Қазақстан республикасы білім, МӘдениет

Жоспарлау жүйеге ықпал ететін белсенді басқару процесі болып табылады, сол арқылы белгіленген мақсатқа жету үшін өндірістің даму қарқыны, материалдық көздері мен оны жетілдіру әдістері анықталады, Басқарудың басты функциясы ретінде жоспарлау:

— ұйымның болашақтағы дамуын анықтайды;

— алға қойылған мақсатқа жетудің жолдары мен әдістерін белгілейді;

— міндетті орындауда болуы ықтимал зардаптарды көре білуді қамтиды.

Жоспарлаудың маңызы болып қоршаған сыртқы орта факто-рларының әсері мен ұйымның ішкі мүмкіндіктерін бағалай отырып мақсаттарды белгілеу және сол мақсаттарды жүзеге асыруда тиімді әдіс-жолдарын таңдап алу табылады. Нарық жағдайындағы жоспар өндіріс пен өткізу көрсеткіштерін үнемі қадағалап отыру мақсатында маркетинг жүйесі және бақылау процесімен тығыз байланыста болады. Басқаша айтқанда, жоспарлау мынадай сұрақтарға жауап береді

Біздің қазіргі, бүгінгі күнгі жағдайымыз қандай?

Болашақта біз қандай болуымыз қажет?

Осы жолда нендей кедергілер орын алған?

Мақсатқа жетуге қандай әрекеттер жасағанымыз орынды?

Осыдан барып жоспарлау барысында ұйым деңгейінде жүзеге асырылатын төмендегідей міндеттерді атап өтуге болады.

1. нақтылы мерзім ауқымында белгіленген мақсаттар мен оны орындаудағы іс-әрекеттер;

2. қажет етілетін адамдық материалдық ақпараттық басқа да ресурстары іздестіру;

3. басқару жүйесі мен ұйымдық құрылымды қалыптастыру және ақпараттар тасқынын реттеу;

4. еңбек өнімділігі мен пайда деңгейін арттыру, өндіріс барысы мен құрал-жабдықтарды ұтымды пайдалаңу және жақсарту жол-дарын қарастыру;

5. сенімді бақылау жүйесін қамтамасыз ету арқылы міндеттерді орындауға қол жеткізу.

101

Басшлықтық алдында тұрған проблемалар мен міндеттер әрдайым өзара байланысты әрекеттер жиынтығын талап етеді. Осы тұста жоспарлауды ұйымның даму бағытын белгілейтін кешенді жиықтық ретінде қарастыра отырып, бірқатар бастапқы кезеңдерін атап өтуге болады,

Екінші кезенде бастапқы мақсаттар шеңберінде жалпы ұйымның және оның әрбір бөлімшелерінің нақтылы міндеттері айқындалыньш, олардың орындалу мерзімі белгіленеді. Міндеттерге жағдайдың сай келуі, олардың жүзеге асырылу мүмкіндігінің болуы, нақтылығы және тартымдылығының орын алуы талаптары қойылады.

Үшінші кезеңде анықталған міндеттерді орындауға қажетті іс-әрекеттер жиынтығын ұйымның ішкі және сыртқы жагдайларын ескере отырып қалыптастыру орын алады.

Төртінші кезеңде өткізілген зерттеулер мен болжамдар негізінде қажетті баламаны таңдап алу арқылы жоспарды жасап шығару кезделеді.

Соңғы кезеңде жоспарды жүзеге асыру мен қажет болған жағдайда түзетулер және өзгерістер енгізу әрекеттері орындалады,

Жоспарлаудың негізгі жіктеулері.

Қазіргі кездегі басқару теориясы мен тәжірибесінде стратегиялық жоспарлау, тактикалық жоспарлау, индикативті жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау орын алады,

102

Кәсіпорын (ұйым) деңгейіндегі стратегия.

ІӨНДІРІС:

Өндірістің талап етілетін деңгейі қандай?

Қор мөлшері қанша мерзімге алдын ала есептелгені орынды?

Қаржы салуды қалайша тиімді орындауға болады?

