Атты халықаралық ғылыми-практикалық конференциясының материалдары Том 1

345 

Open  access:

 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

 

Внедренческие фирмы на транспорте имеют, как правило, штат, состоящий из нескольких 

десятков человек, привлекаемых по контрактам; 

-  временные научно-производственные комплексы (объединения и предприятия, 

создаваемые на определенный срок по договору учредителей на целевой основе для 

решения  конкретной  научно-технической задачи вплоть до изготовления опытного 

образца (партии) или организации серийного производства). Формы временных научно-

производственных комплексов на транспорте разнообразны. Они могут создаваться и на 

акционерных началах. Штат подбирается по контрактам; 

- внутрифирменные (внутритранспортные) научно-производственные комплексы; 

-  научно-технические центры транспортных и производственно-транспортных 

объединений  –  иными  словами,  выросшие  из  бывших  конструкторских  бюро 

полноценные R&D центры. 

Две последние формы научно-производственных организаций на транспорте имеют 

своей задачей выполнение  обслуживающих  функций  по  отношению  к  транспортным 

организациям, занятым основной научно-производственной деятельностью. 

Структура управления в научно-производственных организациях. В условиях 

рыночной экономики научно-производственные организации (НПО) на  транспорте сами 

планируют свою деятельность и определяют тематику исследований. Область действия 

административных методов сужается, многие решения передаются на усмотрение самих 

исполнителей. Основным объектом управления становится цикл создания и освоения 

конкретного нововведения. 

Круг  принимаемых  решений  на  каждом  уровне  управления  регламентируют 

должностные инструкции. Так, первый заместитель директора принимает окончательные 

решения  о  распределении  между  подразделениями  объема  работ,  оборудования, 

численности персонала; начальник отдела —  о  распределении  штатов  по  лабораториям 

(секторам), формировании временных групп, приеме на работу рядовых специалистов; 

заведующий лабораторией —  о распределении работ между исполнителями, выборе 

методики их выполнения,  приеме  на  работу  младшего  персонала,  предоставлении 

отпусков. 

Руководит НПО директор, который является одновременно председателем Ученого 

(научно-технического) совета. Его заместители по науке, разработкам и опытному 

производству, экономике, кадрам, капитальному строительству руководят отделами. 

Перечень отделов зависит от содержания деятельности и размеров организации. Особую 

роль в сфере инновационного менеджмента на транспорте играют службы информации 

(отделы научно-технической информации, патентно-лицензионный, нормализации и 

стандартизации), кадров, внедрения и освоения разработок. 

Совершенствование  информационных  потоков  в  НПО  основано  на  переходе  к 

управлению по отклонениям. Не менее важно проектирование ступенчатых потоков 

информации по уровням управления (лаборатория, отдел и т.д.). При этом руководителю 

поступает  лишь  та  информация,  по  которой  решение  не  может  быть  принято 

подчиненными. 

Производственно-диспетчерская служба НПО подчиняется непосредственно 

директору. Она контролирует выполнение сетевых графиков, взаимодействие с 

соисполнителями. Специальный координатор с полномочиями заместителя научного 

руководителя (главного конструктора, руководителя проекта) способен разгрузить его от 

административной работы, повысить тем самым качество стратегических решений и в то 

же время сделать управление ходом работ функцией профессиональных организаторов. 

Планово-диспетчерские функции целесообразно сосредоточить в едином органе, 

использующем компьютеры. Контроль за сроками выполнения работ связан с 

управлением их качеством и оценкой уровня нововведений. Этим занимается научно-

технический или планово-производственный отдел, в состав которого может быть 

включена и диспетчерская служба. 

346 

Open  access:

 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

 

Рационализация структуры звеньев управления НПО имеет целью свести к 

минимуму число его уровней, распределить права и обязанности так, чтобы все функции 

управления были закреплены за тем или иным звеном и в то же время не 

рассредоточивались бы между несколькими ячейками. Особенно важно разграничить 

компетенцию заместителей директора по науке (за ним оставить —  прогнозирование, 

планирование и координацию НИОКР, информационное обеспечение, ответственность за 

их уровень), производству (поставка и качество изготовления) и главного инженера 

(техническая подготовка и обслуживание основного производства). 

Численность персонала по звеньям управления определяется на основе 

трудоемкости соответствующих функций. Число уровней управления (на отдельных 

транспортных НПО оно достигает 3 —  4 и более) определяется исходя из норм 

управляемости, т. е. из того, что каждому управляющему могут быть подчинены 5 — 8 

руководителей меньшего ранга или 12—15 исполнителей. 

Важно предоставить каждому сотруднику, даже находящемуся на самом низу 

служебной лестницы, право принимать окончательное решение по определенному кругу 

вопросов,  которые  находятся  в  его  исключительной  компетенции.  Это  повышает 

ответственность,  ликвидирует  перегрузку  высших  эшелонов  управления,  повышает 

обоснованность  и  роль  стратегических  решений,  сокращает  сроки  принятия  решений, 

уменьшает  число повторных рассмотрений. В этой связи заместители становятся 

исполнительными директорами, отвечающими не только за правильность решений, но и 

за непринятие нужных решений, за безынициативность. 

Руководитель НПО не должен самостоятельно принимать решения, затрагивающие 

интересы не подчиненных ему подразделений. 

Основная 

проблема 

совершенствования 

организационной 

структуры 

транспортного НПО —  рациональное сочетание функциональных и целевых 

подразделений и ячеек управления. Первые образуются по признаку общности 

выполняемой работы, профессии, метода, области науки и техники (плановый отдел, 

экономическая лаборатория, сектор прогнозирования), вторые — на основе единства цели, 

конечного результата работы. 

Функциональная структура обеспечивает более глубокую специализацию 

работников, накопление опыта в узкой области, равномерную загрузку, устойчивое 

положение в коллективе. В то же время она препятствует переходу к новым темам, 

затрудняет управление научно-производственным циклом в целом, снижает 

ответственность за конечный результат. 

Целевая  структура  повышает  гибкость  и  маневренность  управления,  облегчает 

перераспределение ресурсов, поскольку в этом случае штаты, производственные площади 

и оборудование не закреплены постоянно за подразделениями. Отсутствие постоянной 

иерархии позволяет проверять на руководящих должностях большее число работников. 

Постоянное переформирование групп при переходе к новым темам развивает 

соперничество (конкуренцию) в труде, облегчает планирование и оценку конечных 

результатов, позволяет расширить полномочия низовых звеньев управления. Расширяется 

кругозор кадров. В то же время в таких звеньях невозможно полно загрузить всех 

специалистов и оборудование в течение всего периода работы над темой. Поэтому в 

управлении НПО на всех видах транспорта все более широкое распространение находят 

линейно-программные, координационные и матричные структуры. В первом случае 

создаются внутрифирменные целевые научно-производственные комплексы, во втором — 

координационные советы, которые согласовывают работу соисполнителей, но не 

распоряжаются их ресурсами, в третьем —  временные научно-производственные 

коллективы,  после  завершения  работы  в  которых  специалист  возвращается  в  свое 

специализированное функциональное транспортное подразделение. 

Таким образом, на сегодняшний  день  важнейшим  фактором  повышения 

эффективности работы транспорта становится целенаправленная инновационная 

деятельность.