүргізу мен кұжат айналымын, ақпарат базасын қөрсетуге тиіс.

Тақырыптың, бұл сұрағын аяқтай келіп, тағы да мынаны еске сала кеткен жөн: ықпал етудің ұйымдық әдістерін іске қоспайынша, басқарудың кез келген функциясын орындау мүмкін емес. Мысалы, "өндірісті техникалық жағынан дамыту мен әзірлеу" функциясын нормалар мен нормативтерді, ГОСТ-тарды, ТУ-ды, мерзімдерді, ережелерді, нұскауларды, сондай-ақ қалған функциялардың бәрін пайдалануды талап етеді.

Үкімдік ықпал ету, оған мақсаттары және түрлі

денгейдегі басқару жүйелерінде жүзеге асырылу

формалары

Ұйымдастырушылық ықпал етудің қаралған үлгілері басқару процестерін ұйымдастыру үшін негіз жасайды. Алайда екінің бірінде жұстарды орындаудың жоспарларынан, тәсілдерінен ауытқу пайда болады, басқару құрылымы ескіріп, оның мақсаттарына сай келмей қалады. Сол кезде түрлі себептер туғызған нақты міндеттерді шешу үшін өкім берін ықпал жасауды пайдалану қажет.

Өкім беріп ықпал жасау басқару процесіндегі ықпал етудің барлықформаларьш дамытып, нақтылай түседі Өкім берп ықпал жасаудың әдістері басқару процееіндегі серпінділікті көрсетеді. Бұл әдістер ағымдағы міндеттері де, перспективалық міндеттерді де шешуге, дау-дамайлы және басқа жағдайларды шешкен кезде басқарылатын жүйені немесе оның беліктерін басқа параметрлерге кешіруге тән әдістер, Өкім беріп ықпал жасау барлық деңгейдегі басқаруда болады, бірақ оның формалары мен мөлшерін белгілі-бір басқару органының міндеттері, оның құқықтарын анықтайды. Өкім беріп ықпал жасауды шартты турде:

88

— атқарушылық қызметке;

Атқарушылық қызмет сырттай ықпал ету. Мысалы, Министрлер Кабинетінің қаулыларын немесе Республика Президентінің Жарлығын орындау нәтижесінде пайда болады. Жоғарыдағы ұйымның өкімі оны нақты объективті деңгейде жүзеге асырудың формалары, мерзімдері, әдістері туралы шешім қабылдау қажеттігін туғызады.

Кәсіпорын (ұйымын) басшысы жоғарыдағы органның бұйрықтарын орындайды; осы міндеттерді шешудің жолдарын анықтап, шешілетін міндеттерді орындау үшін күштерді орналас тыруды, оларды көтермелеу шараларын белгілейді. Өкім беріп ықпал жасау формаларының бірі ретінде атқарушылық қызметі — творчестволық қызмет болып табылады, бірақоның айырмашылығы мынада: бұл қызмет сыртқы ықпалдық нәтижесінде пайда болады.

ПІындығында өкім беру қызметі басшының инициативасы бой-ынша кейде, үйлестіруде, ұйымдастыруда, сондай-ақ өндіріске бақылау жасаған кезде объективті қажеттілік ретінде пайда болады. Өкімдік ықпалдың мөлшері мен формалары өндіріс пен басқаруды ұйымдастырудың жай-күйіне тікелей тәуелді. Ұйымдастыру деңгейі неғұрлым жоғары болса, өкім беру қызметіде соғұрлым азырақ болмақ. Ұйымдық жағынан мүлтіксіз тәптіштеу мен нормалау өндіріс пен басқару процесіне өздігінен тәртіп орнатьш, өкім беру қызметін кеп талап етпейді Өкім беру қызметінің көлемі басшылардың қасиеттеріне, олардың инциативасының, шеберлігінің, беделінің дәрежесіне тікелей байланысты болады.

Өкімдік ықпалдың мазмұнын негізге ала отырып, оны ұйымда-стырушылық ықпал жасаудың барлық түрлерінен ерекше ететін бірнеше сипатты белгілерік бөліп көрсетуге болады, олар:

— өкімдік ықпал жасау белгілі бір ұйымдастыру жүйесіне сүйенеді;

— нақты себептер туғызада;

— міндетті сипатта болады;

— кездейсоқ сонымен қатар, тұрақты пайда больш отырады, Өкімдік ықпал жасау көптеген міндеттерді шешеді, олардың ішінде жиірек қолданылатындары мыналар:

— жүйені берілген бағдарламаға келтіру;

— берілген бағдарламадан ауытқудың алдын алу;

— жүйені бір күйден екіншісіне көшіру;

89

— өндірістің әртүрлі параметрлеріне, басқару функцияларына ықпал етуді іске асыру,

мынаған байланысты; ең егжей-тегжейлі деген регламенттеуші құжаттардың өзінде де басқарылатын коллективтердің күнделікті қызметін, оның үстіне, кадр мәселелерінде бәрін толық білу мүмкін емес.

