Қазақстан республикасы білім, МӘдениет

6. Егер көзқарастар көп болса, ең сонынан сөйлеуге тырысыңыз. Себебі, ең соңғы болып айтылған аргументер басқаларға өте жақсы ықпал етеді.

Бұл кезде басшы бағыныштыға ықпал етуі үшін ешқандай қиналмайды. Басшы орындаушының күш-жігеріи белгілі бір бағытқа бұрып, ақпараттармен еркін алмасуды қамтамасыз етеді. Басқаруға бірлесіп қатысқан басшы мен бағыныштылардың арасында ауызбірлік болуы керек,

Үрейлену, марапаттау, дәстүрлер, харизма, салиқалы сенім, көз жеткізу және басқаруға қатынасу — міне, бұлар басшы өз жұмысын-да орындаушылардың қажеттіліктері ретінде қолданатын құралдары, Мұндағы ерекше атап өтетін нәрсе — ол ықпалды қалай тиімді пайдалануға болады деген мәселе. Сонымен, ықпалды тиімді пайдалану үшін:

1. Берілген қажеттілік белсенді және күшті болуы керек;

2. Ықпал етілуге тиісті адам ықпалды белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыру немеее қанағаттандырмаудың көзі ретінде қарастыруы керек;

3. Ықпал етілетін адам өзіне жүктелген міндетті орындаған жағдайда өз қажеттілігігің қанағаттандыру немесе қанағаттандырылмау ықтималдығының жоғары болатындығына сенімді болуы керек;

4. Ықпал етілетін адам өз күш-жігерін міндетті орындауға жұмсай отырьш, басшының сенімінен шығатынына сенімді болуы керек.

154

Әрбір басшы — тәрбиеші Ол қызметкерлердің жеке басына әсер ететіндей, сөйтіп ол адамда сапалылық қалыптастыратындай, еқбекке творчестволық ынта-жігермен таластыратындай, қоғам өміріне белсене қатыстыратындай іскерлікке ие болуы керек.

Басшы шешім қабылдап, оның орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді Әйтсе де, бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару процесінде өзіне тән әдіс-әрекетімен, өзіндік ерекшелігімеи көрінеді. Барлық жағынан ұқсас екі адамның болмайтыны сияқты, бір-бірінен айнымайтьш басшылық стилі де болмайды. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарым-қанынасымен, бүкіл еңбек ұжымның ықпалымен қальштасады.

Стиль ұжымдағы әлеуметтік катынастардың бүкіл біртұтас ықпалъшен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана, Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады.

Басшы еңбегінің тимділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақыты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытымен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау қажеттігі туады.

Лидерлік — бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады,

Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының матанасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1. Жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;

2. Тәртіптілік тәсіл;

3. Жағдайлық тәсіл.

155

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1 Интеллект нен білім деңгейі;

2. Әсерлі сыртқы келбет (бейне);

3. Адалдық;

4. Дұрыс бағыттағы ақыл;

5. Экономикалық және әлеуметтік білім;

6. Өзіне деген сенімділік.

Бірақ әр жағдайда әр түрлі қабілеттілік пен қасиет қажет,

Тәртіптілік тәсіл — басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады, Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни баскарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.

Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда,- бұл — басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы.

Автократикалық және либералдық стильдердің айырмашылығы.

156

Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автокра-тикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие больш, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек, Автократ өзінің өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқащанда өтеуге тырысады.

"Х^и теориясы бойынша:

1. Адамдар әуелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады;

2. Адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, -олар жауапкершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды;

3. Көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді;

4. Адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз өндіруді, байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет.

Осы бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандык,бер-мейді деп айтуға да болады.

Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол иглікті автократ атағына ие болады, Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшының, бейнесі автократикалық басшының бейнесінен бөлек, яғни айырмашы-лықтары бар,

Мак Грегор оларды "У" теориясымен атаған.

1. Еңбек-табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы, жақсы болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады.

2. Егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білгек болса, олар өзін-өзі басқару мен өзін-өзі байқауды қолданады.

3. Мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кезде-седі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады,

Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды.

157

— керек-жарақа (жабдыққа) деген кажеттілік;

— жоғары мақсатты қажеттілік;

— автономиялар;

— өзінше ойын жеткізу қажеттілігі.

Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады. Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа

ие болады.

Басқарушы өз уақытының көп бөлігін байланыстырушы ретінде шығындайды, өндірістік топтық мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді

тандық береді

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық — басқарушының жеке

жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни:

— басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды;

— топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді. Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару және қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады,

қатысуымен сипатталады, ал топтық өзіндік шешім қабылдауга

толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады:

1. Жұмысқа көңіл бөлетін басшылар:

2. Адамға көңіл бөлетін басшылар.

Біріншісі бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады.

Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті — адамдар болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың ара-сындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін басшы — өзара көмекке сүйенеді, жұмыс-шылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді.

158

Осы типтің басшылары ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жүйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі

1. жүйенің басшылары — қанаушы — авторитарлы басшылар.

2. жүйенікі — игілікті — авторитарлы.

Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.

3. жүйенің басқарушылары — консультативті деп аталады.

Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді. Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтық шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын ІУ жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз — қолданбалы. Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушыңың арасындағы өзара қарым-қатынас — өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама-қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған.

Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адам-гершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған мәселелерге көңіл бөледі.

Бірақ Лайкерттіқ қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды.

Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параметрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:

1. Құрылымы;

2. Бағынушыға көңіл бөлуі,

Құрылымы — басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу — адамдарға әсер етуді, ең жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді-өзара қарым-

159

қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулықпен байланыс тәртібін түсіндіреді.

Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру әрекеті басқарушылық тәртібінің бір параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айнымалыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп қөңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген.

Басшының тәртібіне әсер ететін факторлар:

1. Басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық қатынастарын әздерінің басшыларына деген сенімділігін және басшының бағынушыларға жеке тұлға (личность) ретінде тартымдылығын түсіндіреді;

2. Міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіруі, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;

8, Лауазымды өкілеттілік. Бұл — заңды, биліктің көлемі, ол басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі — оның қызметімен байланысты және де формальды ұйымның басшыға көрсететін қолданының деңгейін көрсетеді,

Әр жағдайда өзінің басқару стилі сәйкее келгенімен, өзгенің басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фид-лер атап көрсеткен,

Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни, ол кезде басшыны тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын ұсы-нады.

Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың арасындағыларға тиісті баланспен қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледі,

Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және міндеттері құрылуы немесе құрылмауы, мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен

160

Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатынасы бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың жол-нысана" деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажеті басқару стилін қолдануды ұсынды,

Бұл теория сол ықпалға түсінік беруге тырысады. Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін — бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі мүмкін.

Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының

тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады:

1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі;

2. Бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына қол жеткізу қажет;

3. Бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау;

4. Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау;

5. Мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған:

1. Қолдау стилі;

2. Инструменталды стиль.

Кейінірек Хаус тағы да екі стильді қосты:

— шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

— жетістікке бағытталған стиль.

161

лады.

жағдайлық факторға, тәуелді болады:

1 Бағынушылардың жеке өзіндік қасиеті;

2. Сыртқы орта жағынан талап ету мен әсер ету.

Бағыушыларда өзін сыйлау мен қатарда болу қажеттілігі байқалғанда қолдану стилі, яғни, адамға бағытталған. немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады.

Егер бағынушыдарда автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инетрументальды стильді қалайды

Басқа өзіндің жеке сипаттамасы сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері — бағынушылардың сенімі болын табылады, яғни, олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттамасы "бақылау пункті" деп

атайды.

Фиддердің моделі сияқты бұл тәсіл де қосымша зерттеуді та-

лап етеді,

Поль Херси мен Кен Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны әмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі-орындаушының білімділігіне байланысты.

Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзініқ тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де ауыстырып отыруы мүмкін,

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктіқ төрт стилін атап көрсеткен:

1. Нүсқауберу;

2. Сату;

162

4. Бөлу.

Бұл стиль бағынушылардын нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды.

Тағы да бір басқарушылықтың жағдайлық моделін Виктор Врум мен Филип Иеттон жасап шығарған.

Врум-Йеттонның басшымен шешім қабылдау мүделі — шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл стильдерді қолданады.

А І — Қазіргі кездегі бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз.

