279
I жүйенің басшылары – қанаушы-авторитарлы басшылар
II жүйенікі – игілікті-авторитарлы.
Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларымен авторитарлы
қатынасты қолдауы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына
рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Марапаттау арқылы
немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.
III жүйенің басқарушылары – кеңес беруші деп аталады. Оларға
бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді.
Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген
нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.
Топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді
қабылдауға қатысуын IV жүйе түсіндіреді.
Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл
басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен
бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас, өзара сенімді
және ресми.
Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа
бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама-қарсы. Ал
шешім қабылдау орталықсыздандырылған.
Төменгі буынның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын
адамгершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған
проблемаларға көңіл бөледі.
Бірақ, Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайға қолдануға
болмайды.
Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылардың тәртібін
екі параметрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:
1. құрылым;
2. бағынушыға көңіл бөлуі.
Құрылым – басшының топтар қызметін ұйымдастырып,
жоспарлап және сол топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін
түсіндіреді.
Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғарғы
деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді, өзара қарым-
қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен
бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс
тәртібін түсіндіреді.
Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу».
280
Нәтижелі жетекші және жағдайлық тәсілдер
Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру
әрекеті басқарушының тәртібінің бір параметріне көңіл бөледі,
яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал, өте кеш зерттелген
жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ
басқадай айнымалыларды ескермеген.
Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес
қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл бөліп, басшының тәртібіне
әсер ететін үш факторды айқындап берген.
Басшының тәртібіне әсер ететін факторлар:
1. Басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-
қатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық
қатынастарын, өздерінің басшыларына деген сенімділігін және
басшының бағынушыларға жеке тұлға ретінде тартымдылығын
түсіндіреді;
2. Міндеттің құрылымы – дағдылы міндеттерді түсіндіруі,
оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;
3. Лауазымды өкілеттілік. Бұл – заңды биліктің көлемі,
ол басқарушының марапаттауды қолдану мүмкіндігі – оның
қызметімен байланысты және де ресми ұйымның басшыға
көрсететін қолдауының деңгейін көрсетеді.
Әр жағдайға өзінің басқару стилі сәйкес келгенімен, өзгенің
басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер
атап көрсеткен.
Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін
жағдайға бейімдей алмайды, яғни ол кезде басшыны тұрақты басқару
стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналыстыруын ұсынады.
Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған
талаптардың арасындағыларға тиісті теңгеріммен қамтамасыз етеді,
ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлыққа әкеледі.
Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас
жақсы және жаман болуы мүмкін, міндеттері құрылған және
құрылмағанда болуы мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі
үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы
сегіз әлуетті басқарушылық стилін беруі мүмкін.
Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ
басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.
Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердің
281
моделіне көп ұқсас және де күту теориясына да көп ұқсастығы
бар, мотивацияға да қатынасы бар модельді Теренс Митчел мен
Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол-нысана» деп аталған
тәсілдері басқарушы жағдайға байланысты қажетті басқару стилін
қолдануды ұсынды.
Бұл теория сол ықпалға түсунішілік беруге тырысады.
Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін – бұл теория
түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттылығы мен
еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып басшы бағынушыларды
ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы мүмкін, яғни осы
мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі.
Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының
тәсілдеріне немесе жолдарына әсер етуі мүмкін:
1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі.
2. Бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауы қажет.
3. Бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге
бағыттау.
4. Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра
алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау.
5. Мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін
қанағаттандыру.
Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін
қарастырған: қолдау стилі және инструментальды стиль.
Қолдау стилі – адамға бағытталған немесе адамгершілік
қатынастар стилімен теңбе-тең. Инструментальды стиль – жұмысқа
немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе-тең.
Кейінірек Хаус тағы да екі стильді қосты:
- шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу
стилі;
- жетістікке бағытталған стиль.
Қатысуды көтермелейтін стильде, басқараушы өзінде бар
ақпаратпен бағынушылары арасында бөлісіп және идеялары
мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына
қолдауын сипаттайды. Кеңес беруге күшті акцент жасалады.
Жетістікке бағытталған стиль – бағынушыларының алдында
едәуір шиеленіскен мақсат қою мен және олар өздерінің толық
мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуі сипатталады.
Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі – екі
Достарыңызбен бөлісу: |
