Рахымбаев а. Б

– 
қызметкерлерге
, 
басшылыққа
 
алатын
 
ережелер
 
олар
 
туралы
 
ақпарат
 
беру
; 
– 
имандылықты
 
нығайту
 
жəне
 
қатынастарды
 
жақсарту
. 
Осы
 
нұсқаның
 
басты
 
жетіспеушіліктерінің
 
қатарына
 
төмендегілерді
 
жатқызуға
 
болады
: 
– 
компанияны
 
байланыстыруға
 
болатын
 
жəне
 
неден
 
құтылу
 
қиын
 
келісім
 
шарт
 (
шарт
) 
түрін
 
қабылдаудың
 
қиындығы
; 
– 
болашақта
 
пайда
 
болуы
 
мүмкін
 
мəселелерді
 
анықтаумен
 
қиындықтар
; 
– 
жағдай
 
өзгергенде
 
жазбаша
 
рəсімделген
 
кадр
 
саясаты
   
қолайсыз
 
болуы
 
мүмкін
; 
– 
жазбаша
 
түр
 
жұмсақ
 
емес
 
жəне
 
жеке
 
жағдайларда
 
менеджердің
 
жағдайын
 
шектеуі
 
мүмкін
. 
Ірі
 
компаниялардың
 
көпшілігі
 
жазбаша
 
түрді
 
қолдайды
. 
Төменде
 
келтірілген
 
қызметтердің
 
бəрін
 
кез
-
келген
 
кадр
 
қызметіне
 
қолдану
 
қажет
 
емес
. 
Бұл
 
тізбе
 
əдетте
 
кадрлық
 
қызметтер
 
жеткілікті
 
анықталған
 
компанияларда
 
көрініс
 
береді
. 
Жолдау
. 
Бұл
 
қызмет
 
шегінде
 
келесі
 
мəселелер
 
шешіледі
: 
– 
жұмыс
 
күшін
 
жоспарлау
; 
– 
жұмыспен
 
қамту
 
жəне
 
басқа
 
жұмыс
 
күші
 
көздері
 
бойынша
  
министрлікпен
 
байланыс
; 
– 
компанияның
 
жалдау
 
жағдайын
 
қолдану
; 
– 
үміткерлерді
 
сұрау
, 
сұхбат
, 
ауыстыру
, 
босату
; 
– 
қызметке
 
кірісу
 
жəне
 
көтеру
 
туралы
 
бұйрықтар
; 
– 
кадрлар
 
санағы
 (
статистикасы
); 
– 
жалдаушымен
 
сұхбат
; 
– 
қызметкерлер
 
дəйектілімі
; 
– 
жұмыс
 
уақыты
 
жəне
 
сабақтан
 
тыс
; 
– 
жалдау
, 
туралы
 
заңнама
; 
– 
еңбек
 
ресурстарымен
 
байланысты
 
органдардың
 
қатысуы
. 
Оқыту
 
жəне
 
дайындық
: 
– 
инструктармен
 
қамтамасыз
 
ету
; 
– 
жаңа
 
жүйелерді
 
енгізу
; 
– 
білімді
 
көтеруге
 
қызметкерлерді
 
тарту
; 
– 
менеджментті
 
дамыту
; 
– 
бақылау
; 
– 
оқу
 
үрдісін
 
қамтамасыз
 
ету
. 
Еңбекке
 
ақы
 
төлеу
. 
Осы
 
мəселе
 
бойынша
: 
– 
компаниядағы
 
еңбек
 
ақысын
 
əкімшіліктендіру
 
жəне
 
құрылымын
 
шолу
; 
– 
дифференцияланған
 
еңбекке
 
ақы
 
төлеуді
 
жүргізу
 
жəне
 
бақылау
; 
 