А п — Сіз өзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны алып барып, сонан соң сол мәселені шешесіз.

С І — Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке-жеке түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақ олардың бәрін топқа жинамай, түсіндіресіз. Сонан кейін барьш шешім қабылдайсыз, ал о л өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С п. — Сіз мәселені өзіңіздің бір бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсы-ныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол

ІбЗ

өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін

көрсетеді

С ш — Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауға бір келісімге келуге тырысасыздар.

Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар — басқарушы болып сипатталады.

Врум — Йеттонның апталығы бойынша мәселенің белгілері:

1. Сапалы шешімнің мағанасы;

2. Жергілікті хабарламаның бар болуы;

3. Мәселенің құрылымдылығының дәрежесі;

4. Бағынушылардың ұйым мақсаттарымен келісу мәні және олардың шешімді тиімді орындауға қатынасуы;

5. Басшының автократиялық шешімінің бағынушылар арасында қолдауға ие болуының ықтималдылығы өткен тәжірибе негізінде анықталған;

6. Бағынушылардың мотивациялық дәрежесі — ұйымның мақсаттарына жету, яғни, мәселе айтылғыннан кейін олардың тұжырымдалған міндеттерін орындауы;

7. Баламаны таңдау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдылық дәрежесі

Стильдің орнықтылығын ауысатын айнымалылары жағдайының шешім қабылдауына тәуелді.

Лидерліктің жағдайлық тәсілі — басқарушылықтың тиімділігін көтерудің бірнеше түрін ашып керсеткен: 1. Топтарды қайта құру;

2. Міндеттемелерді қайта жобалау;

3. Лауазымды өкілеттіліктің түр өзгерушілігі.

Өте нәтижелі жұмыс істегісі келетін басшы бағынушылардан

кездеген мақсатының бәріне қол жеткізеді, ал өзінің барлық

қызмет істеген кезінде ол қандай да тек бір ғана басқару стилін

қолдана алмайды.

Басшы барлық стильді қолдана білуді және нақты жағдайға

сәйкес келетін әсер ету әдістері мен типтерін тезірек үйренуі керек.

Нағыз нәтижелі немесе тиімді стиль ретінде үйреншікті стиль не-

месе шындыққа бағытталған стиль саналады.

Тақырып. 5.4. БАСҚАРУДАҒЫ ҚАЙШЫЛЫҚТАР

Басқару теориясында көптеген түсініктердегі қайшылықтардың, шиеленістердің де өз алдында анықтамалары мен талқылаулары бар.

Қайшылық дегеніміз — екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақ та немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.

Көптеген адамдар қайшылықтар мен шиеленістерді үстемдік ету, қастандық, тартыс, дау-дамай және жанжал деген түсініктермен салыстырады. Сол себептен оларды болдырмау керек

165

деген тұжырымдамаға келеді. Бірақ ұйымдарда шиеленістердің болмауы мүмкін емес.

Қайшылықтар әрқашан дұрыс мінездемеге ие бола бермейді. Кейбір жағдайларда ол жеке адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсаттарына жетуіне кедергісін тигізеді.

Сонымен, қайшылық; функционалды, яғни ұйым тиімділігінің жоғарылауына әсерін тигізеді немесе дисфункционалды жеке ба-стың қанағаттанбаушылығын төмендетеді, сондай-ақ, топтардың да сұранысын қанағаттандырмайды.

Қайшылықтың негізгі ролі тиімді басқаруға байланысты. Ши-еленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептерін түсіну және қарастыру қажет. Көбінесе, басшылар қайшылықтық болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығыс (дау-дамайдаң) келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленіетердің пайда болуына басқа да фак-торлар әсерлерін тигізді

Басқару жағдайында қайшылықты талқыламас бұрын, біз қайшылықтың типтері (үлгілері), олардың пайда болу себебі мен шешу жағдайларына тоқталамыз.

Қайшылықтардың түрлері

Қайшылықтардың негізгі төрт түрі бар:

1 Ішкі жеке қайшылық;

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4. Топ аралық қайшылық.

Ішкі жеке қайшылық. Бұл үлгі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуеті (потенциалы) басқа қайшылықтың нақты түрімен жалғасады. Бұл үлгінің кең тараған үлгісі ретінде — ролдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесіне қарама-қарсы талаптар қойылады.

166