127
3. Мақсаттардағы
айырмашылықтар;
4. Құндылық пен түсiнiктер айырмашылықтары;
5. Мiнез-құлық үлгiсi, ӛнегесiндегi ӛзгешелiктер;
6. Бiлiм деңгейiндегi ӛзгешелiк;
7. Нашар байланыс.
1. Ресурстарды бӛлу. Әрбір басшы ұйым мақсатына тиімді жолмен жету үшін топтар
арасында материалдар‚ адамдар ресурстарын‚ қаржыларды бӛлулері керек. Бір топқа
кӛбірек‚ ал екіншісіне азырақ кӛңіл бӛлу шиеленіске әкеп соқтырады. Сондықтан басшы әр
шешімді дәлелді‚ тиянақты қабылдауы қажет.
2. Тапсырмалардың ӛзара тәуелділігі. Топтардың тапсырманы орындаулары жеке адаммен
топтың байланысынан туады. Барлық ұйымдар бір-бірімен тығыз элементтер арқылы
байланысқан жүйе болғандықтан‚ бір бӛлімшенің немесе бір адамның теріс байланысы
шиеленіс тудырады.
3. Мақсаттардағы айырмашылықтар. Ұйымдардағы қайшылықтардың ұлғаюының бір
себебі -ол ұйым ішіндегі мамандандырылған бӛлімшелерге бӛлінулері болып табылады.
Мұндай бӛліну бӛлімше мақсаттарын және міндеттерін ӛздері тұжырымдауларына әкеп
соғады және сол мақсаттардың орындауларына кӛп кӛңіл бӛлдіреді.
4. Құндылықтар мен ұсыныстар айырмашылықтары. Адамдар болып жатқан
жағдайларды обьективті түрде бағалаудың орнына -тек ӛз кӛзқарасы мен пікірі арқылы
жеке басымен топ қажеттілігіне байланысты ситуацияны ғана пайымдайды.
5. Мінез құлық ӛзгерісіндегі айырмашылық және ӛмірлік тәжірибе. Әрбір сӛзді ӛзгеше‚
ауыр қабылдап‚ оған агрессия және ӛшпенділік‚ қастық‚ жаулық сезіммен қарайтын
адамдар кездеседі. Сондай адамдар айналасында қайшылықтармен шиеленістер және
даулар туғызады.
6. Білім деңгейіндегі ӛзгешелік. Қойылған мақсаттарды орындау шараларын жүргізу
барысындағы талаптарға сай білімсіздік.
7. Нашар байланыс. Хабарларды дұрыс жеткізбеу және бұрмалау шиеленістің негізгі себеп
салдарының бірі.
Қайшылықтың функциональды салдары:
1. Мәселе тек қана шешiм қабылдауға екi
жақтың да адамдарының қатысуы;
2. Екi жақтың бiрлесiп қоян-қолтық жұмыс iстеуi;
3. Топтың ой-пiкiрі бұл шешім қабылдау процессінің сапасын жақсартуы мүмкін.
Қайшылық арқылы топ мүшелері‚ шешім орындалмай тұрып‚ мүмкін
проблемалардың орындалуына жағдай жасауы мүмкін.
4. Шешiмдердiң альтернативасының болуы;
5. Шешiмдердiң орындалуына баға беретiн критерийлер;
6. Екi жақтың бiр-бiрiне тәуелдiлiгi.
Қайшылықтың дисфункциональды салдары:
1. Қанағаттанбаушылық‚ кадрлар ағымының ӛсуі және ӛнімділіктің тӛмендеуі;
2. Болашақтағы бірлесіп жұмыс істеудің тӛменгі
дәрежесі;
3. Ӛз тобына қатты берiлуi және ұйымның басқа топтарымен ӛнімсіз бәсекелестік;
4. Келесi жақты «жау» ретiнде санау, ӛз мақсатын дұрыс, ӛзгенiкiн бұрыс деп түсiну;
5. Қарсыласушы жақпен жұмыс iстеуi мен араласуының керi бұрылуы;
6. Жауласушылардың ұлғаюы;
7. Нағыз проблеманы
шешкенге қарағанда, қайшылықтағы жеңiске кӛп кӛңiл бӛлулер.
Қайшылықты жағдайлармен басқару.
