Қазақстан республикасы білім, МӘдениет

Екінші фактор - рольдер қақтығысы. Рольдер қактығысы, жұмыс-қарсы талаптар қойған кезде пайда болады.

Үшінші фактор — рольдердің айқынсыздығы. Қызмет барысында өзіненен не талап етілетінін білмеген жағдайда пайда болады

Төртінші фактор — қызықсыз жұмыс.

Бұл факторларға қосымша мынандай факторлар да күйзеліске ұшыратуы мүмкін, ол физикалық жағдайлардың ықпалын атап айтқанда бөлме ауасының тарлығы, жарық жетіспеушілігі, шуылдың көптігі.

Тұлғалық факторлар. Көптеген адамдардың өмірінің негізгі аспектісі жұмыс болып табылады. Олардың әрбірі қызметінің әр түрлеріне қатынасады және ол қызметтер ұйымдарға байланысты

176

Өнімділікті арттырып стресс деңгейін азайту үшін қалай басқару керек?

Өнімділік мүмкіндігінше өте жоғары деңгейде, ал стресс төмен деңгейде болғанда ғана жағдайды идеалды деуге болады. Осыған жету үшін әрбір басшы күйзелісті жеңе білуі керек. Жұмыста шек-тен тыс стресске ұшырайтын аламдар темендегі әдістерді пайда-лануға тырысулары қажет.

1. Өз жұмысыңызда приоритеттер (яғни бір нәрсені ең алғаш ойлап табу) немесе артықшылық жүйесін жасаңыз. Өз жұмы-сыңызды бағалаңыз: мен бүгін істеуге тиістімін, мен уақыт болғанда істеуім керек т. б.

2. Өзіңіздің мойныңызға одан әрі ала алмайтын жұмыс шегіне жеткенде: "жоқ" деп айтьш үйретіңіз.

3. Өзіңіздің басшыңыз бен тиімді де, сенімді қатынас орнатыңыз. Оның проблемасын түсінуге тырысыңыз және өз проблемаңызды да түсіндіре біліңіз,

4. Қарама-қарсы талаптар қоятын басшымен келіспеңіз (роль-дердегі қайшылық)

5. Айқын болмаған жағдайларда басшыға хабарлап отырыңыз.

6. Жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ екенін, еріншектік сезімі барын басшыңызбен талқылаңыз.

Стресс реакциясының моделі (үлгісі )

177

Басқа стресетің ықтималдығын төмендететін факторларға: ас кабылдау режимін қатаң сақтау, түрлі жаттығулар арқылы өз пішініңізді сақтау, өмірдегі жалпы жанның жайбырақаттығына

жету.

Жоғары снімділік пен төменгі стресс деңгейлерін қамтамасыз

1. Өз қызметкерлеріңіздің қабілеттерін, қажетгіліктерін және әдеттерін бағалай отырып, осы факторларға сәйкес келетін жұмы-стың түрі мен көлемін табыс етіңіз.

2. Өз қызметкерлеріңіз тапсырмаларды орындаудан бас тартса, онда оларға рұқсат беріңіз, Бірақ бұл үшін жеткілікті себеп-

терін талап етіңіз.

3. Өкілеттіктердің, жауапкершіліктің және өндірістік

үміттердің айқын шектерін бейнелеп беріңіз.

4. Қалыптасқан жағдайға сәйкес келетін лидерлік стилін

қолданыңыз.

5. Тиімді жұмыс жемісін марапаттай біліңіз.

6. Бағыныштыларыңызға тәрбиеші жетекші ролінде қараңыз, олардың қабілеттерін жетілдіруге, сондай-ақ олармен күрделі мәселелер бойынша ақылдасыңыз,

Ұйымдық дамуға Уэнделл Френч жане Сесил Бел төмендегідей анықтама және ұйымда жаңалықтар енгізу мақсатымен ұйымның мәдени постулаттарын тиімді түрде реттеу - жұмысшы топтарындағы мәдешетке көңіл бөлу арқылы, өзгерістер агентінің көмегімен немесе катализатор арқылы. мінез-құлық туралы қолданбалы ғылымның теориясы мен технологиясын пайдалана отырьш, ұзақ, мерзімді жұмыстарды жүзеге асыру больш табылады, Постулат дегенгіз - сипаттауды керек етпейтін жорамал,

1 Мәселелерді шешу процеесі — ұйымның сыртқы ортаға бай-ланысты қауіпсіздік пен мүмкіндіктерді бағалауы. Ұйым қызметін

жаңғырту.

