135
- кӛп адамдар қорғалғанды жақсы кӛреді;
- адамдарды еңбек етуге баулу үшін‚ еріксіз кӛндіруді‚ байқау мен жаза қолдану ӛте
қажет.
Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап‚ оның орнына сый ақы қолданып‚ ол игілікті
автократатағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың кӛңілі
мен амандығы жағынан
белсенді қамқорлық кӛрсетеді‚ бірақ шешімді ӛзі қабылдау мен орындау билігін сақтап
қалады.
Жұмысшылар жайында демократиялық басшының‚ бейнесі автократикалық басшының
бейнесінен бӛлек‚ яғни айырмашылықтары бар.
Мак Грегор оларды ±‖У±‖ теориясымен атаған.
1. Еңбек табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы‚ жақсы болса‚ онда адамдар
жауапкершілікті ӛздеріне алып қана қоймай‚ оған олар ұмтылуға тырысады.
2. Егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып‚ оны білген болса‚ олар ӛзін-ӛзі басқару
мен ӛзін-ӛзі байқауды қолданады.
3. Мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі‚ ал орташа адамның
интелектуалды потенциалы бӛлшектеп қана қолданылады.
Демократиялы басшы ӛте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін
қалайды.
Олар тӛменгі
қажеттіліктер;
- керек-жараққа деген қажеттілік;
- жоғары
мақсаттық қажеттілік;
- автономиялар;
- ӛзінше ойын жеткізу қажеттілігі.
Демократиялы басшы бағынушыларға ӛзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.
Демократиялық стиль басым болған жағдайда‚ ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік
жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және
тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.
Басқарушы ӛз уақытының кӛп бӛлігін байланыстырушы ретінде шығындайды‚ ӛндірістік
топтың мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді жәнеде сол
топтың ӛзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді.
Либералды басқарушы -бағынушыларға ӛзінің мақсатын анықтауда және ӛзінің жеке
жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.
Сӛйтіп‚ авторитарлы басқарушылық -басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен
сипатталады‚ яғни;
- басқарушы топтың барлық
стратегиясын анықтайды;
- топтарға ешқандайда ӛкілеттілік бермейді.
Демократиялық басқарушылық биліктің бӛлінуі мен жұмысшылардың басқару ісіне
қатысуымен сипатталады‚ яғни; жауапкершілік жинақталмай‚ таратылады.
Лайкерт ӛзінің зерттеуі негізінде кейбір басшылар бір уақытта адамға да‚ жұмысқа да бірдей
кӛңіл бӛледі деген тұжырым жасады.
Лидерлік стильдерінің ішінен американдық ӛндіріс психологы Лайкертпен жасалған жүйе
кеңінен және жалпы қолдануға қолдау тапты.
Ол менеджменттің тӛрт стильін бӛліп кӛрсетті;
1. Қанаушы -авторитарлы стиль. Бұл стиль менеджерлері ӛзінің шешімдерін
бағыныштыларға жүктеуді‚ ынталандыру үрейлендіру‚ қорқыту арқылы іске асады.
Менеджменттің жоғарғы басшылары үлкен жауапкершілікке ие‚ ал тӛменгі басшылар мүлдем
136
жауапкершілікті алмайды‚ коммуникабельділік жеткіліксіз. Бұл стиль менеджерлері Мак
Грегордың ‖Х‖ теориясынан шығады.
2. Игілікті -авторитарлы стиль. Менеджер бірінші жағдайға қарағанда‚ бағыныштыларға
жағымды қарайды. Ынталандыру марапаттау негізінде іске асырылады. Басқару персоналы
жауапкершілікті алады да‚ бірақ бұл негізінен ортаңғы деңгейлерге қатысты. Бұл стиль ғана
коммуникабельділікпен және топтық жұмыстың шектеулігімен сипатталады.
3. Кеңес беруші -демократиялық стиль. Бұл стиль менеджерлері бағыныштылармен
ақылдасады да және олардың ұсынғандарының ең жақсысын пайдалануға талпынады.
Ынталандыру мұнда тек марапаттау есебінен ғана емес‚ басқаруға қатысудың формасында
болады. Басқару персоналының үлкен бӛлігі ұйымның мақсаттарына жетуге ӛзінің
жауапкершілігін сезінеді. Комуникация жоғарыдан тӛмен және тӛменнен жоғары қарай іске
асырылады. Топтық жұмыстың орташа мүмкіндіктері бар.
4. Демокртиялық стиль немесе топтың қатысу жүйесі. Мұның негізінде бағыныштыларды
ұйымның немесе бӛлімшенің мақсаттарын анықтауға және оларға жетуге бақылауға
қызықтыру жатады. Менеджерлер толығымен бағыныштыларға сенеді. Ынталандыру -ұйым
мақсаттарына негізделген‚ экономикалық ынталандыру есебінен болады. Персонал барлық
деңгейде ұйым мақсаттарына нақты жауапкершілікті сезінеді‚ кӛптеген коммуникативтік
байланыстары бар‚ топтық жұмыстардың үлкен мүмкіндіктері бар. Бұл стиль менеджерлері
Мак Грегордың ‖У‖ теориясынан шығады. Мұндай стильі басым ұйымдар орталықтанбаудың
жоғары дәрежесімен‚ қызметкерлердің шешім қабылдаудағы белсенді қатысуымен
сипатталады. Лайкерт және бірқатар басқада ғалымдар мұндай жүйе ұйым пайдасына кӛңіл
бӛлетін басшылар үшін ең тиімді болады деп санады. Осыған қарамастан‚ Лайкерт
тұжырымдары барлық жағдайларға қолданбалы емес.
3 Басқарудың корпоративтік мәдениеті
Басқару стильдері‚ қанағаттанарлық және ӛнімділік арасындағы тәуелділікті табу‚ үшін тӛрт
жағдайлық тәсілдер жасалынады. Олар Фидлер бойынша басшылықтың жағдайлық тәсілі‚
‖жол-мақсат‖ атты Митчел-Хаус тәсілі‚ Поль Херси және Кен Бланшардың ӛмірлік цикл
теориясы‚ және Виктор Врулдың шешім қабылдау тәсілі.
Фидлердің үлгісі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол үлгі жағдайға кӛп кӛңіл
бӛліп‚ басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген.
Басшының тәртібіне әсер
ететін факторлар;
- басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы
қарым-қатынас;
- міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіруі‚ оның дәл тұжырымдалуы
мен құрылымдылығы;
- Лауазымды ӛкілеттілік. Бұл -заңды биліктің кӛлемі‚ ол басқарушының сыйақыны
қолдану мүмкіндігі -оның қызметімен байланысты жәнеде ресми ұйымның басшыға
кӛрсететін қолднуының деңгейін кӛрсетеді.
Фидлердің ұйғаруы бойынша‚ адам ӛзінің басқару стильін жағдайға бейімдей алмайды‚ яғни
ол кезде басшыны тұрақты басқару стильіне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын
ұсынады.
Бұл басшының жеке қасиеттерімен‚ сол жағдайға ұсынылған талаптардың арасындағыларға
тиісті баланспен қамтамасыз етеді‚ ал мұның ӛзі жоғары ӛнімділік пен қанағаттанарлық
деңгейге әкеледі.
Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және
міндеттері құрылуы немесе құрылмауы мүмкін‚ ал басшының лауазымды ӛкілеттілігі үлкен
және кіші болуы мүмкін. Осы үш ӛлшемнің әр түрлі байланысы сегіз потенциалды
басқарушылық стильін беруі мүмкін.