Бүкіл ұйымдастырушылық-өкімдік қызмет құқықтық шеңберде жүргізіліп, онда ұйымдастырушылық ықпал етуден гөрі, өкімдік ықпал жасаудың орындалуын тексеруді бақылап отыруды талап ететіні ескерілуге тиіс. Бақылаудан кейін әдетте жаңадан өкімдік ықпал жасау қажет болады, оның негізгі мақсаты — өткенде жасалған ықпалды толықтырып, нақтылай түсу.

Тақырып 3.3. ӘЛЕУМЕТТІК -ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістерінің

рөлі

Әлеуметтік-экономикалық жүйеде басқарудың әлеуметтік-психологаялық әдістерінің атқаратын рөліне баға жеткісіз. Бұл жүйелерде негізгі элемент — адам (басшы, субъект).

Енжар шешімнің әзірленуі бақылаушылық іс-қимылдың басым болуымен, ұсынылған болжамды үнемі әсіре тексерумен сипат-талады, мұның өзі шешім қабылдау процесінің ұзаққа созылуына

90

әкеп соғады, Керіп отырғанымыздай, аталған үшеуінің ішінде сал-мақты үлгідегі шешімдерге артықшылық беріледі.

Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойластырып ұйымдастыру және орындаушылар еңбекте белсенділік көрсеткен жағдайда ғана тиімді болмақ. Басшы адамның санасына, онын, психикасына әсер ете отырып, адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс физиологиялық экономикалық әлеуметтік және рухани факторлардық күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты. Міне, сондықтан кез келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының ролін арттыруға байланысты болады,

Товар-ақша қатынастары, өндірістіқ техникамен жарақтануының артуы жағдайында адам факторының орындаушының іске көзқарасының рөлі күрт күшейеді. Сондықтан тәртін орнату, талапшылдық ахуалын жасау, тәртіптілік пен жауап-кершілікке тәрбиелеу еңбек ұжымдарын басқарудығы әлеуметгік-психологиялық әдістерін құрамдас бөлігі деп қарастырылуга тиіс.

Өкінішке қарай, көптеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші деп, яғни көздеген мақсатты емес, бұган керісінше, жоспарларды, тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылар негізінен экономикалық көрсеткіштер мек технологиялық процестерге көп көңіл бөледі. Мұның өзі немқұрайдылыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады,

Адам психологиясын және ұжым дамуының әлеуметтік-психо-

логиялық заңдылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу, жемісті еңбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон Мэйоның басшылығымен 30 мың жұмысшы істейтін телефон жабдықтары заводында жүргізілген тәжірибелер дәлелдейді (18804949). Олардың нәтижелері оның "адамдық қатынастар" доктринасының негізіне алынды. Жұмысшыларға "энергетикалық айқындама" тұрғысынан қараған Ф. У, Тейлормен (1856—1915) са-лыстырғанда, Э. Мэйо (психолог, дәрігер) өнімділікті арттырып, дау-дамайдан арылу үшін адамдардың психологиясына ықпал ету, "қатынастарды жолға қою^к қажет деп санады. Яғни, ол

91

өндірістік проблемаларды шешуге "психологиялық тұрғыдан" қарады.

Тейлор стимулды — жазалау және ақшалай кетермелеу сти-мулдарын білетін. Мэйо жұмысшыны жай ғана "экономикалық адам" деп білген жоқ, ол жұмысшыларды олардың мақсаттары фирманың мақсаттарына сай келеді деп сендірді, ол ақшадан да күштірек стимулдарды мақтаумен көтермелеуді, өз фирмасы үшін мақтаныш сезіміне тәрбиелеуді көре білді. Мэйоның пікірінше, ше-бер "адамдық қатынастар" жүйесінде орталық тұлга және мұнда оның техникалық білімінен (Тейлор бойынша) гөрі, онық адамдарға басшылық ету, олармен қатынас жасай білу қабілеті маңызды,

Басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік-нсихологаялық факторларды пайдалана білуімен анықталады. Еңбек коллективінде әлеуметтік-психологиялық қауымдастық — алуан түрлі әлеуметтік-психологаялық процестер мен құрылымдардың жүйесі қалыптасады, оларда еңбек өнімділігін арттырудың, шаруашылық есеп принциптерін нығайтудың, ұжымның қоғамдық өмірін демократияландырудың орасан зор резерві бар.