179

3. Формальды жұмысшы топтары — басты қызмет объектілері Мұндай топтарда олардың басшылары және бағыныштылары бо-лады.

4. Өзгерістер агенті немесе катализатор — бұл ұйымдардағы әртүрл адамдар.

5. Әрекетпен зерттеу - ұйымдық дамуы бойынша көптеген әрекеттерде қолданылатын зерттеулердін бағалық моделдері болып табылада.

Зерттеудің бұл әдістері төменгі сатылардан тұрады.

а) ұйымдардық және бөлімшелердің жай-күйіне диагноз қою арқылы мәліметтерді жинақтау, сұхбат, бақылау т. б.

ә) алынған мәліметтерді ұйымның әртурлі мүшелеріне тарату,

б) алынған мәліметтер негізінде жасалатын нақты жоспар туралы шешім қабылдау.

в) әрекет жоспарларын жүзеге асыру.

г) әрекет жоспарына баға беру және осы циклды тағы да қайталау.

Ұйым дамуының алғышарттары мен қасиеттері

Даму концепциясьшың негізінде;

1. адамдықтұлға;

2) лидер;

3) ұйым мүшесі ретінде қатысуы.

Тақырып.5.5. БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІ ЖӘНЕ

ОЛАРДЫҢ ЕНБЕГІН

Басқару қызметкерлерінің құрамы мен құрылымы

Басқару ісі ұйымға өте маңызды, қажетті қызмет болып саналады. Ұйым ойдағыдай, табысты іс-әрекеттер жасауы үшін басқару жөніндегі жұмыстар өте анық түрде басқарылмайтын жұмыстардан бөлініп көрсетілуі тиіс, яғни ұйымның басқару қызметкерлері болуы қажет. Олар өздерінің міндеттемелері мен жауапкершіліктерінің шеңберін анықтап алуы керек,

179

Сонымен, басқару қызметкерлері төмендегідей болып бөлінеді:

1. төменгі буын басшылары;

2. ортаңғы буын басшылары;

8. жоғарғы буын басшылары.

Төменгі буын басшылары — жұмысшылар мен басқа да бас-қарушы емес қызметкерлерді тікелей қадағалайтын ұйымдастыру деңгейі. Олар негізінде өндіріс міндеттемелерінің орындалуына бақылау жасайды, яғни осы міндеттердің дұрыс орындалуы үшін тікелей мәліметтермен қамтамасыз етілуін бақылайды. Бұл буынның басшылары бөлініп берілген ресурстардың (шикізаттар, құрал-жабдықтар) қолданылуына, жұмсалуына тікелей жауап береді. Төменгі буын деңгейіне мастер, смена мастері, бөлім меңгерушісі, бизнес мектебінің кафедра меңгерушісі қызметіндегі адамдар жатады.

Күнделікті жұмыс процеесімен айналысатын басшылардың жұмысын ортаңғы деңгей басшылары бақылап, үйлестіріп отырады. Басқарудың ортаңғы буынының басшылар қызметіне мысал ретінде колледж деканың жөндеу жұмысын жүргізетін басқарушыны және филиал директорын келтіруге болады.

Ортаңғы буын басшылары көп жағдайларда ірі бөлімшелерді немесе ұйымның бір бөлімін басқарьш отырады, Оның жұмысының сипаты бөлімше еңбегінің мазмұнымен анықталынады. Мысалы, өнеркәсіп өндірісі басшысының қызметі негізінде төменгі буын бас-шыларының еңбегін басқару мен үйлестіру больш табылады, яғни еңбек өнімділігі жөніндегі мәліметтерді талдау және жаңа өнім жасап шығару жөнінде инженермен қарым-қатынасы.

