Дуглас Макгрегор «Х» және «У» теориясы деп атаған негізгі осы екі факторды қолдану мүмкін деп тұжырымдады.
«Х» теориясы:
1.Адам әуелі жұмыс істеуді жек көреді және жұмыстан аулақтау болады;
2.Жұмыс істеуді қаншалықты адам жек көрсе де, оны мәжбүрлеу керек, бақылауға алу, жаза қолданумен қорқыту керек;
3.Орташа адам оны басқару керек деп ойлайды.
«Х» іске асыру теориясы таза авторитарлық басқарма стилі, абыздың байыпты орталықтандыруын сипаттайды, қатал тексеріспен биік аталған параметрлер.
«У» теориясы:
1.Жұмыс адамға ойын сияқты;
2.Адам өзін – өзі басқаруды және өзін-өзі бақылауды, қызмет етіп мақсаттарға жету;
3.Ортаның адамы оның аулақтау көңілі жауапкершілік сияқты ескі түңілістің ереже нәтижесін жауапкершілікпен қарауға тырысады және жоғарыдан жаман орындаушы шақырылады.
Басқарманың бұқарашыл стилімен болып табылатын және өкілдіктің делегациясын, қарым-қатынастың жақсартуының «У» теорияы ұжымда тұжырымдайды.
Макгрегордың екі қағидасы тіршілікке деген құқығы тең, тым таза көріністе тәжірибеде кездеспейді. Iс жүзiнде, басқарудың стильлерiнiң комбинациясы орын алатын, алайда, олардың өздерi басқаруды теорияның дамытуына қатты ықпал негiзiнен көрсеттi. «Х» теориясы және «У» теориясы жоғары деңгейлi «кнута» және «пряника» теорияларын қайталайды, басқаруда әбден қартырақ санауға болады. Басқаруды қатты стиль өте (кейбiр экономикалық жүйелер, тек қана мұндай шарттарда жұмыс iстейдi) өте қолайсыз ахуалда, қолайлы жағдайда тиiмдi жұмсақ стиль қажеттi. «Кнут» және «Пряник» теориясына дәл қазiр тиiстi түзетулер енгiзiлген. Әрбiр фирма олардың өз жұмыс жасауының ерекше ерекшелiктерiне бейiмдендiредi.
Өнеркәсiптiк өндiрiсiнiң саласындағы конкуренттiктерi кепiлдiкпен қолынан келетiн қолдану 3 факторлары болды:
1.Инновацияның процессi, жаңа нәрсе өңдеуi;
2.Жұмыс қызыметшiсiнiң тұрақты қайта үйретуi (бiлiмдердiң Кез келген жиынын 5 жылдар бойы ескiредi);
3.ЭЕМдi негiзде автоматты өндiрiске бұрылыс. Сонымен бiрге басқаруды теорияның эволюциясы адам факторында негiзделгенi анық. Сол американдық Том Питере және Ненси Остин деген ғалымдары фирма бәсекеге түсе алатынырағы ғана емес, тез дамиды да өз қызыметшiсiне көңiл бөлу болып қалыптасады. Басқаруды қазiргi шетел үлгiлерi дегенмен не-онда екiталай iшкi ерекшелiктiң есепке алуысыз тұрады.
Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын – «F» теориясын ұсынады. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т. б.). жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы жоғарыда толық айтылған.
Басқару функциясы – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған функциясының бірыңғай тұтас синтезделуін және интеграциялануын басшылық деп атайды.
Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті атқарады. Бұл функция өте қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілерімен істес болуына тура келеді.
Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.
Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекетінің сипатына сапалық өзгеріс енгізетіндігін ескеруі тиіс. Әрі мұның өзі жұмыскерлердің ынта ықыласына, талап – тілегі мен мотивтеріне терең ықпал етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені білімді, білікті жұмыскерлерді басқару едәуір күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы біршама творчестволық, тартымды, әрі нәтижелі болады.
Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар 16–кестеде келтірілген.
Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету. Осы функциясын орындауы үшін, ол өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.
Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету.
Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі десоғұрлым көп болады.
Қорыта келе: Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас тартады.
Алайда, қазір «X» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «Y» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс.
Достарыңызбен бөлісу: | 