Сондықтан осы шартты іске асыру үшін басшы:

— өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру шарттарын;

— материалдық және моральдық ынталандыру жүйесін;

— идеялық-тәрбие жұмысын жолға қоюды;

— өндірісте демократиялық негіздердің дамытылуын;

— өзінің қызметтік және қоғамдық функцияларын орындау жөнінде жеке үлгі көрсетуді біліп, пайдалануы қажет.

Басшының моральдық-психологиялық факторларды елемеуі басқару саласында әкімшілік-әміршіл жүйені қалпына келтіруте әкеп соғады. Өндірісті басқаруда әлеуметтік-психологиялық фак-торларды іс-жүзінде қолдану мен пайдалану меншік туралы, арен-

92

да туралы_г бірыңғай салық жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі. Бұл заңдар басқару субъектісі мен объектісі, централизм мен демократизм мүдделерінің сәйкестігін, жүйенің іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді

Басқарудың әлеуметтік-психологиялық (тәрбиелік) әдістері еңбек ұжымдарында алда тұрған міндеттерді мейлінше тиімді шешуге жәрдемдесетін қолайлы және тұрақты моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған. Оларға жататын басқарудың әлеуметтік әдістері мыналар:

— моральдық жағынан ынталандыру әдістері;

— әлеуметтік жоспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелері, іскерлік этика ережелері);

— тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);

— әлеуметтік бастама мен жаңашылдықты жандандыру әдістері;

— қызметкерлер арасындағы ресми және беиресми қатынастар.

Басқарудың психологиялық әдістері

— шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;

— еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері:

— іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);

— кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.

Өз қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігін арттыру үшін басшы өндірістік коллективтің әлеуметтік даму жоспарын жасай білуге міндетті, ол кіріспе бөліктен және мынадай төрт бөлімнен тұрады:

— бірінші бөлім (әлеуметтік құрылымдағы өзгерістер, қызметкерлердің біліктілігі мен білімін арттыру);

— екінші бөлім (қызметкерлердің еңбек жағдайларын жақсарту мен денсаулығын сақтау);

— үшінші бөлім (қызметкерлердің әл-ауқатын арттыру және мәдени, тұрғын үй~тұрмыстық жағдайларын жақсарту);

— төртінші бөлім қызметкерлерді тәрбиелеу, олардың еңбектегі және қоғамдық белсенділігін дамыту және басқалары,

93

Басшынық моральдық беделі басқару тиімділігінің қажетті шарты болып табылады, ол бедел оның жеке іскерлік қасиеттерін адамдардық құрметтеуіне, оның идеялық-адамгершілік принциптері мен көзқарастарына сенуге негізделеді

Қазіргі уақытта басшының танымалдығы және оның моральдық беделі, кәсіптік білгірлігі мен моральдық әдептілігіне ғана емее, сонымен қатар, ізгі ниетті қимыл-әрекет, қарым қатынастың еменжарқьш жасалуы, тіпті сөйлескенде дауыс ырғағының жағымды естілуі, киім киіне білу сияқты психологиялық факторларға да байланысты. Ал мұның өзі басшыдан басқару психологиясы мен этикасы, эстетика, ишарат жасау техникасын, шешендік шеберлік негіздерін білуді талап етеді.

Өндірісті қазіргі барлық ұйымдастырушылардың әлеуметтік-психологиялық біліммен қаруланып. оны еңбек ұжымын басқаруда иайдалануын өмірдің өзі мейлінше талап отыр.

Жеке адам дегеніміз — саналы адам. Қоғамда адамның ұзақ уақыт бойы ұстанған позиясы ең қарым-қатынастар жүйесіне ғана емес, сонымен қатар, жеке адамның мінез-құлық ерекшеліктеріне де әсер етеді, оның тұрпатын көрсетеді Қоғам өмірі жеке аданың тұрпатынан айнадағыдай көрінеді.