Өндіріс барысына оған еңбек күшінің біліктілігі сай келе ме?

Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін кімнің жасағаны дұрыс?

ІІ.ҚАРЖЫ:

Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері қандай?

Айналым қаражатьш қалайша арттыруға болады?

Қаржы жағдайьш талдауды дамыту жолдары қандай?

Қаржы көздері, ресурстар ауқымы қандай?

ІІІ.МАРКЕТИНГ:

Нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңіл бөлу қажет? Өнімді өткізу саласындағы қаражат қалай бөлінуі керек? Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиіс? Баға саясаты қалайша тиімді жүзеге асырылады? Нарық үлесі мен бәсекелесу қабілеті қандай деңгейде?

IV. ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР:

Персоналды (қызметкер құрамын) оқыту мен дамытудық тиімді шаралары қандай?

103

қандай?

Болашақта қызметкерлерге қандай талаптар қойылады?

Басқаруға қатысуды қалайша дамытуға болады?

V.МӘДЕНИЕТ

Әдеп-ғұрып пен дәстүрді қолдауға қандай шаралар қажет?

Фирма репутациясын (беделін) сақтап қолу жолдары қандай?

Ұйымдағы қарым-қатынасты қалайша жетілдіруге болады?

Қоғамдық пікірді жақсарту шаралары қандай?

Стратегиялық жоспар қабылданған кезде ол бүкіл ұйымның болашағын анықтайтындай, нақтылы деректермен негізделіне отырып, кәсіпорын айқындылығын білдіретіндей жағдайда жоғары басшылықтың ұйғарымымен жүзеге асырады. Аталған жоспар ұйымның барлық дамуын белгілей отырьш, тек қана тұтас, кешенді жиынтық қана емес, сонымен қатар, жағдайға қарай икемді де болуы тиіс. Міне, осының бәрі стратегиялық жоспардың белтілерін анықтап береді,

Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың үлкен маңызы бар, себебі қолда бар ресурстарды тиімді пайдалана отырып, мақсатты орындағанда ғана жоспардық маңызды сипаты болады. Жоспар қабылдағаннан кейін оны орындау бағдарлама, бюджет, әдістермен қатар, тактика, саясат, іс жосығы (процедура) және ереже арқылы жүзеге асырылады.

104

Кішігірім міндеттер мен шектеулі сұрақтарды шешуде орын алатын іс-әрекеттердің нақтылы жиынтығы ереже деп аталады. Ереже арқылы басшылық орындаушының міндеттерін нақтылы белгілеп, барлық күш-жігерді тек шектеулі мақсатты орындауға бағыттайды.

Ереже мен процедура міндеттерді орындауда қызметкерлерге

жоғарғы ықтималды нәтиже беруге тиісті бағытты белгілеуде,

қажетсіз шешімдердің қайталануына жол бермеуде, нақтылы

жағдайда орындаушьшық қимылын болжауда және тура салы-

стырулар жүргізуде маңызды орын алады. Атап көрсететін бір

жағдай, 1994 жылы АҚШ-та өнімді шығарудың қарқынды өсуін

қамтамасыз етуге тиісті өндірісті дамыудың бесжылдық жоспа-

ры қабылданған, Сонымен қатар, батысташ ірі концервдер өз

кәсіпорындарына орта мерзімді жылдық тапсырмалар беріп оты-

рады.

1 Стратегияның дамуында әзірленуі;

2. Орта буындағы басшылықтың қабылдауы;

3. Стратегияға қарағанда, қысқа мерзімге есептелінуі;

4. Нәтижені бағалау тез уақытта нақтылы іс-әрекетгің орын-далуына қарай жүргізілуі,

Ал енді осы белгілеріне қарай тактикалық жоспардың қабылдануы мен бастапқы міндеттерін анықтап өтейік.

Кәсіпорындағы жоспарлар жүйесі барлық қызметті орындаудағы әр қилы басқару саласының нақтылы шектелген әрі жекелеген жоспарларынан тұрады. Осыған орай ұйымда тактикалық жоспарлау шеңберінде арнайы қабылданған өндірістік жоспар, шикізат жоспары, еңбек күшінің жоспары, маркетинг кешенінің жоспары, тауар айналымының жоспары, қысқа мерзімді қаржы жоспары орыналады.