Жоғарғы буын басшыларының қызметтеріне мысал ретінде президент, корпорация вицепрезиденті және корпорацияның бас бухгалтерлерін келтіруге болады.

180

— сызықтық басшылар тобы (кәсіпорын, цех басшылары);

— функционалды басшылар тобы (әртүрлі бөлім басшылары);

— функционалды мамандар тобы (бөлім қызметкерлері);

— көмекші қызметкерлер тобы (техникалық қызметкерлер);

— функционалды-сызықтық басшылар тобы (әр қызмет бөлімінің көлеміндегі басшылар — экономикалық сұрақтар жөніндегі басшы көмекшісі, бас инженер және т, б.),

Басқару қызметінің жоғары дәрежелі мамандануы өте қатаң , түрдегі дайындықты, практикалық тәжірибе ісінің ; үйлесімділігін іскерлік қасиеттері мен соған сәйкес білімді қажет етеді.

Басқару қызметкерлерінің жіктелуін қарастырып болғаннан соң төмендегідей екі қорытынды жасауымызға болады.

— басқару органдарын құрған кезде, жоғарыда айтылған қызметкерлерінің еңбегін ұйымдастыруды бөлшектеп қарастыру

қажет;

Болашақта басқару процесінің күрделілігіне байланысты, басқару саласында жаңа мамандар кеңінен қолданылады. Сол себептен де басқару қызметкерлері аппаратының ұлғаюы мүмкін деген ұйғарымды теріске шығармағанымыз жөн.

Басқару — ұйымның дамуы мен дұрыс жұмыс істеуіне міндетті түрдегі қажетті қызмет болып саналады. Басқару қызметі мына келесі бағыттар арқылы анықталынады:

—объектінің дамуы мен жұмыс істеуін анықтайтын мақсаттар арқылы;

— сол көздеген мақсаттарға жету үшін қажетті құрал-жабдықтар мен әдістерді қолдану;

— осы мақсаттарға сәйкес нәтижелер алу үшін барлық өндіріске қатысушылардың күш-жігерлерін біріктіріп, үйлестіру.

Нарық жағдайына, жаңалықтар енгізуге, еңбек өнімділігіне, қаржы және еңбек ресурстарымен қамтамасыз етуге, қызметкерлер еңбегінің тиімділігі мен олардың өзара қарым-қатынасына, т. б. негізгі сала қызметтеріне сәйкес жоғарғы деңгей басшылары мақсаттар белгілейді.

181

Бұл барлық салаларының арасында өте тығыз өзара байланыс пен тәуелділік бар. Мысалы, басшылар мен қызметкерлер арасында пайда болған дұрыс емес қатынастар кәсіпорынның нарықтағы жағдайына теріс әсер етеді .Осындан барьш жұмыс күші еңбегі тиімділігінің төмендеуі, қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы пайда болады, Ал қызметкерлердің өз еңбектеріне қанағаттанбауы, олардың серіктестерімен қарым-қатынасына теріс ықпал етеді.

— өндірістік басқару;

— өнім өткізуді басқару;

— шығын көлемін басқару; ~ артық қорларды басқару;

— өнім сапасын басқару;

— қызметкерлерді басқару;

— болашақ істі басқару.

Басқару қызметі — басқарудың жүзеге асыратын көрсеткіштермен, жұмыс істеу нормаларымен; кері байланыспен; ауытқуларды жоспарланған нәтижелер мен мақсаттарға сәйкестендіріп реттеулермен өте тығыз байланысты.

Егер өткізілген өнім көлемі жоспарланғаннан төмен болған жағдайда, онда мына төменде көрсетілген түзету амалдарын

қолдану қажет;

— жарнаманы күшейту;

— өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлер санын артты-

ру;

— өнім өткізу ісімен айналысатын қызметкерлердің білім

деңгейлерін көтеруді ұйымдастыру;

~ өнім санасын жетілдіру жұмыстарын жүргізу.