Ерте дүниедегі философ Платон (б.з.б. 428-348 жж.) адамдар өздеріне тағдыр әзірлеп қойған рөлді ойнайтын "өмірдің трагеди-ясы мен комедиясы" туралы айтқан еді

Уильлм Шекспир Ц564-1616) былай дея жазған:

"Бүкіл дүние — бір театр,

Әйел, еркек бәрі актер.

Келіп-кетіп жатады олар

Ойнап талай рөлдер.”"

Жеке адамның өз рөліне көзқарасы жақсы, теріс немесе немқұрайды болуы мумкін, Жақсы көзқарас болған жағдайда адам өз рөлін өз басының дарыны, өз мүдделерінің іске асырылуы (барьшша белсенділік және өз қызметінін, даралығын қанағаттандыру) деп қабылдайды. Теріс көзқараста болған жағдайда адам өзін рөлді орындауға мәжбүрмін деп сезінеді

94

Немқұрайды көзқарас жағдайында ол өзіне рөлінің ұнайтын-ұна-майтынын айтута қиналады.

Жеке адамның рөлі мен мінез-құлқын зерттеу үшін оның мінезін, темпераментін, қабілетін білу қажет. Үлкен кеңес энцик-лопедиясында былай деп жазылған: "Мінез., — адамның жан-дүниесінің тұтас және тұрақты дара қатпары, оның тұрпаты, адамның психикалық өмірінің жекелеген актілері мен жай-күйінде, мәнерінде, дағдысында, ақыл құрылымында және адамға тән сезімдік өмір шеңберінде көрінетін "құлқы".

Темперамент — жеке адамның бүкіл психологиялық көріністеріне көрік береді (сезім, ойлау, ерік), И.П.Павловтың, сипаттамасы бойынша:

—Сангвиник (еті тірі), күшті, байсалды, ширақ, белсенді, оңай жұмсады, ұжымда жақсы ахуал жасайды. Сангвиникке көзқарас — бір сарынды жұмысқа жол бермеу;

—Холерик (қызу қанды), күшті, ширақ, қызба, белсенді, адам-дарды елітіп, өз соңына ерте біледі, тез әсерленеді. Көзқарас: сабыр сақтап, байсалды қарым-қатынас жасау;

— Флегматик (сабырлы), күшті, байсалды. салқын, салмақты, табанды, бірсарынды жағдайларда жұмысқа қабілетті. Флегматикке — көзқарас — жұмысын бақылап отыру және жұмысты ұзақ мерзімге беру қажет;

Қабілет деп — жеке адамның белгілі бір қызмет түрінде табысқа жетуіне мүмкіндік беретін қасиеттері аталады. Қабілет адамның табиғи дарынына, атап айтқанда, темпераментінің ерекшеліктеріне байланысты, Мысалы, меланхолнктің жақсы диспетчер немесе оператор болуы қиын, оның жаңғалақтығы апатқа апарып соғады. Мұндай жұмысты сангвиникке немесе холерикке тапсырған жақсы. Алайда бір сарынды еңбек қажет болатын жерде меланхолик нәтижелілігі жөнінен өзінің жаратылысы жағынан жігерлі де батыл жолдастарынан әлдеқайда асьш түсуі мүмкін.

Адам өз мүмкіндіктерінің ауқымын өзінің табиғи ерекшеліктеріне сәйкес кеңейте алады, Мәселен, сылбыр флегматик онша тез әсер алмауының орнын толтырып, қимылында сақтық, дәлдік, үнемділік дағдысын алса, әбжіл холерик сияқты үнімділікке жете алады.

95

Басқарудың, әлеуметтік-психологиялық аспектілері

Баскарудағы жиынтықтау тәсілі қызметшілерді басқару фун-кциясын жеке қарауды талап етеді Оған себеп бұл функцияның орны бөлек және ол басқа функцияларды біріктіреді

Қызметшілерді басқарудың мазмұнды қағидалары төмен-

дегідей;

— әр қызметкердің өз жұмысына өз жауапкершілігін жүктеу;

— әр қызметкер тікелей кімге бағынуы керек және кімнен нұсқау алуы керектігін жете білу.

Нарықтық қатынастарының қалыптасу кезінде мынадай әлеуметтік-психологиялық аспектілерінің маңызы өте зор;

— жұмыстағы басты ынталандыру — ол қызмет жағдайынан

тұрақтылығы;

— жұмыстан әкімшіліктің бастауымен босату өте сирек кезде-

суі керек, себеп: ол көптеген ережелерге байланысты;

— жұмыскерлерді өз кәсіпорнының жақсы қасиеттерін ұста-

нуға тәрбиелеу.