Тәжірибеде басшылық көптеген жоспарларға өзгерістер енгізіп жетілдіріп отырады, яғни басшылық жоспарды үнемі басқарып отыруы тиіс.

105

Индикативті жоспарлау. Қазіргі кездегі өндірістің күрделене түсуі жағдайында айқын экономикалық құрылымдық саясаттың қабылдануы мен жүзеге асырылуын халық шаруашылығының басым салаларының дамуындағы мемлекеттік басқарламаларына негізделген индикативті жоспарсыз елестету қиын. Жоспардың аталған түрі нарықтық экономика кең етек алған көптеген дамыған елдерде қолданылады, Мысалы, Жапонияда үш жолы он жылдақ мемлекеттік жоспар қабылданады. Дегенмен, батыс елдерінде қолданылатын индикативті жоспар біздеті жоспарлардан бірқатар өзгеше болып келеді. Оның себебі қоғамдық және жеке, қысқа мерзімді және ұзақ уақыттағы мүдделерді тепе-теңдікті ұстауда жүйеге әкімшілдік араласу емес, экономикалық реттеу арқылы ыкпал етуінде.

Индикативті жоспар кең мағынасында мемлекеттің әлеуметтік экономикалык, дамуындағы басымдылық (приоритет) пен ғылыми дәлелденген мақсаттарды анықтауды, осыларға байланысты өлшемдер (параметрлер) жүйесін және міндетті орындау әдістерін береді

Жеке аймақтың, кәсіпорынның және азаматтардың құқықтары мен мүдделері сақталына отырып, нарықты экономикада индикативті жоспар арқылы әлеуметтік-экономикалық саясаттың бағыт-бағдарламасы мен оны жүзеге асыру әдістемесі орындалады.

Индикативті жоспарлау жүйесі: стратегиялық, орта, мерзімді және ағымдағы жоспарлардан құралады. Стратегиялық жоспар бөлімдеріне енетіндер: —әлеуметтік-экономикалық жағдайды талдау; — әлеуметтік-экономикалық дамудың тұжырымдамасы; — бастақы макроэкономикалық көрсеткіштер; — ұлттық бағдарлама-

л ар.

Әлеуметтік-экономикалық жағдайды талдау өндіріс мүмкіндіктерінің, экономиканық сыртқы және ішкі даму тенден-цияларының мемлекеттік реттеу жүйесінің нәтижелілігі мен әрекеттілігінің өндіргіш күштердің салалық дамуы мен қозғаласының деңгейін бейнелейді.

Бастапқы макроэкономикалық көрсеткшітер экономикалық даму қарынының болжамын, қоғамдық өндірістің құрылымын,

106

мемлекеттін,, кәсіпорындардың құрылымын, мемлекеттің, ха-лықтың қаржы қорларын анықтайды.

Президент Н. Ә. Назарбаевтың "Қазақстан — 2030, Барлық қазақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-ауқатының артуы" атты Қазақстан халқына Жолдауында айқын көрсетілген,

Ұйым ішіндегі жоспарлау. Жалпы зкономиканық жетістіктері оның әрбір субъектісінің, жекелеген фирмалар мен кәсіп-орындардың өндіріс нәтижесімен анықталады. Сондықтан да қоғамның әлеуметтік-экономикалық дамуында өндіріс саласын басқарудың алғашқы буыны — микродеңгейде немесе ұйымдарда — жоспарлауға маңызды көңіл бөлу қажет.

Ұйым ішіндегі жоспарл ау фирманың сыртқы ортаға бейімделу барысын, мақсаттар мен ықтималды стратегияларды қалыптастыруды және олардың орындалуындағы қажетті іс-қимылды бейнелейді.