Өте тез арада қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымды басқару жолы нақты және қарапайым түрде болуы керек.

Кезкелген ұйымға қолданбалы басқару қызметі — басшы орын-дайтын қызметтерді жүзеге асыру арқылы жасалынады. Жалпы сипаты бар мамандандырылған басқару қызметтері, яғни жоспар-

лау, ұйымдастыру, бақылаумен байланысты болады.

Басқару қызметі ретінде қарастырылған жоспарлау құрамы-

на мыналар жатады:

— мақсаттарды таңдау;

— оларға, жету жолдарын анықтау;

— іс-әрекетке бағытталған стратегияны жасау;

182

— сызықтық өткізу тактикасын жасау;

Ұйым қызметінің жиі өзгеріп отыратын нарық коньюктурсына қолайлы әрі тиімді бейімделуін жоспарлау болжап отыды. Ол әр-түрлі ойластырылмаған жағдайлардың пайда болуы өте жоғары деңгейдегі дайындықты қамтамасыз етіп отырады

Ұйымдастыру қызметі ұйымның жұмыс істеуіне саналы заңдастырылған бөлімдердің құрылымын, қызмет құруға бағытталады.

Бағынушы қызметкерлердің бағалау мен жөндеу жұмыстары больш жатқан іс-әркеттердің жоспарланғандармен сәйкес басқару аппаратының бақылау қызметі анықтайды. Басшыға ұйымның қызметін ұйымдастырып, жоспарлап, бақылау жеткіліксіз. Сондықтан да қызметкерлерді, жұмысшыларды ұй мақсатына жету үшін міндетті түрде ынталандырып, қажет.

Ынталандырып, басқару қазметі ретінде адамдарды іс-әрекеттерге тарту мақсатымен әсер ету процесі болып табылады. Ол адамдарға әртүрлі тәсілдер мен әдістер арқылы әсер етуді қолдану жолы арқылы жүзеге асырылады. Адамдардың қасиетін мінез кұлқын, іс-әрекеттерге итермелейтін, негізгі себептерің біле отырып, басшы жұмысшыларды басқарудың, түрлері мен әдістерінің тиімді жүйесін жасап шығарады.

Басқаруды ғылымдық тұрғысынан алып қарағанда, оның басқару қызметін ұйымдастыруының төмендегідей түрлерін көрсетуге болады:

— қатаң регламентті, басқару қызметінің өте қатаң тәртіпке негізделген түрі;

— нормативті, әртүрлі нормативтерді, баға мөлшерлерін еңбеқақы, жұмыс уақыты және тағы басқаларын қолдану арқылы басқару қызметінің икемді түрі;

— әлеуметтік реттеу, "адам факторына" негізделген түрі;

— баскаратын, тәртіп орнататын қызмет түрі, бұл қызмет түрі әрбір қызметкерлерге арнаулы кітапша қолдану арқылы басқарады, ал кітапшаларға әртүрлі жарлықтар жазылып отырылады, Кейін сол жарлықтардың орындалуы осы кітапшалар арқылы бақыланады. Ұйым тиімді жұмыс жасауы үшін, басшылардың. міндеттері мен жауапкершіліктерінің шектерін алуы қажет. Басқару қызметіне уақыттың тығыздылығы мен әртүрлілігі тән. Сонымен бірге, басқару жұмысына ~ ұйым ішіндегі орны да елеулі әсерін тигізеді. Ол — нақты

немесе нақты қызмет орнына сәйкес тәртіп ережелерінің жиыны болып саналады. Басқарушы қызметкерлердің тәртібін, олардың қызмет орны анықтайды

Басшылар түрлі кезеңдерде және әртүрлі дәрежедегі он рольді өздеріне қабылдайды. Бұл рольдер үш-ірі категорияға жіктеледі:

1. жеке тұлғалар арасындағы ролъдер;

2. мәліметтерге байланысты рольдер;

3. шешім қабылдауға байланысты рольдер.