73

– 
еңбекке
 
ақы
 
төлеу
 
мəселесі
 
бойынша
 
ақыл
-
кеңес
 
беру
 
(
қажетінше
). 
Өндірістік
 
қатынастар
 
бірқатар
 
сыртқы
 
жəне
 
ішкі
 
сəттерді
 
қосады
: 
– 
өндіріс
 
үрдісін
 
қамтамасыз
 
ету
; 
– 
кəсіподақтармен
 
келіссөздер
; 
– 
келісу
 
процедуралары
 
бойынша
 
ақпаратпен
 
қамтамасыз
 
ету
; 
– 
жұмыс
 
кеңестері
 
түріндегі
 
бірлескен
 
органдар
 
құру
; 
– 
компанияның
 
кадр
 
саясатын
 
түсіндіру
 
жəне
 
тарату
; 
– 
сыртқы
 
келіссөздерде
 
компания
 
өкілі
 
ретінде
 
сөйлеу
; 
– 
еңбек
 
заңнамасы
 
бойынша
 
кеңестер
 
беру
. 
Денсаулық
 
сақтау
 
жəне
 
əлеуметтік
 
мəселелер
. 
Мұнда
 
жатады
: 
– 
буфеттер
, 
дəрігерлік
 
орындар
, 
зейнетақы
 
қорларын
 
ұйымдастыру
; 
– 
заң
 
көмегі
 
жəне
 
жеке
 
мəселелер
 
бойынша
 
басқа
 
қызметтер
; 
– 
көлік
, 
баспана
, 
сауда
; 
– 
кəсіпорындар
 
туралы
 
жəне
 
кеңселерді
, 
дүкендерді
 
орналастыру
 
туралы
 
заңдарды
 
қолдану
; 
– 
бақытсыз
 
жағдайлардың
 
алдын
 
алу
 
жəне
 
қауіпсіздік
 
техникасының
 
жұмысына
 
қатысу
; 
– 
жұмыс
 
істейтіндерге
 
өтем
 
ақы
 
төлеу
. 
Кадрларды
 
басқарушының
 
міндеттері
. 
Кадрларды
 
басқарушының
 
жауап
 
беретін
 
мəселелері
: 
– 
кадрлар
 
бөлімінің
 
жұмысы
; 
– 
кадр
 
саясаты
 
мəселелері
 
бойынша
 
жоғары
 
басшылықпен
 
кеңесу
; 
– 
кадр
 
мəселелері
 
бойынша
 
желілік
 
басшылармен
 
кеңесу
; 
– 
үзілістер
 
ұйымдастыру
; 
– 
кадр
 
саясатын
 
барлық
 
қызметкерлерге
 
жеткізу
; 
– 
жұмыс
 
күнін
 
жоспарлау
; 
– 
келіссөздер
 
жəне
 
өндірістік
 
қатынастар
; 
– 
сыртқы
 
жəне
 
ішкі
 
деңгейде
 
компания
 
өкілі
 
ретінде
 
қатысу
. 
А
. 
Хоскинг
 
осылай
 
жазады
. 
Кадрларды
 
басқарушы
  (
кадр
 
қызметшінің
 
жетекшісі
) 
ұйымда
 
екіжақты
 
рөл
 
ойнайды
. 
Ол
 
өзіндік
 
бөлімшеге
  (
бөлімге
, 
басқармаға
) 
қатысты
 
тораптық
 
менеджер
 
болып
 
табылады
 
жəне
 
басқа
 
бөлімдермен
 
штаттық
 
қатынасқа
 
ие
. 
Тараптық
 
менеджмент
, 
штаттық
 
менеджмент
 – 
кеңестер
. 
Линиялық
 
менеджерлер
 
қызметкерлерді
 
басқарудың
 