Ұйым ішіндегі жоспарлаудың мақсаты; ұйымның сыртқы ор-тасындағы белгісіздік пен тұрақсыздықтың кертартпа зардаптарын жою; күш-жігермен көңіл-күйді негізгі мақсаттарды орындауға бағыттау;экономикалық қызмет жасауды қамтамасыз ету; бақылауды жеңілдету болып табылады,

Фирма деңгейіндегі жоспарлау ұйым болашағын бейнелей отырып келесі кезеңдерден тұрады.

— мүмкіндіктерді бағалау (ресурстар, өндіріс, т.б.)

— нақтылы жоспардың мақсаты мен нәтижесін анықтау;

— жоспардың негізгі көрсеткіштерін бейнелеу;

— іс-әрекеттердің тиімді бағыт-бағдарламасын белгілеу;

— қажетті баламаны таңдап алу;

— жоспардың орындалуын қамтамасыз ету,

Тақырып 4.3.ҰЙЫМДАСТЫРУ ПРОЦЕСІ

Жоспардың ( бағдарламаның) орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды құруды басқарудың маңызды функ-цияларының бірі ұйымдастыру береді. Аталған функцияның мақсаты — басқарушы және басқарылушы жүйелерді, сондай-ақ олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру. Ұйымдастыру еңбекті мамандандыру мен бөлісуді құрай отырып, адамдар еңбегінің тиімділігін арттырады, Әркім өз

108

міндеті мен жауапкершілігін айқын түсініп, осы мақсатта өзгелерен қоян -қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Осыған орай процесс ретінде ұйымдастыру "ұйымдаспаған жүйеден ұйымдасқан жүйеге көшуді" білдіреді. Басқару функциясы ретіндегі ұйымдастырылудың объективтілігі адамдар мен материалдық бөліктердің бірігуі кездейсоқ емес, айта белгілі бір міндетті орындауға және басқару заңдарына бағындырылуына байланысты болады.

I Басқару жүйесін ұйымдастыру;

2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;

3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру.

Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін аяға қойылған міндеттерді шешуге, және оларды мейлінше жақсы атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады. Осы тұста төменгі анықтамаларға көңіл бөлуіміз қажет.

Өкілеттіліктер — ұйым ресурстарын пайдалануда және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда берілетін шектеулі мүмкіндік немесе құқық.

Делегирлеу — мақсаттардың орындалуына толық жауап беретін адамға өкілдік пен шешімдерді жүзеге асыруды жүктеу.

Жауапкерішілік — алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешіміне ауап беру.

Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана жүзеге асады. Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі мүмкін емес. Өкілеттіліктерді беру процесі екі тұжырымдамаға жүгінеді. Классикалық тұжырымдама бойынша, ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан төменгі буынға беріледі және бұл басқару деңгейін анықтайды. Қарама-қарсы немесе өкілеттілікті қабылдау тұжымдамасы кейбір жағдайда орындаушы ұйымдағы өз міндеттерін толық ұғынған кезде басшының берген өкілеттілігін қабылдамай тастайды деген ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген жағдайда өкілеттіліктер шектеулі болып келеді.

109

Өкілеттіліктер және жауапкершілік

Өкілеттілік берудің, яғни басшының әз өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен кезде бағынышты адамдарға артуының зор маңызы бар. Өкілеттілік беру дегеніміз — басқару қызметін бөлісу процесің етене дамыту, Ол басқару жүйесінің икемділігін күшей-теді және штат құрылымын өзгертпей-ақ, шаруашылық жүйесін жаңа проблемаларды шешуге, жедел реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, міндеттердің өкілеттілік пен жауапкершіліктіқ арасында дұрыс ара қатынастық болуы жалпы баскару буындарына және жеке қызметкердің еңбегіне үлкен әсер ететінін атап көрсетуіміз қажет.

Жауапкершілік аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік озбырлық, субъективизм, ойластырылмаған шешімдер жасалуы үшін жағдай туады. Өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің зор болуына да жол беруге болмайды, ол оралымды қимылдап, қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз болып шығады. Сондықтан әрбір орган үшін ғана емес, сонымен бірге, әрбір қызметкер үшін де өздеріне жүктелген міндеттерді мүлтіксіз және мерзімді орындауына жауапкершілікті берілген өкілеттілікке еәйкес белгілеу ұйымдастырудағы өзекті мәселе болып табылады.