Әлеуметтік-психологиялық басқаруда қызметшілерді басқару тиімділігін артыруда мына факторларды ескерген жөн.

— жұмыс орнының жақсы ұйымдастырылуы;

— өндірісті кендікті тиімді жоспарлау мен пайдалану;

— жұмыскерлердің мамандылықтығын жүйелі түрде арттыру;

— жұмыс бастылықты тұрақты етуді қамтамасыз ету;

— әртүрлі әлеуметтік-экономикалық бағдарламаларды

жөндеу және іске асыру.

Әлеуметтік басқару жүйесі техникалық жүйемен жұмыс

тиімділігін қамтамасыз етеді. Оған мынадай элементтер кіреді:

кадрларды іріктеу және жұмыс дәрежесі бойынша көтеру;

басқарушылық шешімдерді қабылдау кезінде міндетті реттеуді

қамтамасыз ету; жалақыны тиімді жүйеге салу және сыйлық беру;

мәртебе проблемасын (тауқымет) шешу.

Әлеуметтік басқару жүйесінде ескеретін бір қатар жәйттер

бар. Өндірістік ұжым индивидтердің арифметикалық жиынтығы емес, әлеуметтік-психологиялық құбылыстар әрекет ететін біртұтас организм. Тәртіпті жолға қою, еңбек өнімділігін арттыру және қолайлы психологиялық ахуал жасау үшін басшының ұжымдағы адамдар арасындагы қарым-қатынастарды білуі қажет. Ұжым мүшелерінің басшыны ұнатуы немеее ұнатпауына негізделетін бейресми және формальды-ресми, тәптіштеу құрылымдары пайда болуы мүмкін. Әлеуметтік психологтар ұжымның

96

үйреніскендігі, ынтымақтылығы формальды және бейресми құры-лымдар бірлігінің дәрежесімен анықталады деп санайды. Жұмыс- шылардың жұмыс орындарын, бірге жұмыс істеу тілегін ескере отырып, орын алмастырудың арқасында еңбек өнімділігі артатын болады.

Адамдармен жұмыс істегенде олардың тұрмыс дәрежесін, от-басылық жағдайыи және басқа да көп нәрселерді жақсы білу қажет,

Әлеуметтік басқарудың күрделі салаларының бірі — басқару мамандарын дайындау. Нарықтық экономикасы дамыған елдерде бұл мәселе негізгі бағыттардың бірі больш саналады. Мысалы, Аме-рикада кәсіпқой менеджерлерді 1500 жоғарғы оку орындары дай-ындайды, 1987 жылы бизнес салаеында 240 мың бакалаврлар бітірген.

97

ТӨРТІНШІ БӨЛІМ

Функция — жөнелтуді, әрекетті білдіретін латын сезі. Шет тілдер еөздігінде "функция" міндет және жұмыс деп түсіндірілетін болса, ал орысша сөздікте оны орган жүргізетін қызмет ауқымы деп береді Осылайша функция ұғымы көп мәнді анықтамалар қатарына енгізіліп отыр.

Басқару әрекетінде орын алатын функциялар өзіндік өзгешелік, ерекше мазмұн және жүзеге асырылудың дербес сипатына ие болады. Басқаруда жекелеген функцияларды бөліп көрсету өндіріс пен оны ұйымдастырудың күрделілігі туғызатын объективті процесс. Басқару функцияларының пайда болуы басқару саласындағы нысаналы ықпалдарды саралаудың еңбек бөлінісі мен оны мамандырудың нәтижесі.

Басқару функцияларының жүйелі жиынтығы басқару процесін құрайды. Бұл — мақсатқа жету барысында қажетті шешімдерді әзірлеп қабылдауды жеке қабылданған шешімдердің орындалу барысын үйлестіру мен бақылауды бірізділікпен жүзеге асыруды білдіреді

Басқару функцияларын бөліп көрсетуде бірқатар көзқарастар мен тәсілдер орын алған. Ғылыми басқару саласының, көрнекті өкілі Ф.Тейлор басқару функциялары қатарына: мақсатты анықтау, құралдарды талдау және әзірлеу, нәтижені бақылау әрекеттерін енгізген болса, әкімшілік баскару мектебінің өкілі АФайоль басқаруды "болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестіру және бақылау" деп тұжырымдаған болатын. Сонымен қатар, А,Файоль кәсіпорында орын алатын операциялар жиынтығы тұрасынан төмендегідей функцияларды анықтаған:

98

— техникалықфункция (өндіріс);

— есеп жүргізу функциясы (есептеу); ~ қаржылық функция (қаржыландыру);

— қауіпсіздікті қамтамасыз ету функциясы (қызметкерлер мен материалдық йгіліктердің сақталынуы);

— әкімшілік функция (басшылық үйлестіру және бақылау).

