Жеке (адам) тұлғалар арасындағы қайшылық

Жеке адамдар арасындағы қайшылықтар, сондай-ақ екі адамның түсінбеушілігінен, дауласуынан да пайда болады.

Адамдардың мінез-құлықтары, көзқарастары, рухани жәке мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан, да олар бір-бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен (беталыс) мінез-құлықтарын қалыптастырады. Әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағат-тандырылады, Бірақ топтық күтуі жеке адам күтуі бір-біріне қарама-қарсы болса қайшылықпайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы, топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады.

Шиеленіс лауазымды басшылардың міндеттері арасында да пайда болады.

Топ аралық қайшылық.

Ұйымдар бірнеше топтардан, оның ішінде: ресми және бейресми топтардан құралады. Ең жоғарғы тиімді ұйымдарда да шиеленістер болып тұрады. Егер бейресми ұйымның басшысы әділетсіз болса, олар бәрі бірігіп "өштерін" өндірісті төмендетумен алады.

Топаралық шиеленіс көбінесе линиялық және функционалдық басшылар арасында туады. Линиялық басшылар фукционалдық басшылардың ұсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін және өзінің осы басшыларға тәуелділігі үшін парызы болуы (тәуелділігі ақпараттардың қажеттілігінен туады). Бұл дисфункционалды қайшылықтың нағыз мысалы.

Көбінесе функционалдық топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының әр түрлілігінен пайда болады.

Барлық қайшылықтардың пайда болуының бірнеше себептері бар. Олардың негізгілері тәмендегідей:

1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі:

167

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар;

4. Құндылық кен түсініктер (ұсынулар) айырмашылықтары;

5. Мінез-құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешіліктер;

6. Білім деңгейіндегі өзгешілік;

7, Нашар байланыс (коммуникация).

мандандырылған бөлімшелерге бөлінулері болып табылады, Бұндай бөліну бөлімше мақсаттарын және міндеттерін өздері тұжырым-дауларына әкеп соғады және сол мақсаттардың орындауларына көп көңіл бөлдіреді.

Құндылық айырмашылығы — ең көп тараған қайшылықтық себебі. Мысалы: бағынушы өз ойын әрқашанда айтуына кұқым бар

168

деп есептейді, ал басшы болса — бағынышты өз ойын тек ол адам-нан сұрағанда ғана айтуға құқығы бар деп есептейді,

Жоғырыда қайшылық моделі процесс ретінде бейнеленген. Бұдан байқалатын нәрсе қайшылықтық бір немесе бірнеше көздері басқару процесінде олардың болу мүмкіндіктерін жоғарылатады.

Үлкен қайшылық болуы мүмкін кезде топтар жағдайды одан әрі тереңдетуге тырысуы мүмкін.

Әсері аз қайшылыққа адамдар көп көңіл бөлмейді деп тұжы-рымдайды зерттеушілер.

Бірақ көптеген жағдайларда адамдар келесі адам мақсатына жете алмауы үшін әрекет етеді. Мұндай кезде ол екінші жақ оның ойын қабылдауы үшін әр түрлі ықпал ету құралдарын қолданады (күштеу, салт-дәстүр, сендіру, харизма, көзін жеткізу және қатынасу т. б.).

Қайшылықтық келесі кезеңі оларды басқару больш табылады.

Енді қайшылықтар мен шиеленістерді басқарудың бірнеше әдістерін қарастырамыз.

Қайшылықты басқарудың тиімділігіне байланысты оның салдары функционалды және дисфункционалды болып бөлінеді сонымен бірге, оның келесі әсері қайшылықты болдырмауға немесе оларды жетілдіруге мүмкіндік береді.

Қайшылықтың функционалды салдары — алтау.

Оның біріншісі — мәселе тек қана шешім қабылдауға екі жақтың да адамдарының қатынасуы. Бұл екі жақтың бір-біріне қарсылығын, жауласушылықты жояды.

169

Егер қайшылықты басқарудың тиімді жолдары табылмаса, онда мақсатқа жетуге кедергі жасайтын төмендегідей дисфункционалды салдар пайда болады.

1. Өнім өндірудің төмендеуі, қанағаттанбаушылық т. б,

2. Алдағы уақыттағы достасудың төменгі дәрежесі.

3. Өз тобына қатты берілуі

4. Келесі жақты "жау" ретінде санау, өз мақсатын дұрыс,

өзгенікін бұрыс деп түсіну.

5. Қарсыласушы жақпен жұмыс істеуі мен араласуының кері

бұрылуы.

6. Жауласуларының ұлғаюы.

7. Нағыз проблеманы шешкенге қарағанда, қайшылықтағы жеңіске көп көңіл бөлулері,

І Қайшылық процесінің моделі

Қайшылық игиеленіс жағдайларын басқару

Қайшылық жағдайларын басқарудың бірнеше әдістері бар.

Оларды екі категорияға бөлуге болады: құрылымдық және жеке адамдар стилі арқылы басқару әдісі

Құрылымдық әдіс

Қайшылықтарды құрылымдық әдістер арқылы шешудің төрт түрі бар.