Өкілеттіліктер және компетенция

Басқару органына бекітіліп берілген қызмет саласы компетенция (біліктілік) деп түсініледі, ол өзінің функциясын сол қызмет шеңберінде іске асырады, мәселелерді өз бетінше шешіп, тиісті құқыққа ие болады. Басқару органдарының компетенциясын белгілеу оның өкілеттілігі мен міндеттерінің жиынтығын, олардың тиімді арақатынасын белгілеуді білдіреді.Басқару қызметкерін мамандыру біртектес жұмыстарды шоғырландыруға, олардың орындалу әдістері мен тәсілдерін жетілдіруге мүмкіндік береді. Басқару қызметкерлерінің өздеріне жүктелген міндеттерді орындауы, олардың бойында жауапкершілік сезімінің дамуы ең алдымен олардың компетенттілігі мен саналылығына байланысты болады.

110

Өкілеттіліктёр мен билік

Көп жағдайда өкілеттіліктер мен билік ұлштастырылады. Де-генмен, өкілеттілік дегеніміз — ұйым ресурстарын пайдалануда лауазымға берілетін шектеулі кұқық, ал билік — қальштасқан жағдайда нақтылы ықпал әсер ету мүмкіндігі больш табылады. Және де өкілеттілікке ие болмай-ақбилікті жүргізуге болады.

Сонымен, өкілеттілік белгілі лауазьшның нақтылы жағдайда іс-әрекет ету құқығын, ал билік сол іс-әрекеттің нақтылы мүкіндігін береді. Билікті тиімді пайдалану үшін лауазымға берілетін өкілеттілікке сәйкестік қажет және жұмыстың орындалу барысын үздіксіз бақылап отыру туындайды.

Өкілеттіліктердің жіктелінуі

Ұйымдық өкілеттіліктер. Егер де белгілі бір адам ұйым ішінде лауазымға ие болып өз мойнына жауапкершілік артса, жұмысын орындауына қажетті ресурстарды ұйымы толық беруі қажет. Басшылық мұны өкілеттіліктерді делегирлеу және міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады. Айта кетер жәйт, аталған өкілеттілік жеке тұлғаға емес, сол жеке тұлға алып отырган лауазымға беріледі. Бұл көне әскери мақалды еске түсіреді;"Әскери сәлем адамға емес, мундирге беріледі". Адамның қызметі ауысқан кезде ол ескі қызметіндегі өкілеттіліктерін жоғалтьш, жаңа қызметінде жақа өкілеттіліктерге ие болады.

Сызықты (линиялық) өкілеттіліктер. Басшыдан тікелей бағыныштыға және одан әрі қарай берілетін өкілеттіліктер осы-лайша аталады. Сызықтық өкілеттіліктер басшыға алға қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына занды билік жүргізуіне мүмкіндік береді. Аталған өкілеттілігі бар басшының дербес қабылдаған шешімдері ұйымның ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуі қажет. Сызықтық өкілеттілікке сенім көрсету ұйымды басқару деңгейінің иерархиясын құрады. Иерархияның құрылу процесін скалярлық процесс деп атайды.

Әдетте адамдарды басқару өкілеттілігі скалярлы процесс арқылы берілгендіктен, жинақты иерархияны скалярлы тізбек немесе бұйрық тізбегі деп атайды. Бұйрық тізбегінің айқын мысалына әскери ұйымдардағы иерархияны атауға болады. Сенім көрсетілген өкілдерден құрылған бұйрық тізбегі ұсақ ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарға тән болып саналады.

111

Аппаратты өкілеттіліктер

Аппаратты өкілеттіліктер: кеңес беруші, қызмет көрсетуші және жеке аппарат болып жіктеледі.