Бұл рольдер бір-бірімен өте тығыз байланысты және бірлесіп әрекет жасайды. Жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшылық ұйымдағы мәртебесі мен өкілетгілігінің арқасында пайда болады. Олар басшылардың адамдар арасындағы өзара қарым-қатынасын қамтиды. Бұл жеке тұлғалар арасындағы рольдер басшыны мәліметтердің топталу орны ретінде қарастыруға мүмкіндік береді. Ал мұндай мүмкіндік басшыға мәліметтерге байланысты рольде және мәліметтерді өндеу орталығы ретіндегі қызметті бірдей атқаруға жағдай жасайды Жоғарыда айтылған екі рольді қабылдай отырып, басшы шешім қабылдауға байланысты рольді де атқару қабілеттілігіне ие болады; яғни ресурстарды бөлу, қарама-қайшылықтарды реттеу, ұйымның жаңа мүмкіншіліктерін іздеу, ұйым атынан келіссөздер жүргізу.

Басқару еңбегіне ақы төлеу және ынталандыру - мотивацияның негізгі бір түрі болып саналады. Еңбекақы төлеудің қажетті түрлері мен жетілдірілген ынталандыру жүйесін қолдану өз мақсаттарына және де ұйым мақсатына жету үшін жұмысшыларды жұмылдыру қызметі ретінде қарастырылады.

Кез келген басшы, кәсіпкер еңбекақы төлеуді ұымдастыру мәселесімен кездесуіне тура келеді, яғни:

— ұйым қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің түрлері мен жүйесін анықтау;

— басқару қызметкерлерінің еңбекақы мөлшерлерін анықтау

жүйесін жасау;

— ұйым қызметкерлері мен мамандарының жекелеген жетістіктеріне қосымша төлемдерді төлеудің көлемін анықтап, белгілерін жасау;

— қызметкерлерді ақшалай немесе сыйлықтай ынталандыру жүйесін және оның көрсеткіштерін негіздеу.

184

Ұйым қызметіндегі қызметкерлерге еңбекақы төлеудегі толық дербестігі бар басшылар өте жиі кездеседі. Әдетте, заңды мекеме-лерде еңбекақы төлеу жүйесін мемлекет органдары реттеп, бақылап отырады, Олар еңбекақы белгілеген кезде міндетті түрдс индексациялау мен ең төменгі деңгейдегі еңбекақыға сүйенеді, Кәсіпкерлерге еңбекақы төлеу сұрақтары жайында мемлекеттілік пен басқада шектеулер қойылады, яғни еңбек ұжымы мен кәсіпорын әкімшілігі арасындағы шарттардан, кәсіподақпен келісімдерден келіп шығатын шектеуер. Бірақ заңды және басқа да ұйымдардың бар болуы басшылардың еңбекақы телеу сұрақтарына қатысуына мүмкіндігі жоқ деген ұйғарыммен келісуге болмайды.

Жоғары деңгейде мамандандырылған қызметкердің өзінен төмен маманнан еңбекақысы көп болуы тиіс. Еңбекақы деңгейі мотивация теориясында қарастырылғандай болуы керек, яғни қызметкер өзін және отбасын қамтамасыз етуі, кең көлемдегі басқа да қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін оның еңбегінін — ұйымға, қоғамға деген нәтижесі мен маңыздылығының зор болуы қажет,

Еңбекақы орнықты болуы тиіс. Төменгі деңгейдегі жалақы қызметкердің басқа жұмысқа ауысуын немесе табыстық басқа көздерін іздеуте мәжбүр етеді, ал бұл өз кезегінде негізгі жұмыстың тиімділігінің төмендеуіне әкеліп соғады.