бірыңғай
 
жүйесін
 
жасағанда
 
дейін
. 
Кадрларды
 
басқарудағы
 
арнаулы
 
қызметтердің
 
міндеттері
: 
– 
адам
 
қажеттіктерін
 
саналы
 
қанағаттандыру
; 
– 
нəтиже
 
мен
 
əділеттікке
 
қол
 
жеткізу
. 
Кадрларды
 
басқару
 
сатылары
. 
Мұнда
 
негізгі
 3 
кезеңді
 
бөлуге
 
болады
. 
Ахуалды
 
талдау
 
компания
 
жоспарынан
 
компанияның
 
жұмыс
 
 
74

күшіне
 
қажеттіктерін
 
анықтауды
, 
тұтынуды
 
болжауды
 
жəне
 
өндіріс
 
жоспарларын
, 
қолма
-
қол
 
жұмыс
 
күшінің
 
нашар
 
жəне
 
күшті
 
жақтарын
 
талдауды
 
қосады
. 
Осы
 
кезеңнің
   
құрамдас
 
бөлігі
 – 
жұмыс
 
күшінің
 
жарамдылығын
 
талдау
. 
Мақсат
 
қою
. 
Кадр
 
саясаты
 
мен
 
оның
 
мақсаттары
 
компанияның
 
мақсатына
 
сəйкес
 
келуі
 
тиіс
. 
Бақылау
-
орындауды
 
мақсатпен
 
салыстыру
. 
Кадрларды
 
басқаруға
 
ұжымдық
 
жауапкершілік
. 
Еңбек
 
ресурстарын
 
жоспарлау
 
үрдісі
. 
Еңбек
 
ресурстарына
 
қажеттікті
 
анқтау
. 
Жұмыс
 
күшін
 
пайдалану
. 
Еңбек
 
өнімділігі
 
əр
 
түрлі
 
əдістермен
 
бағаланады
. 
Еңбек
 
ресурстарын
 
дамыту
. 
Ең
 
басты
 
дəлел
 – 
əр
 
қызметкер
 
бүкіл
 
қызметінде
 
əр
 
түрлі
 
жағрафиялық
 
орындарда
 
орналасқан
 
фриманың
 
бір
 
бөлімшесінен
 
екінші
 
бөлімшесіне
 
ауыса
 
беретінін
 
біледі
. 
Сонымен
 
қатар
 
біраз
 
жапондық
 
фирмаларда
 
ротация
 
барлық
 
қызметкерлердің
 
бүкіл
 
еңбек
 
өміріне
 
таратылады
. 
Инженер
-
электрик
 
схеманы
 
жобалаудан
 
құрастыруға
 
немесе
 
өндіріске
 
жіберілуі
 
мүмкін
 
жаңа
 
станоктарға
 
ауысуы
 
мүмкін
, 
басшыларды
 
бизнестің
 
барлық
 
салаларына
 
ауыстыруға
 
болады
. 
Адамдар
 
əрқашан
 
бір
 
мамандық
 
бойынша
 
жұмыс
 
істесе
, 
бүкіл
 
фирманың
 
болашағы
 
емес
, 
бір
 
мамандыққа
 
байланысты
 
шектеулі
 
мақсат
 
қалыптасу
 
беталысы
 
байқалады
. 
Оларда
 
адамдар
 
мен
 
мекеме
 
ішінде
 
басқа
 
мамандарға
 
тиімді
 
көмек
 
көрсетіп
 
мəселелерді
 
шешетін
 
білім
 
жоқ
. 
Келесі
 
басты
 
əдіс
 – 
жұмыс
 
процесінде
 
басқарушы
 
кадр
 
дауындау
. 
Кейбір
 
фирмалар
 
жаңа
 
басшыларға
 