Кеңес беруші адппарат. Сызықты басшылық арнаулы білімді қажет ететін ерекше проблема туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты негізде жұмысқа шақыра отырып кеңес беруші аппарат құрады. Олардың міндетіне басшылықты өз мамандығы бойынша қызметкерлерді баулу және жетілдіру, жаңа техника және технология, құқық, т.б. салаларда жоғары дәрежеде кеңес беру, үйрету енеді.

Қызмет көрсетуші аппарат қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетингтік зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз ету, экологияны қорғау міндеттерін орындайды.

Жеке аппарат жоғарғы басшының еңбегін тиімді ұйымдастыруға ықпал ететін жеке хатшы мен көмекші қызметкерден құралады. Жеке аппараттың ресми өкілеттілігі болмайды, дегенмен, көптеген мәселелерді шешуде атқаратын мүмкіндігі зор болып келеді.

Ұйымдық құрылымды құру

Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын, оның ішкі және сыртқы ортасына ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен байланыстырылады,

Өзіміз білегіндей, басқарудың ғылым ретінде қальштасуында орын алған процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым құрған кезде қолданылады. Және де бір бюрократтық. (кеңсешілдік) деп аталатын көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бөлінуінің жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс-тұрыс ережелерінің болуымен сипатталады. Сол жүйені М, Вебер "тиімді бюрократия" деп атаған.

112

Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді:

2. Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктіқ тұтастығы;

3. Лауазымға берілетін міндеттердің, өкілеттілік пен жауап-кершіліктің арақатынасының сәйкестілігі;

4. Жұмыс барысын бақылаудың өрістеуі мен үздіксіздігі;

5. Орта өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғары бейімделу қасиетінің болуы.

Басқару құрылымының негізгі типтері

Қазіргі басқару жүйесінің құрылымы мейлінше алуан түрлі, бірақ кез келген жүйенің негізіне сызықтық және функционалдық қағидалар алынған. Осының негізінде әртурлі икемделген құры-лымдар пайда болады.

Сызықтық құрылым. Басқарудың сызықтық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (немесе жеке орындаушы) жоғары органдағы басқарманың (басшының) біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты белімшені басқаруды қамтамасыз етіп” барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады (схема 1),

Басқару функцияларының дамуы мен күрделене түсуіне бай-ланысты линиялық құрылым тиімділігі және қарапайымдылығына қарамастан, кемдгілікке ие болып отыр. Бұл проблема мынада: басшы өзіне бағынышты буындардың жұмысшының барлық мәселелерін білетін болуға тиіс, ал мұның өзін жүзеге асыру қазіргі уақытта іс жүзінде мүмкін емес.

Басқарудың функционалдық құрылымы ілгері қарай жасалған зор қадам болды. Ол өндіріс ауқымының үлғаюының оның техникалық негізінің күрделілене тусуінің болмай қоймайтын нәтижесі еді

Фабриканы басқару үшін басшылық қағидасы ретінде бірінші рет Ф.Тейлор ұсынған функционалдық ұйымдастыру басшылардың мамандандырылуын енгізді. Функщоналдық құрылым бойынша басқару саласында негізгі өндірістік бөлімдермен қатар, функционалдық қызмет көрсететіи жоспарлау, жабдықтау, қаржы, еңбек ақы, кадрлар т.б, бөлімдер құрылып жұмыс жасайды. (схема 2).

113

I Саланы жақсы білетін, сондықтан да неғұрлым білікті шешім қабылдайтын маманның пайда болуы есебінен басқару тиімділш арта туседі. Басқарудың оралымдылығы дамиды.

2. Бұл құрылым ұйым мақсатын орындауға қажетті басқарушылық және өндірістік еңбек бөлінісін қамтамасыз етеді.

8, Сызықтық басшылардың жұмысын жеңілдетіп, олардың тұтас алғанда бүкіл жүйеге қатысты жалпы мәселелерге көбірек көңіл бөлуіне мүмкіндік береді

1. Басқару күрт қиындайды — бағынышты бірінші кезекте кімнің үкімін орындауды, нұсқауларды бір-бірімен қалай үйлестіруді білмейді

2. Функционалдық басқару жағдайында дара басшылық қағидасы сақталмайды.