128
Менеджер қайшылықтарды болдырмауы емес‚ онымен басқаруды және оны тиімді қолдана
білуі тиіс. Сондай жағдайда менеджер жұмысы келесі кезектілікпен іске асырылады;
- қайшылықтың пайда болу себептерін зерттеу;
- қайшылыққа қатысушылар
санын шектеу;
- қайшылықты талдау;
- қайшылықтарды шешу.
Ұйымдық қайшылықтарды шешу үшін екі әдіс кеңінен қолданылады;
құрылымдылық және
жеке адамдар стильі.
Құрылымдық әдістер. Бұл әдістер дами бастаған қайшылықтарды шешу үшін ұйымдық
құрылымдағы ӛзгерістерді пайдаланумен байланысты. Олар қайшылықтың интенсивтілігін
тӛмендетуге бағытталған.
Қайшылықты құрылымдылық әдістер арқылы шешудің тӛрт түрін қарастырайық;
1. Жұмыс талабына түсініктемелер беру әдістері. Қызметкерлердің жұмыс нәтижелерінің
деңгейі нақты параметрлермен анықталады‚ әртүрлі ақпараттар қайнар кӛздерімен
қабылдаушы анықталады‚ оны ұсыну мерзімдері‚ сондай-ақ саясат‚ процедура және ережелер
нақты анықталады. Мұнда әрбір қызметкерден және бӛлімшеден қандай нәтиже күтілетіні
түсіндіріледі.
2. Координациялық және интеграциялық механизмдерді қолдану әдістері. Дара басшылық
принципі қайшылықты жағдайларды басқару үшін иерархияны қолдануды жеңілдетеді.
Қайшылықты жағдайдан құтылуға қарсыласушы бӛлімшелер үшін арнаулы интеграциялық
механизмді енгізуге кӛмектеседі. Мысалы‚ егер екі немесе оданда кӛп бағыныштылар бір
сұрақты шешу барысында кӛз қарастарында таластар туса‚ ортақ басшы шешім қабылдау
арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.
3. Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыру әдістері. Осыған орай жалпы ұйым
үшін нақты қалыптастырылған мақсаттарды белгілеу‚ бӛлімше басшыларына ұйымның
барлық қызметінің табысын қамтамасыз ететін шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Мысалы‚
ӛндірістік бӛлімшедегі үш смена арасында шиеленіс пайда болса‚ мақсатты бір бӛлімшеге
ғана емес‚ барлық бӛлімшелер алдына қоя білуі керек;
4. Марапаттау жүйелерін қолдану әдістері. Марапаттау кӛмегімен адамдардың жүріс-
тұрысына ықпал етуге болады‚ ол қайшылықтың дисфункционалды салдарынан құтылуға
болады. Марапаттау жүйесі жалпы мақсаттарға жетуге‚ проблемаларды шешуге кешенді түрде
ӛз үлесін қосатын‚ адамдарға марапаттауға бағытталуы тиіс және керісінше жаман мінез-
құлқы үшін айыппұлмен жазалау керек.
Жеке адамдар стильі арқылы басқару әдістері. Егер сіз қайшылықты жағдайда болған
болсаңыз‚ проблеманы тиімді шешу үшін‚ ӛзіңіздің стильіңізді‚
қайшылыққа қатысты басқа
адамдар стильін‚ сондай-ақ қайшылықтың ӛзінің табиғатын ескере отырып‚ мінез-
құлықтың нақты стильін таңдау қажет. К.У.Томас және Р.Х.Килменн қайшылықты
жағдайлардағы мінез-құлықтың бес типтік стильін бӛліп кӛрсетті. Олардың жүйесі кез
келген адамның қайшылықтың жалпы қайнар кӛздері бар қайшылықты түскен жағдайда екі
және одан да кӛп жақтардың мүдделерінің сай келмеуіне нысаналауға мүмкіндік береді.
Кез келген адамның қайшылықта ӛзін ұстау стильі келесілермен анықталады;
- жеке мүдделерді қанағаттандыру ӛлшемі;
- әрекеттердің белсенділігі немесе пассивтілігі;
- басқа жақтың мүдделерін қанағаттандыру ӛлшемі;
- жеке немесе бірлескен әрекеттермен.