Басшылардың тікелей басқарушылық әрекетін белгілейтін операционалдық басқару теориясы бойынша функциялар: жос-парлау, ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс жасау, басшылық және лидерлік, 6ақылау больш жіктелінеді.

Дамыған нарықтық қатынастар мен бәсеке жағдайында кәсіпкерлік басқару маңызды орын алады. Осы белгі бойынша іскерлік басқарудың функциялары болып дамыту, маркетинг, өндіру және шаруашылықты басқару табылады,

Осыдан көріп отырғанымыздай, басқару функцияларьш жіктеу бірқатар белгілерге байланысты болып отыр. Басқару фун-кцияларын ғылыми түрде топтау басқару процесін белгілі бір тиімді қалыпқа келтіруге мүмкіндік береді және басқару еңбегінің озық тәжірибесін таратуды жеңілдетеді.

Басқару процесінің маңызы және сипаты

Жоғарыда аталып өтілгендей, басқару циклді процесс ретінде қарастырылып, "басқару функциясы" ұғымындағы өзіндік дербес сипатта болатын қызметтердің жүйелі жиынтығын және үздіксіз сериясын құрайды. Осы орайда басқару процесінің схемасын қарастырып өтейік.

Жоспарлау - басқарудың жалпы функциясы, ол басқарудың объектісінің де, субъектісінің де қоса алғандағы болашақтағы жай-күйін белгілейді. Жоспар сайып келгенде неге қол жеткізу қажеттігін, мұны қалай істеу керектігін, жоспардың негізгі көрсеткіштері қандай және оны орындау уақыт пен кеңістік бойынша қалай өрістетілуі тиіс екенін көрсетеді. Сонымен, жоспарлау ұйым алдындағы мақсаттар мен оларда тиімді жүзеге асырудың жолдарын анықтайтын басқару әрекеті больш табылады.

Ұйымдастыру функциясы жоспардың (бағдарламаның) орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды жүзеге асырады. Аталған функцияның мақсатты-басқаруды және басқарылушы жүйелерді, сондай-ақ олардың арасындағы

Схема. Басқару процесі.

байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру, Осы мақсатта басшылық өкілеттіліктер мен жауапкершілікті қолданады. Басқарудың басты міндеттерінің бірі — ұйым мақсатына жету барысында адамдық ресурстарды тиімді пайдалану. Басшылық көзделген нәтижеге тиімді жету үшін жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс, Өз шсшімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі қағидаларын қолданады. Басқаруға қатысты мотивацияға алға қойылған мақсатқа жету барысында ұйым мүшелерін іс-қимылға ынталандыру, жандандыру деген анықтама беруге болады. Тиімді ынталандыру үшін басшылық ішкі қозғаушы күштерді (мотивтерді), қажеттіліктер мен сыйлық жүйесін қолдануы тиіс.

Бақылау шешімдердің орындалуы жөніндегі істің шын мәніндегі жайы туралы хабарламаны үнемі беріп отыруға тиісті аса маңызды басқару функциясы болып табылады. Бақылау арқылы қосымша мүмкіндіктер ашыльш, өндіріс пен қызмет жүйесін дамыту жоспарын жасауға қажетті түзетулер енгізіледі. Бақылау болмайынша, басқару процесі аяқталмай қалады және ол басқарудың барлық бөлігін қамтиды. Мәселен, жоспарлау — мақсат қойып, ұйымдастыру мен ынталандыру жүйені осы мақсатты орындау мүмкіндігі жағдайына келтіретін болса, ал бақылау —барлық басқару жүйесінің тиімділігін қамтамасыз етеді.

Әрбір басқару функциясы өз орнында дербее процесс болып саналады, өйткені олардың әрқайсысы өзара байланысты әрекеттер сериясынан құралады. Осы тұста әрбір басқару функциясы егжей-тегжейлі талқылауды талап етеді.

100

Тақырып 4.2. ЖОСІІАРЛАУ-БАСҚАРУДЫҢ