Олар:

1. Жұмыс талабына түсініктемелер беру.

3. Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру.

4. Марапаттау жүйелерінің қолданылуы.

Енді осы әдістерге қысқаша тоқталып өтеміз.

1. Жұмыс талабына түсініктемелер беру әдістері. Дисфун-

кционалды қайшылықты болдырмаудың алдын алуының бірден-

бір басқарудағы тиімді әдісі ретінде осы аталған әдіс қарас-тырылады. Мұнда әрбір қызметкердің және бөлімшеден қандай нәтиже күтілетіні түсіндіріледі.

2. Координациялық және интеграциялық механиздерді қолдану әдістері.

Өте кең механизм — команда тізбегім. Вебер және әкімшілік

мектептері өкілдерінің айтуларынша, өкілеттіктер иерархиясы: адамдардың қарым-қатынастарын қалыптастырады. Мысалы, егер екі немеее одан да көп бағыныштылар бір сұрақты шешу бары-сында көз қарастарында таластар тудырса, ортақ басшы шешім қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.

3. Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыру әдістері. Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылуы үшін бір немесе бірнеше қызметкерлердің, сондай-ақ бөлімшелер мен топтардың күштері бірігуі қажет. Мысалы. өндірістік бөлімшедегі үш смена арасында шиеленіс пайда болса, мақсатты бір бөлімшеге ғана емес, барлықбөлімшелер алдына қоя білу керек.

4. Марапаттау жүйелерін қолдану әдістері. Адамдардың қылықтарына, іс-әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.

171

Марапаттау жалпы ұйымдық мақсатқа жетуге, оның ішінде адамдар өздерін қалай ұстауларына, әрекет жасауына бағыт беріп отырады.

1 "іргені аулақ салу" (бой тарту);

2. "Жуып — шаю", басу (жағымсыз әсерді "жуьш — шаю*) айту;

3. Еріксіз көндіру.

4. Келісімге келу (компромисс)

5. Мәселені шешу.

Енді осы әдістерді қарастырамыз.

1 Алыстау, іргені аулақ салу немесе "шетке шығып кету". Роберт Блэйк және Джейн Мутон шиеленісті шешудің әдісі ретінде "шетке шығып кетуді" немесе кіріспеуді қарастырады.

2. "Жуып — шаю". Бұл әдіс ренжісуге тұрмайды деген сендірумен негізделеді. Блэйк және Мутон былай дегеш "Шиеленіске деген талпынысты суытудың бір түрі *бұл үлкен мағаналы нәрсе емес, немесе ештеңе етпейді, тек қана бүгін болған жақсылықтарды еске алайық" т. б.

3. Еріксіз көндіру. Өз көзқарасын қалай да болса, қадбылдауға көндіру больш табылады. Бұл стиль бағыныштылардың ынтасын

төмендетеді.

4. Келісімге келу. Келесі жақтық көзқарасын, белгілі бір

дәрежеде ғана қабылдау.

Блэйк пен Мутоның айтуынша, бұндай келісімге келу тек

дау-жанжалдан қашу, болып табылады.

5. Мәселені шешу. Екі жаққа да қажетті іс-қимыл мен әрекетті таба білу. Бұл стильде өз мақсатына басқалар арқылы жетуге тырыспайды, керісінше: шиеленісті шешу жолдарын қарастыру арқылы жетеді.

Ұйымдардағы өзгерістерді сәтті өткізудің шаралары. Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моделін жасап шығарған. Ол келесі кестеде көрсетілген және 6 кезеңнен түрады.

І.кезең. Қысым және іздену. Басшы ұйым өзгерісінің қажеттілігін сезіну керек және оны өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсеке, экономикадағы өзгерістер

172

Қайшылықтарды жеке адамдар стилі арқылы шешу

Екі жақтың бір-бірінің көзкарасына

көңіл бөлулер

II кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенімен, проблемаға дәл талдау жасап немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды объективті түрде бағалау үшін сырттан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін.

Ш кезең. Диагностика және ұғыну. Бұл кезеңде басшы қажетті ақпараттарды жннақтайды, проблеманы өзгертуге тиісті жағдайының пайда болу себебін анықтайды. Проблемалар ауқымын анықтау нақты проблемаларды сезінуге мүмкіндік береді.

IV кезең. Жанд шешімді табу және оны орындау

Адам қатынастары мектептері ұйымдық өзгерістерді басқаруда жұмыскерлердің қатынасуын ұсынады немесе талап етеді.

173

Лэрри Грейнер түрлі деңгейлердегі ұйымдар арасында билікті

1. Өкілеттіктерді бөлу. Басқаруға өкілеттіктерді бөлу тұрғысынан қарау-шешімдерді қабылдауға еңбеккерлердің қатысуының жоғарғы дәрежесін көрсетеді. Басшылар мен бағыныштылар бірігіп қажетті өзгерістерді анықтайды, оларды жүзеге асырудың баламаларын жасайды немесе жүзеге асырылуға тиісті әрекеттерге ақыл-кеңес береді.