Жоғарғы деңгейдегі жалақы көлемімен керек маманды кәсіпорында, ұймда алып қалуға болады. Бірақ та оның тиімсіз жақтарының бар екендігін ұмытпаған жөн. Еңбекақы төлеуге ке~ тетін шығындар өндірілетін өнімнің өзіндік құлына қосылып есеп-телінеді. Сондықтан да, бұл шығындарды жөнсіз арттыру бағаның өсуіне әкеліп соғады. Ал бағаның өсуі нарықтап бәсекелестік

185

күрестің төмен деуіне әсерін тигізеді, осыдан ұйымның алатын пай-

Басқару қызметкерлерінің еңбекақысын екі бөлім тұрғысынан қарастырған жөн. Оның біріншісі—өзгермейтін және кепілдігі бар; ал екіншісі — айнымалы, яғни қол жеткен нәтижелермен байланы-сты. Екінші бөлімді өзгерту арқылы басқару қызметкерлерінің еңбегі мен еңбек өнімділігінің өсуін ынталандыруға; еңбек про-цесіндегі қателіктерді азайтып, сапаны көтеруге; шикізат пен ма-териалдарды үнемдеуге; жоспарлау; бақылау, басқару жұмыстарын жұмыс орындарында орындауға мүмкін жағдайлар пайда болады,

Жақсы нәтижелерге жету еңбек қарқынының әсуімен ілесіп

отырады. Сондықтан еңбек сапасы мен өнімділіктің өсуінің орнын ақша төлеу арқылы толтырьш отыру белгілі бір уақатқа дейін ғана болып отыратын процесс. Белгілі бір мезгілден кейін өте жоғарғы деңгейдегі ақша төлемдері арқылы күш-жігер мен ой шығындарын қайтадан калпына келтіру мүмкіндігінен айырылуға тура келеді. Сондықтан қызметкерлердің шамадан тыс қызмет етуі ешкімге де

пайда әкелмейді.

Қызметкерлерді еңбекке тартуды, ұйымнан жібермеуді және оларды ынталандыру ақшалай жолмен ғана жүзеге асырылу тиісті емес. Басқару қызметкерлерінің еңбегін ынталандырудың қолайлы әдістерін таба білу басшы қызметіндегі маңызды мәселелердің бірі больш табылады,

Басқару қызметін ынталандыратын әдістердің белгілі жиынтығы қолданылады. Республикамыздың және шетел тәжірибелерін зерттеу, олардың кең тараған түрлерін анықтауға мүмкіндік береді. Олар төмендегідей:

1 өндірген өнімге еңбекақы төлеу;

2. істеген күніне карай еңбекақы төлеу;

3. Өндіріс процесін жақсартып, жетілдіргендігіне төленетін

ақшалай төлемдер;

4. Жұмысқа шықпағаны үшін төленетін төлемдер;

5. оқу үшін төленетін төлемдер.

Жанама экономикалық ынталандыру әдістері

1. 
   жеңілдетілген әдіс арқылы тамақтану (льгот арқылы);
   
2. 
   еңбек стажына төленетін қосымша төлемдер;
   

3. премиялар (сыйақтылар)

1. қызмет бойынша жоғарылау;

2. кәсіпорын, ұйым атынан оқыту;

3. еңбек нәтижелігін бағалау

4 еңбек сапалылығын арттыру

5. жұмыс күнінің кестесін жасау арқылы,

Әрқашанда ынталандырудың негізгі көрсеткіші ретінде — ақша қарастырылады. Бірақ Ф. Тейлор, оны еңбекті ынталандыру мен мөлшерлеу жүйесінің бір белігі ретінде қарастырған. Бұл жөнінде

Г, Фордтың ұйғарымында, ақша — ынталандыру мағанасының құрамында белгілі орын алған, Ол: '"Жұмысшы қанша алуға тиіс?" деген сұрақты қарастырмаған, керісінше: "Кәсіпкер қанша төлей алады?" — деген мәселеге көңіл қойған. Жұмыспен қамтамасыз ететін адам еңбекақыны төмендету арқылы ешқандай да пайда көрмейді, - деп Г, Форд жорамалдаған. Алғашқы рет кәсіпорын қызметкерлеріне көп мөлшерде ақша төлеу, сол кәсіпорын өнімінің өтімділігіне әсер етуін де зерттеген Форд болатын. Жан-жақты жоғары деңгейдегі марапаттау; жалпы жақсы тұрмыспен теңбе-тең болып келеді. Жоғары деңгейдегі еңбекақы мөлшері — еңбек өнімділігінің артқаны білдіреді.