ешқандай
 
жаңалығы
 
жоқ
 
жұмысты
 
тапсырып
, 
басшылардың
 
көңілі
 
қалады
. 
Осы
 
мəселені
 
түсіне
 
отырып
 
АТТ
, «Procter and Gamble», «Ford» 
сияқты
 
жеке
 
компаниялар
 
жаңа
 
басшыларға
 
бастапқыдан
 
қабілеттерін
 
сынайтын
, 
бірақ
 
күшіне
 
сай
 
жауапты
 
жұмыс
 
тапсырады
. 
Бастапқыда
 
мұндай
 
тағайындау
 
жауапты
 
жедел
 
қызметпен
 
байланысты
, 
ал
 
бір
 
жылдан
 
кейін
 
тұрақты
 
бөлімшені
 
басқару
 
қарастырылады
. 
Зерттеулердің
 
бірінде
 
жаңа
 
менеджерлерді
 
оқыту
 
процесінде
 
талап
 
қою
 
деңгейі
 
мен
 
қызмет
 
бойынша
 
алға
 
басуда
 
тығыз
 
байланыс
 
анықталды
. 
Бастапқыдан
 
анағұрлым
 
қиын
 
тапсырма
 
берілген
 
тұлғалар
 
жеңілдеу
 
тапсырма
 
берілгендерге
 
қарағанда
 
өздерінде
 
əлдеқайда
 
жоғары
 
жұмыс
 
сапасын
 
қалыптастырған
. 
Менеджерлердің
 
алғашқы
 
тобы
 
қызметте
 
əлдеқайда
 
тез
 
жылжыған
. 
Қызмет
 
бойынша
 
алға
 
жылжуды
 
басқару
. 
Басқарушы
 
кадрды
 
дайындау
 
жөніндегі
 
бағдарламаны
 
жетілдіру
 
үшін
 70-
ші
 
жылдардың
 
басында
 
көптеген
 
компаниялар
 
мен
 
кеңесші
 
фирмалар
 
карьераны
 
 
75

басқару
 
бойынша
, 
яғни
 
қызметте
 
алға
 
жылжу
 
бағдарламасын
 
жетілдірді
. 
Автордың
 
бірі
 
карьераны
 
басқару
 
ұғымын
 
қызмет
 
бойынша
 
жұмыскерлердің
 
ресми
 
алға
 
жылжу
 
бағдарламасы
 
ретінде
 
анықтап
 
қызметкерлердің
 
барлық
 
қабілеттерінің
 
ашылуына
 
жəне
 
оларды
 
(
мекеме
 
тұрғысынан
) 
қолайлы
 
қолдануына
 
септігін
 
тигізеді
. 
Қызмет
 
бойынша
 
алға
 
жылжуды
 
басқару
 
бағдарламасы
 
мекеменің
 
өз
 
қызметкерлерінің
 
қабілетін
 
толықтай
 
пайдалануына
 
көмектеседі
, 
ал
 
қызметкерлерге
 
өздерінің
 
қабілеттерін
 
толықтай
 
қолдануына
 
мүмкіндік
 
береді
. 
Ресми
 
қызмет
 
бойынша
 
алға
 
жылжуды
 
басқару
 
бағдарламасы
 
адамдардың
 
мекмедегі
 
жұмысын
 
жеке
 
тұлға
 
ғана
 
емес
, 
мекеменің
 
де
 
жетілуіне
 
септігін
 
тигізетін
 
əр
 
түрлі
 
лауазымдарға
 
ауысу
 
топтамасы
 
ретінде
 
қабылдауына
 
мүмкіндік
 
береді
. 
Мұның
 
үлкен
 