2. Бір жақты әрекеттер. Өзгерістерді өмірге енгізу үшін заңды биліктерді пайдалану больш табылады. Грейнер пікірінше, "ұйымдық өзгерістер өмірге ұйымдық иерархияның әрбір берілген лауазымдағы өкілеттіктер негізінде енгізіледі". Осы жағынан қарағанда, мәселені анықтау мен шешілу тәсілін биліктің жоғарғы эталондары жасайды да, бақылаудың формальды және нақты емее механизмдері бойынша төменге жібереді.

3. Өкілетгіктерді делегирлеу. Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыруға мұндай тұрғыда қарау жалпы басшылықтың либералдық стиліне сәйкес келеді. Жоғарғы деңгейдегі басшы бағыньштыларға қажетті өзгерістер туралы ақпарат береді де, кейіннен нақты әркеттерді бағалау мен жүзеге асыру үшін өкілеттіктерді делегирлейді.

Грейнердің айтуынша, басшы кейбір персонал мүшелерінің жеке көзқарастарының қалыптасуын камтамасыз етеді де, олардың өмірге енгізілуін қалайды. Адамдар нақты жағдайларды талдай отырып проблемаларды шешуге маманданады және басшы мен ұйым өзгерістерін жүзге асыруға әрқашан дайын болады.

Өкілеттіктерді талдаудың артықшылығы — болашақтағы өзгерістерге қарсыласу мүмкіндігін жояды немесе азайтады және берілген проблема бойынша пікірлердің ауқымды диапазонын

құрады,

Кемшілігі — реакцияның бәсендеуі шешімнің сапасы топтық ойлардың ықпалына тәуелді болуы, сондай-ақ бағыныштылардың ұйымның жалпы мақсаттарына сәйкес баламаларды тандау (нәтижесі) тәжірибесі болмауы мүмкін.

Басшыл ар да, бағыныштылар да кез келген үйреншікті жұмыс әдістерін өзгерткілері келмейді. Қарсылықты жою үшін ең алды-

174

мен адамдар неге өзгерістерді қаламайтындықтарын түсінуге ты-рысу керек.

а) белгісіздік немесе айқындылықтық болмауы; ә) бір нәрсені жоғалту сезімі;

б) өзгеріс ешқандай да жақсылық әкелмейтіндігіне сену.

Айқынсыздық немесе белгісіздікке анықтама берудің қажеттілігі жоқ Әрбір адам қандай да болсын өзгерістің қандай нәтиже

Ұйымдардағы өзгерістерді сәтті өткізудің моделі (үлгіеі)

2-кезең 3-кезең 4-кезен 5-кезе“ 6-кезең

Екшші себеп — өзгерістер жеке басына зиян тигізеді деп сезінеді. Яғни, қандай да бір қажеттіліктің өте аз мөлшерде қанағаттандырылуы мүмкін.

Үшінші себеп — ұйымдар үшін өзгерістің қажеті жок, өзгеріс енгізу мәселені шешпейді, керісінше оны ұлғайтады деп ойлау. Қарсылықтан құтылудың жолдарын іздестіру,

Қарсылықтарды жою немесе азайту үшін қолданылатьш әдістер.

1. Ақпараттарды қалыптастыру және олардың дұрыс берілуі

2. Бағыныштылардың шешім қабылдауға қатынасулары.

3. Жеңілдету мен қолдау-қызметкерлердің жаңа жағдайға жеңіл бейімделуінің құралы болып табылады.

4. Келісім сөздер-жаңашылдықтарды қолдауды қамтамасыз етеді.

5. Толықтыру — жетекші ролді беру.

6. Маневр жасау.

7. Мәжбүр ету.

175

Әрбір жақсы жұмыс жасайтын ұйымдарда да, сол ұйым мүше-леріне теріс әрекет (немесе ықпал) жасайтьш жағдайлар больш тұрады және ол жағдай адамды күйзеліске ұшыратады. Шамадан тыс күйзеліс жеке адам үшін ең жоғарғы қайғыру сатысы болып табылады, ал ол ұйымға да әсерік тигізеді. Сондықтан бұл да фак-тор ретінде қарастырылады.

Стресс — дегеніміз не?

Стресс ~ дегеніміз жиі кездесетін құбылыс. Әрбір адам шамалы күйзелістерді бастарынан өткізіп жатады. Тек шектен асқан күйзелістер жеке адамдар мен ұйымдар үшін мәселелер тудырады.

Басшыға қатысты күйзеліс оның шектен тыс физиологиялық және психологиялық зорланушылығымен сипатталынады.

Физиологиялық күйзеліс белгісіне: жүрек аурулары, мигрень, гипертония т, б, жатады.

Псхиологиялық күйзеліс асқа тәбеттің шаппауы, тез ашула-нушылық депрессия және жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қарау т. б. жатады.

Күйзеліс (стресс) себептері. Стресс ұйым қызметіндегі жағдайларға, әртүрлі факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмірлеріне байланысты болуы мүмкін. Немесе басқаша айтқанда, себептерді екіге бөлеміз: ұйымдық және тұлғалық.