39
-
обеспечить процента охвата работников, прошедших обучение в течение года, на
руководящем и управленческом уровне – не менее 50%, на исполнительском уровне – не
менее 70%;
-
повысить профессионализм работников всех уровней управления на основе
дальнейшего развития корпоративной системы непрерывного образования, охватывающей
все категории персонала и все уровни управления (расходы на обучение – не менее 5% от
ФОТ);
-
повысить результативность работы на всех уровнях;
-
привлечение на работу «лучших из лучших» и обеспечить эффективное
использование их возможностей и потенциала;
-
организовать сотрудничество с ведущими учебными заведениями Республики
Казахстан в области профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
-
создать учебные центры по подготовке и переподготовке технических кадров.
После того, как нефтяная компания вкладывает средства в поиск и обучение
работников, способных проводить в жизнь стратегию компании, компания не должна
потерять этих работников. Она должна ставить перед собой задачу разработать стратегию
вознаграждения, которая даст работникам стимул остаться в компании и достичь высокого
уровня производительности.
При этом обучение и развитие персонала нефтяных компаний должно основываться
на конкретных принципах (таблица 1).
Таблица 1
Принципы обучения и развития персонала компании
Принципы
Характеристика
Системность
все элементы системы профессионального обучения и
профессионального развития должны быть подчинены
стратегической цели компании
Динамичность и гибкость
корректировка целей и изменение задач компании должны
приводить к изменению в целях, направлениях, приоритетах,
методах и формах обучения
Систематичность и непрерывность
обучение и развитие должны носить не эпизодичный, а
систематичный, плановый характер
Результативность
обучение и развитие должны сопровождаться четкими
измеряемыми критериями оценки достигнутых результатов
Практическая направленность
обучение и развитие должны ориентироваться, прежде всего,
на формирование профессиональных и деловых навыков
Совместная ответственность
ответственность за эффективность обучения несут
обучающийся работник, тренер (преподаватель),
руководитель структурного подразделения, департамент
управления человеческими ресурсами
Примечание – Составлено авторами.
4. Создание эффективной системы общего вознаграждения и мотивации:
- внедрить
систему
мотивации, предусматривающей
предоставления
вознаграждения в соответствии с оценкой достижения целевых количественных и
качественных показателей (в том числе внедрение системы сбалансированных показателей
(ССП) в целях вовлечения каждого сотрудника компаний в процесс исполнения стратегии
развития компании);
- разработать мотивационные карты ключевых показателей деятельности
(количественных и качественных) руководящих работников компаний, по каждому из
40
секторов деятельности (бизнесам), их каскадирование до уровня руководителей структурных
подразделений;
- внедрить единую политику оплаты труда и мотивации;
- использовать гибкую систему премирования с целью наиболее полного учета
индивидуального трудового вклада каждого работника;
- установить уровень заработной платы в зависимости от знаний и опыта работника,
уровня его ответственности, сложности и объема работ [2].
Так, новые задачи нефтебизнеса, новые формы организации производства, внедрений
инноваций в производственную практику, технологии и модели управления актуализировали
потребность в приведении квалификационных требований к работникам нефтяных компаний
в соответствие с изменяющимися условиями. Появились новые формы «освоения новых
производств» – освоение по кластерному методу, организация по выпуску модулей и блоков.
Это новые подходы, которые требуют высокой квалификации специалистов, выпуск
продукции с высокой добавочной стоимостью, привлечения передовых технологий.
Литература:
1. Issayeva B. Status and perspectives of innovative development of oil and gas companies in the
Republic of Kazakhstan //Journal Global Awareness. – Italy, Rome, 2013. - P. 20.
2. «Стратегия инновационного-технологического развития АО НК «КазМунайГаз» на 2014-
2018 годы», одобренная решением Правления КМГ (протокол №87 от 26.12.13 г.) и согласованная с
Министерством индустрии и новых технологий Республики Казахстан.
АЙМАҚТЫҚ ЛОГИСТИКАЛЫҚ ЖҮЙЕЛЕРДІҢ ДАМУЫ
Шарипбекова К.Е., Раимбеков Ж.С.
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті, Астана,
Қазақстан Республикасы
Е-mail: kunduz.sharipbekova@gmail.com, zh_raimbekov@mail.ru
Дүниежүзілік Сауда ұйымына кіргелі Қазақстан Республикасы үшін заманауи
логистиканың дамуына үлкен мүмкіндіктер ашылуда. Логистикалық жүйелердің тиімді
құрылымдауы кеңеюде жəне күрделі нысанға айналуда. Атап айтқанда, тек экономикалық
аспектілеріне ғана емес, сонымен қатар əлеуметтік, технологиялық жəне экологиялық
мəселелерге де əсер етуде.
Мысал ретінде, аймақтық логистикалық жүйелердің дамуын айтуға болады. Олар
аймақтар арасында логистикалық инфрақұрылымды құруға жəне оны дамытуға ықпал етеді,
оның ішінде жабдықтау тізбегінің функциялары шеңберінде қоймалау, тарату, бөлу секілді
үдерістері арқылы жергілікті экономикалық жүйелердің интеграцияланған құрылымға
көшуді білдіреді [1].
Сонымен қатар, жаһандану жеткізу тізбегінің жүйелерінде коммуникациялық
технологияларды қарқынды дамытудың салдарынан қазіргі заманғы қалалық логистикалық
орталықтардың қалыптасуына жəне оның дамуына əсер етеді.
Аймақтық логистикалық жүйелер дегеніміз – əмбебап (көп) өңірлік материалдық
ағындардың, ақпараттың қатысуымен жүзеге асатын күрделі стохастикалық жүйелер, əр
өңірде əлеуметтік, экономикалық жəне географиялық факторлардың ерекшеліктерінен
құралатын, бірріккен өнімдер, баға саясаты, логистикалық делдалдар мен басқа да аймақтық
сипаттамалары арқылы сұраныс пен ұсынысқа анықтайтын жүйелер. Олар аймақтық көлік
коммуникация, көліктік-операциялық компаниялар, сондай-ақ логистикалық делдалдар,
инфрақұрылым мен өндірістің жəне аймақтық тарату жүйелерінің техникалық базасына əсер
етеді.