мəні
 
бар
, 
себебі
 
зерттеулер
 
бойынша
 
адамдар
 
өзінің
 
карьерасына
 
селқос
 
қарайтынын
 
анықтады
. 
Олар
 
карьера
 
туралы
 
басты
 
шешімдер
 
өздерінің
 
мүддесімен
, 
талаптарымен
 
жəне
 
мақсаттарымен
 
емес
, 
басқа
 
адамдармен
 
осы
 
саладағы
 
зерттеушілер
 
мен
 
басылым
 
авторларының
 
ойынша
 
қызмет
 
бойынша
 
алға
 
жылжу
 
бағдарламасының
 
нəтижесі
 
мекеменің
   
мүддесіне
 
шын
 
берілу
, 
мотивацияны
, 
еңбек
 
өнімділігін
 
көтеру
, 
кадрлардың
 
жиі
 
ауысуын
 
азайту
 
жəне
 
қызметкерлердің
 
қабілеттерін
 
толықтай
 
пайдалану
 
болып
 
табылады
. 
Еңбек
 
жолақысын
 
төлеу
 
саласында
 
мекеме
 
басшысы
 
барлық
 
категориядағы
 
жұмыс
 
істеушілерге
 
икемді
 
еңбек
 
жалақысын
, 
сонымен
 
қатар
 
сыйақы
 
төлеу
 
жүйесін
 
жетілдіруі
 
қажет
. 
Бұл
 
жүйедегі
 
жауап
 
беретін
 
сұрақтар
: 
Не
 
үшін
 
біз
 
жалақы
 
аламыз
? – 
шығарған
 
өнімнің
 
саны
  (
қызметкердің
 
мамандығын
 
ескере
 
отырып
, 
тарифті
 
сетка
 
бойынша
 
еңбек
 
жалақысын
 
төлеудің
 
кесімді
 
жүйесі
) 
жəне
 
жұмыс
 
істелген
 
уақыт
 (
уақыт
 
бойынша
 «
айлық
» 
жүйесі
)  «
Не
 
үшін
 
біз
 
сыйақы
 
аламыз
?» – 
жоспарды
 
асыра
 
орындау
, 
қорды
 
үнемдеу
, (
еңбектің
) 
өнімнің
 
жоғары
 
саласы
. 
Əрине
, 
кесімді
 
жүйе
 
өнімнің
 
көлемі
 
емес
, 
сапасы
 
басты
 
болып
 
табылатын
 
жүйеде
 
белгіленеді
. 
А
. 
Хостинг
 
еңбекақыны
 
төлеу
 
саласында
 
компанияның
 
саясаты
 
екі
 
басты
 
мақсатты
 
ұстануы
 
қажет
. 
Біріншіден
, 
қызметкерлердің
 
тиімді
 
құрылымын
 
қолдау
 
жəне
 
жалдаған
 
жұмысшы
 
күшін
 
жеңілдету
 
үшін
 
лайықты
 
жолақы
 
төлеу
 
деңгейін
 
қамтамасыз
 
ету
 
қажет
, 
екіншіден
, 
дағдыларын
 
жетілдіру
 
жəне
 
қосымша
 
жауапкершілікке
 
лайықты
 
жалақымен
 
қамтамасыз
 
ете
 
отырып
, 
компания
 
ішінде
 
адамдарды
 
алға
 
жылжуға
 
ниеттендіру
 
қажет
, – 
депесептейді
. 
Осы
 
мақсаттарға
 
жету
 
келесі
 
басты
 
кезеңдерді
 
кіріктіреді
: 
– 
еңбек
 
нарығында
 
қажетті
 
дағды
 
түрінің
 
мүмкіндігі
; 
 