Іс жүзінде Г. Форд бір күнгі ең төменгі жалақыны бес долларға дейін көтереді, ал жұмыс күнінің ұзақтығын он сағаттан сегіз сағатқа көшітті. Оның жұмыскерлерді ынталандыру жөніндегі жаңалығы үлкен ризалықпен және де материалдық психологиялық әсерін тигізеді

Фордтық мұндай әрекеттеріне мамандар айтарлықтай жақсы баға берген жоқ. Жұмысшылар қауымы Фордтың неліктен мұндай жалақы белгілегенін түсінген жоқ. Оны жұмыскерлердің өмір сұру деңгейі мүлдем қызықтырғы жоқ. Ол күндік еңбек ақыны бес дол-ларға өсірудің шынайы себебін жасырған жоқ. Г. Форд өзінің жұмыскерлерінің еңбекақы мөлшері, өз қолдарымен жасаған ма-шинаны сатын алатындай жағдайға жеткізуді көздеді.

Сонымен, алғаш рет сыртқы жағдайларға сай материалдық ынталандыру жүйесі арқылы үйлестіру қолданылады, яғни сол кезде кең қолданылатын жүйеден шығу іске асты.

Кейіннен материалдық (ақшалай) ынталандыру жеке адамдарды емес, толықтай топты ынталандыру құралы ретінде қолданыла бастады.

187

ӘДЕВИЕТТЕР

жарғы, 1995,

2. Қазақстан Республикасының Азаматтық Кодексі, Алматы,

Қазақстан, 1995.

3. Қазақстан Республикасында кәсіпкерлікті қолдау мен дамытудың 1994—1996 жылдарға арналған бағдарламасы. Егемен Қазақстан , 25 маусым/.

4.1996 — 1998 жылдарға арналған реформаларды тереңдету жөніндегі Қазақстан, Республикасы үкіметінің іс-қимыл жоспары Егемен Қазастан 1995,23 желтоқсан

5. К.Ә.Назарбаев — "Қазақстанның егеменді мемлекетретінде қальштасуы мен дамуның стратегиясы* Алматы, Дәуір, 1992 ж,

6. Н. Ә. Назарбаев — "Ғасырлар тоғысында". Алматы, Өнер, 1996

ж,

7. Н. Ә. Назарбаев — "Қазақстан -2030 Барлық қазақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әлауқытының артуы". Ел Президентінің Қазақстан халкына Жолдауы, Алматы, 1997.

1992.

негіздер , Алматы, ҚазМБА, 1994.

10. К. В. Бердалиев, С. Ы Өмірзақов — "Менеджмент негіздері"_;

Алматы, ҚазМБА,1994.

11 К. Б. Бердалиев және т. б. — "Басқару негіздері", Алматы

ҚазМБА,1994.

12. Мескон М. X, Альберт М, Хедоури Ф. — "Менеджмент

негіздері", М., Дело,1995.

13. Герчикова И. Н. — "Менеджмент" М. Банки-Биржи, 1994

14. Глухов В. В. — "Менеджмент негіздері" Санкт-Петербург 'Специальная литература , 1994.

15. "Ұйымдарды басқару", Оқулық, Ред. Румянцева 3. П., Соло -матин И. А., М., Инфра — 1995.

16. ВиханскийО.С.,Наумов А.И, — "Менеджмент* М., Высшая

школа, 1994.

17. Кохно П, А және т. б. — "Менеджмент" М., Финансы и стати

стика, 1993

188

оқу құралы (на казахском языке)

Редакторы Т. Жақыпов

Суретшісі Е. Калиев,

Теруші: Т. Н. Володева, Т. А. Гиричева, Т. А, Жамбакиева,

3. А. Ибрагимова, Е. В. Полянская, А. А. Шанбаева.