3. Функционалдық қызметтердің көптігіне қарай шешімдер неғұрлым ұсақ, жеке сипат алады, Мұның өзі басқаруды тым ұсақ, қарапайым, маңызсын әрекетке душар етеді,

Басқару құрылымының бұл түрі сызықтық және функционалдық басқару ұйымдарында пайда болған қиындықтардың әсерінен туындайды. Аталған құрылымды А,Файоль кеңінен насихаттады. Кейде бұл жүйе шоғырланған басшылық жүйесі деп аталады. Сызықтық құрылым негізге алына отырып, маңызды проблемалар бойынша мамандар шоғырланған штабтар құрылады (схема 3). Штабтар білікті шешімдер әзірлейді, дегенмен, бұл шешімдерді сызмқтықбасшы бекітіп, оларды орындау үшін төменгі қабаттарға береді.

Бұл құрылымның басты артықшылығы — шешімдер әзірлеген кезде дара басшылық білікті (компетентті) мамандар қызметімен ұштастырылады. Кемшілігі: проблемалар көп болған жағдайда штаб ұлгая бастайды, қызықтық басшыға түсетін салмақ орасан зор артьш кетеді.

Басқаруды мамандандыру процесінің тереңдеуі басқару жүйесін қиындатып, күрделі жүйелердің икемділігін талап етеді.

114

Осы тұста аталған құрылымдарға жаңа элементтер енгізіледі, олар мыналар:

— өнім бойынша басқару;

— жаңалықтар енгізу қызметі;

— матриалық құрылымдар.

Бағдарламалық — мақсаттық әдістемелерінің дамуына бай-ланысты күрделі техникалық жүйелерді тиімді басқаруға бағыттанған жобалық құрылым орын алады (схема 4). Бұл құры-лымда ғылыми-өндірістік қызметтің барлық саласындағы бүкіл бөлімшелер тікелей бағдарлама басшысына бағынады және бұл жағдай құрылымға артықшылықтар әкеледі. Кемшілігі: бағдарламалар арасындағы қажетті жағдайда мамандарды қайта бөлісудің қиындығы, осыдан туындайтын тиімді еңбек бөлісінің күрделілігі. Жобалау қызметі — уақытша құрылым, дегенмен барлық қажетті ресурстарымен қамтамасыз етіледі. Құрылым өзіне жүктелген міндеттерді орындағаннан кейін не таратылып жіберіледі, не жаңа жоба алады. Жоба бойынша басқару сызықты басшылықты нақтылап, дәлдей түседі және толықтырады.

Өнім бойнша басқару ұйымдағы өндіріс және өткізу сала-ларының бірқатар бұйымғы мамандандырылған жағдайында тиімді болады, Бұл құрылымда нақтылы бұйымды өндіру мен өткізудегі өкілеттілік пен жауапкершілік толықтай бір басшыға беріліп, басқа функционалдық бөлімдер сол өнім бойынша басшылыққа толықтай жауапты болады,

Өнімнің маңыздылығы мен дара басшылық оны өндіру мен өткізудегі қатаң бақылауды орнатып, үлкен нәтижеге қол жеткізеді. Бәсеке жағдайы, технологиямен тұтынушылар талабына тез арада бейімделуге мүмкіндік туындайды. Дегенмен, оның да кемшілігі: әртүрлі өнімді өндірудегі қызметтердің қайталануына байланысты шығындар санының өсуіне және құрал-жабдықтар мен шикізатты барынша пайдалануға мұршаның болмауы болып табылады,

Жаңалықтар тасқыны көп және үнемі болып жататын ұйым-

дарды жаңалықтар енгізу қызметі құрылады. Мұнда ағымдағы

өндіріс сызықтық және функционалдық қызметтердің қарауына

қалады да, бастамаларды жетістіктерді іздестіру барысы арнайы

құрылған жаңалықтар енгізу бөліміне беріледі.

Ұйымдастырудағы мақсаттық басқару мен мамандандырылған бөлімшелерді басқарудың тиімді үйлесімін беретін бірден-бір құрал болып матрицалық құрылым (схема 5). Матрицалық