76

– 
кадрды
 
жетілдіруге
 
жағдай
 
жасамайтын
 
өзгешелікті
 
нивелирлеуге
 
талпынған
 
салық
 
салудың
 
жоғарғы
 
деңгейінде
 
əсер
 
ету
; 
 – 
жолақыны
 
анықтау
 
базасы
 
жəне
 
жолдаудың
 
əр
 
түрлі
 
жағдайлары
. 
Басшылық
 
негативті
 
жəне
 
қысқа
 
мерзімді
 
нəтижелерде
 
өнімділікті
 
қамтамасыз
 
етуде
 
болашақ
 
жігерді
 
бұзбайтын
 
сыйлық
 
беру
 
жүйесін
 
құруы
 
қажет
. 
Əсіресе
 
бұл
 
басқарудың
 
жоғарғы
 
эталонына
 
сыйақы
 
беруіне
 
байланысты
. 
Экономист
 
Л
. 
Туроу
: 
егер
 
жеке
 
пайдасының
 
азаюына
 
əкеліп
 
соқса
, 
жоғарғы
 
əкімшіліктің
 
қайсысы
 
болашаққа
 
қарайды
. 
Тек
 
қана
 
əулие
. 
Бірақ
 
əулиелер
 
өте
 
көп
 
емес
 
қой
 – 
дейді
. 
Дж
. 
Риггз
 
бен
 
Х
. 
Феликс
, 
басшылықтың
 
жолақысы
 
өкімділікке
 
байланыстылығын
 
қарастыра
 
келіп
, 
өнімділіктің
 
ұзақ
 
жəне
 
қалыпты
 
өсуін
 
қамтамасыз
 
ету
 
үшін
 
көптеген
 
америкалық
 
мекемелер
 
басты
 
мəселесін
 
шешу
 
үшін
 
жоғарғы
 
лауазымдағы
 
басшыларға
 
сыйақы
 
беру
 
оларды
 
бірден
 
жақын
 
арада
 
нəтижеге
 
жетуге
 
ынталандыратынын
 
жазды
. 
Мұндай
 
беталысты
 
түзету
 
үшін
 
келесі
 
шаралар
 
ұсынылады
. 
Сыйақы
 
жүйесін
 
алып
 
тастап
, 
экономика
 
саласында
 
алып
 
отырған
 
лайықты
 
орын
 
мен
 
белгілеріне
 
байланысты
 
жеңілдіктерді
 
ғана
 
қалдырып
, 
басшының
 
мамандығын
 
ескере
 
отырып
 
тек
 
қана
 
жолақы
 
төлеу
 
қажет
. 
Жапондықтар
 
мен
 
европалық
 
компаниялардың
 
көпшілігі
 
жоғары
 
лауазымдағы
 
басшыларды
 
ынталандыру
 
үшін
 
ешқандай
 
сыйақы
 
жүйесін
 
енгізу
 
қажет
 
емес
 
деп
 
есептейді
. 
Ынталандыру
 
жүйесінің
 
негізіне
 
нақты
 
стратегиялық
 
мақсаттарды
 
іске
 
асыруды
, 
сонымен
 
қатар
  (
инфляцияны
 
есепке
 
ала
 
отырып
) 
туыс
 
компаниялардың
 
пайдасы
 
мен
 
компания
 
пайдасын
 
салыстыру
, 
сонымен
 
бірге
 
өндіріс
 
тиімділігі
, 
қызметтің
 
диверсификациясы
, 
жаңа
 
өнімді
 
енгізу
 
сияқты
 
компанияның
 
ішкі
 
өркендеуі
 
бойынша
 
біраз
 
шарттар
 
қою
 
қажет
. 
Компания
 
директорлары
 
копания
 
қызметінің
 
нақты
 
мақсаттарын
 
анықтауға
 
жауапты
, 
олар
 
тұжырымды
 
болуы
 
қажет
. 
Қосымша
 
сыйақының
 
негізіне
 
өз
 
орнынан
 
кеткен
 
басшыдан
 
кейін
 
бірнеше
 
жылдағы
 
фирманың
 
пайда
 
деңгейін
 
көрсету
. 
Келісім
-
шарт
 
мерзімі
 
аяқталғаннан
 
кейін
 
белгілі
 
мерзімге
 
жоғарғы
 
лауазымды
 
басшылармен
 
келісім
 
жасау
 
үшін
 
альтернативті
 
ұсыныс
 
жасалады
. 
Осылайша
 
үш
 
жылдық
 
келісім
-
шартта
 
қосымша
 
сыйақы
 
басшыға
 
келісім
-
шартта
 
көрсетілгендей
 
фирма
 
қызметінің
 
көрсеткіштері
 
төртінші
, 
бесінші
 
жəне
 
алтыншы
 
жылдары
 
талаптарға
 
жауап
 
берсе
 
ғана
 
төленетін
 
болады
. 
Болашақтағы
 
пайдаға
 
сыйақы
 
жүйесінің
 
теориялық
 
бағытталуы
 
қорды
 
тиімді
 
пайдалану
 
мəселесін
 
қарастыратын
 
шеңберде
 
мерзімді
 
создыруға
 
мүмкіндік
 
береді
, 
ал
 
 
77

қызметтің
 
кепілдік
 
мерзімі
 
көзге
 
түсетін
 
белсенділікті
 
көрсету
 
талпынысын
 
жояды
. 
Тəртіп
 
бойынша
 
өнімділіктің
 
өсуіне
 
себебін
 
тигізетін
 
жағдайда
 
ғана
 
марапаттау
 
қажет
. 
Егер
 
өнім
 
сыртқа
 
қанағаттанарлық
 
қарқынмен
 
шығып
, 
бірақ
 
бұл
 
жағдайда
 
материалдық
 
шығын
 
өте
 
жоғары
 
болса
, 
дана
 
болудың
 
қажеті
 
де
 
жоқ
, 
бар
 
ынтаны
 
материалдық
 
шығынды
 
төмендетуге
 
жұмылдыру
 
қажет
. 
Бірақ
 
иілмейтін
, 
қатаң
 
ынталандыру
 
бағдарламалары
 
бұрынғыдай
 
өнімнің
 
өте
 
жоғары
 
мөлшерде
 
шығаруы
 
үшін
 
ғана
 
мадақтан
 
алады
. 
Марапаттау
 
түсінікті
 
іс
-
əрекеттермен
 
байланысты
 
болуы
 
қажет
. 
Егер
 
осыған
 
жетсе
, 
бəрі
 
де
 
жасалады
. 
Мысалы
: 
егер
 
жұмысшы
 
бір
 
ай
 
жұмысқа
 
кешікпесе
 
жəне
 
жұмысты
 
жібермесе
, 
əр
 
ай
 
сайын
 
болатын
 
100 
долларлық
 
ұтысы
 
бар
 
лотереяға
 
қатыса
 
алады
. 
Қызметкерлерді
 
тəрбиелеуде
 
шешуші
 
фактор
 – 
уақытылық
, 
қолаулы
 
оқиға
 
болғаннан
 
кейін
 
тез
 
арада
 
ақшалай
 
сыйақы
 
немесе
 
иықтан
 
қағу
 
болса
 
да
, 
сыйлық
 
берілуі
 
қажет
. 
Қызығушылық
 
таныту
 
үшін
 
сыйлықтар
 
жиі
 
болуы
 
қажет
. 
Ең
 
бастысы
 
серпілістің
 
тез
 
арада
 
болуы
. 
Ал
 
К
. 
Татеиси
 
жолақыны
 
төлеуді
 
ұйымдастыру
 
туралы
  «
Омрон
» 
фирмасындағы
 
материалдық
 
жүйесін
 
қарастыра
 
келіп
, 
былай
 
деп
 
жазады
. 
Осы
 
жүйе
 
бойынша
 
қызметкерлерге
 
сыйақы
 
төлеу
 
түсетін
 
пайда
 
мен
 
қосымша
 
құнына
 
байланысты
. 
Қосымша
 
ақы
 
өзі
 
өндірістің
 
шығынын
 
қысқартуға
 
байланысты
. 
Қосымша
 
ақы
 
алғанда
 
əкімшілік
 
қызметінің
 
тиімділігі
 
ерекше
 
орын
 
алады
. 
Бірақ
, 
компанияның
 
көпшілік
 
қызметкерлері
, 
əсіресе
 
өнімді
 
өткізумен
 
жəне
 
тұтынушымен
 
байланыстылар
, 
онымен
 
айналысуға
 
ниеттері
 
жоқ
. 
Мысалы
: 
қарызға
 
пайыздық
 
ақы
 
алуға
 
келгенде
, 
шешімді
 
қаржы
 
қызметкерлері
 
мен
 
əкімшілік
 
шығарады
; 
қызметкерлер
 
мұндай
 
мəселелерді
 
шеше
 
алмайды
. 
Фабрикада
 
жұмыс
 
істейтіндер
 
экономикалық
 
фактор
 
əсерімен
 
болып
 
жатқан
 
капиталға
 
пайыздық
 
ақының
 
өзгеруімен
 
істері
 
жоқ
. 
Бұл
 
өзгерістер
 
пайданың
 
көтерілуіне
 
немесе
 
өсуіне
 
əсерін
 
тигізеді
, 
бірақ
 
өндірістегі
 
жұмыскер
 
жеке
 
пайдасының
 
көтерілуіне
, 
немесе
 
төмендеуіне
 
бұл
 
ешқандай
 
себеп
 
болып
 
табылмайтынына
 
сенімді
. 
Алғашқы
 
рет
 
К
. 
Татеиси
  «
үлкен
 
жалақы
 – 
үлкен
 
тиімділік
» 
доктринасымен
 
Англияда
 20-
жылдары
 
басылып
 
шыққан
  «
Жоғары
 
жалақының
 
сыры
» 
атты
 
кітапты
 
оқып
 
шыққаннан
 
кейін
 
танысты
. 
Бұл
 
кітапта
 
алғашқы
 
дүниежүзілік
 
соғыстан
 
кейін
 
америкалық
 
өндірісінің
 
өркендеуін
 
анықтайтын
 
факторлармен
 
танысу
 
үшін
 
ағылшын
 
үкіметінің
 
тапсыруымен
 
АҚШ
 
барған
 
бес
 
инженердің
 
тұжырымдары
 
жазылған
. 
Осы
 
факторлардан
 
ең
 
бастысы
 – 
өндіріс
 
жұмысшылары
 
 
78

жалақысының
 
жоғары
 
болуы
. 
Өндіріске
 
енгізу
 
барысында
 
өндірістік
 
шығынның
 
төмендігі
 
себеп
 
болды
. 
Автоматизациялаудың
 
детройттық
 
жүйесі
 
жəне
 
халықтың
 
сатып
 
алу
 
қабілетін
 
көтерді
, 
бұл
 
бизнеске
 
пайдалы
 
еді
. 
Бұл
 
былай
 
жасалды
. 
Бұл
 
көп
 
тауер
 
нарықта
 
сатып
 
алынып
, 
жоғарғы
 
жолақы
 
төленуіне
 
себепкер
 
болды
. 
Барлық
 
компаниялар
 
үлкен
 
пайда
 
мен
 
кіріс
 
тауып
 
жалақыны
 
көтеруіне
 
мүмкіндіктері
 
болды
. 
Американдық
 
өркендеудің
 
сыры
 – 
жоғары
 
жалақы
. 
Кітаптың
 
авторлары
 
мынадай
 
қорытындыға
 
келді
. 
К
 
Татеиси
 
«
Омрон
» 
өндірісіндей
  «
үлкен
 
жалақы
 – 
үлкен
 
тиімділік
» 
принципін
 
өндіру
 
тəжірибесін
 
баяндай
 
келіп
 
жалақының
 
жоғарғы
 
деңгейі
 
тиімділіктің
 
жоғарғы
 
деңгейін
 
болжайды
 
немесе
 
бұл
 
күйреуге
 
əкеледі
. 
Жалақыны
 
анықтаудың
 
ең
 
бастысы
 – 
жұмысшының
 
жұмысын
 
дұрыс
 
бағалау
. 
Егер
 
жалақы
 
ынта
 
мен
 
қабілетіне
 
сай
 
болса
, 
демек
 
міндетті
 
түрде
 
фирмаға
 
дарынды
 
адамдары
 
тартады
. 
Соның
 
өзінде
 
еңбек
 
өнімділігінің
 
көзі
 
жалақыда
 
екенін
 
ескеру
 
қажет
. 
Сондықтан
 
ол
 
жан
-
жақты
 
есептеу
 
мен
 
бағалауды
 
қажет
 
етеді
. 
Əсіресе
 
ынта
 
мен
 
қыбілет
 
деңгейін
 
анықтауға
 
байқап
 
қараған
 
жөн
. 
Бұл
 
жерде
 
нақты
 
бір
 
рецепт
 
жоқ
. 
К
. 
Татеиси
 
ынта
 
мен
 
бағалаудың
 
біршама
 
əдістерін
 
қолданып
, 
олардың
 
барлығы
 
да
 
шартты
 
жəне
 
нақты
 
тұжырым
 
жасау
 
мүмкін
 
емес
 
деген
 
қорытынды
 
жасады
. 
Соңында
 
тоқтаған
 
əдісі
 
жасалған
 
еңбек
 
пен
 
сипатын
 
объективті
 
жəне
 
нақты
 
анықтауда
 
жəне
 
оны
 
жан
-
жақты
 
деңгейдің
 
жоғары
 
болуы
, 
дарынды
 
адамдардың
 
мүмкіндігі
 
мен
 
қабілеттерінің
 
ашылуына
 
ынталандырады
 
жəне
 
керісінше
: 
ойластырылмаған
 
бірдей
 
теңестіру
 
жүйесі
 
дарынды
 
адамдарды
 
қорқытады
 – 
олар
 
кетіп
 
қалады
. 
Компания
 
үшін
 
одан
 
жаман
 
болуы
 
мүмкін
 
емес
. 
 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: