Өзін-өзі тексеру сұрақтары

1. Сәйкестікт і бағалау критериін кім ұсынды?

2. Индивид деген ұығмға анқатам бер?

3. Сангвиник типті жетекшіге сипаттама бер?

4. Мотивация деген қандай ұғым?

5. Эмоцияға адамның әсер етуінің үш компонентін ата?

Практикалық сабақтың мазмұны:

1. Басқарушылық қызметтің шешім қабылдау басты құрамды бөлігі.

2. Басқарушының шешім қабылдау ерекшелігі.

3. Шешім қабылдау схемаларын құрастыру.

Мақсаты: Басқарушылық шешім қабылдау қызметін және тиімді шешім қабылдау әдістерімен таныстыру.

Шешім қабылдау –бұл қиын ойлау процесі, ол мәселелерді ұғынуда, қалыпты мақсат қоюда және сол мақсатты жүзеге асыру үшін құралдар таңдауда жүзеге асады. Өкінішке орай бұл процес стихиялы түрде, жоғары тұрған басшылардың ықпалымен қабылданады. Шешім қабылдау адамның қызығушылығына, көзқарасына, ерік-жігеріне қатысты болады. Шешім әртүрлі негізге байланысты жіктеледі:

-көлемді ауқымына,

-әрекет ету уақытына және болашақтағы шешім қабылдауға әсер ету деңгейіне,

-функционалды белгілеріне,

-мазмұнына,

-жаңалығына,

-осы мәселені шешудің нақтылық мәселесіне,

-тұлғаның эмоционалдық – еріктік сферасына немесе интеллектуалдық қабілетіне жіктеледі.

Шешім қабылдауда интуитивті, жоспарлы, рационалды ықпалдар жүзеге асырылады.

Интуитивті – оның дұрыс деп сезінуі арқылы жүзеге асады және оның дұрыс, бұрыстығы талданбайды. Жаңа кадрды жұмысқа алуда оған тек әзірлік қана емес, талапқа сай дайындық қажет, сонымен қатар ұнау, ұнамау сияқты эмоционалды баға да әсер етеді.

Прагматикалық – бұл таңдау білім мен тәжірибеге негізделген. Бұндай таңдау технологиялық бағыттағы шешім қабылдауда тиімді.

Рационалды – ол өткен тәжірибеге тәуелсіз, ол аналитикалық түрде жүзеге асады. Бұл бағыт стратегиялық шешімдерді айқындаушы болады. Шебер шешім қабылдау кез-келген проблемалық ситуация қажет. Мысалы әрбір топтағы жетекшілерінің қақтығысы өнім шығару сапасын 20% ке азайтады. Қазіргі уақытта басқарушылық шешім қабылдаудың бірнеше түрлері бар. Мысалы, В.Лисичкин шешім қабылдаудың үш класын анықтады.

1.Жалпығылымилық (логикалық және эвристикалық сипатта – бақылау, эксперимент, анализ, синтез, индукция, дедукция.)

2.Интерғылымилық (математикалық статистикалық моделдеу).

3.Жекелік (белгілі бір объектіге, ғылым саласына ғана арналған.)

Көптеген ғалымдар әдістерді топтастырып үш негізгі топқа бөлді.

1.Формалды әдіс (статистикалық және экономика-математикалық моделдеу.)

2.Эвристикалық әдістер.

3.Экспертті бағалау әдістері.

2. Шешім қабылдау басқарушының жеке басына әсер етеді. Шешім қабылдау ерекшелігіне байланысты басшыларды мынадай типтерге бөлуге болады;

1.өзінің алға қойған міндетіне жету үшін талпынатын. Өзін маңызды адам екенін үнемі көрсетіп өзінің қабылдаған шешімін дұрыс екеніне үнемі сенімді.

2. көп уақытын өзінің мәселелерін шешумен айналысады. Іс-әрекетте жан-жақтылық танытады бірақ тәуекелег бара бермейді.

Басқарушы белсенді жұмыстарға араласудан қашады. Тікелей жауапкершілік қажет ететін іс-әрекеттерде топтың артына тығылады.Шешім қабылдағанды ұнатпайды. Лидер емес ұжымның көмегімен ғана шешім қабылдайды.

Белсенді жұмысқы қабілеттілігі жоқ басқарушы. Оның мінез-құлқында жақсы беталыстар байқалмайды. Жоғарыдағы басшалырмен келіспеушілікке келіп қалудан қорқады.

Іс-әрекетпроцесінде басқарушы бағынушылардың жұмысқа деген ынтасын жоймаймына бағыттарды жұмыстанғаны жөн;

-алға қойған мақсаттарға жетуге ұмтылып, тәекелшіл болу,

-жұмысшыладың шығармашылық қабілетін ынталандыру,

-жетістіктері үшін мадақтап отыру,

-жұмысшыларғы көмек көрсету,

-қабылданған шешімді өзгертпеу,

-уақытында және әділеттілікпен жұмысшылады хабардар ету.

Жетекші өз жұмысшыларына өзіндік ықпал етуі тиіс ол өзінің жеке басы арқылы топтарға және әрбір жұмысшыларға әсер етуі тиіс.Шешім қабылдануға қатынасу маңызды фактор мұнда алға қойған жоспар туралы жақсы түйіндер және оны іске асыратын жақсы бағыттар болады.

3. Шешім қабылдау процесін жүзеге асыру менеджердің міндеті. Басқару психологиясы осы процестің ішкі жағдайларын шешуге тырысады. Шешім қабылдау барлық психологиялық функциялардың көмегімен жүзеге асады. Соның ішінде ойлау процесі. К.К.Платонов шешім қабылдау кестесін ұсынды. әрбір ойлау әрекеті белгілі бір міндеттің туындауынан пайда болады. Табылған шешім жаңа сұрақтарды тудырады.

Масштаб жөнінде

өзекті жергілікті

Барлық ұйымды Бір бөлігін

жұмылдырады. қатысты.

Басқарушылық шешімді әр түрлі белгілермен сұрыптауға болады.

Болашақ Қазіргі

уақытынан қажеттілікке
кейін. бағыт көрсету.
Міндеттемелерін орындау дәрежесі.

Директорлық басқару органдардың келісімімен қабылданады	Кепілдемелік орындарға қарау міндетті емес	Бағдарлы субъектілер үшін белгіленеді

Функционалдық тағайындау жөнінде.

Ұйымдастырушылық – бұл басшының өзінің алынған міндеті

Үйлесімділік – жұмысшылар арасындағы жұмысты реттеу

Реттеушілік –амалдарды іске асырушылық

Жандандыру-шылық-орындаушы-ларды жұмысқа белсендендіру

Бақылау-шылық жоғарыдан келген жарлықтың тәсіліннің орындалуын қадағалау

Ақиқаттың периодтық жалғасы жөнінде

Ұзақ мерзімді 5 жыл-дан жоғары

Орта мерзімді 1 жылдан 5 жылға дейін

Қысқа мерзімді 1 жылға дейін

Ұжымдық шешім қабылдаудың өзінің артықшылығы мен кемшіліктері бар:

Артықшылығы	Кемшіліктері
Саналы шешімнің варианттары көп болады, қызметтілікке жағдай жасалынады, жұмыс бабында жақсы қарым-қатынас туындайды. Ұжымдық ұсыныстар да маңызды, өзекті факторлар болады.	Ұзақ уақыт алады. Топ мүшелері көбейеді конфликтілі жағдайлар көбейеді. Шешімдер қабылданбай әр адам өз мүддесін көздейді..

Кеңістіктің қамтылуы жөнінде

Жалпы	Арнайы
Бір проблеманың бүкіл ұжымға керектігі. Ұйымда тұрақтылық болады.	Азын-аулақ мәселелерді қарастырады. Бір адам немесе топ қатысады.

1. Шешім қабылдау әрекеті дегеніміз не?

2. Шешім қабылдау түрлерін ата?

3. Интуитивті шешім қабылдау қалай жүзеге асады?

4. Лисичкин шешім қабылдаудың неше класын ұсынды?

5. Шешім қабылдаудың нақты кестесін ұсынған кім?

№ 9 дәріс.

Тақырып: Іскерлік қарым-қатынас және басқарудағы шиеленістер.

Мазмұны:

2. Қарым-қатынас кезіндегі арақашықтық.

3. Имидж қалыптастыру- қарым-қатынастағы мәдениет негізі ретінде.

Мақсаты: Студенттерге қарым-қатынастағы арақашықтық және имидж туралы түсінік бере отырып, өзара әрекетте жағымы қарым-қатынас жасай білуге және имидждің іскерлік қарым-қатынастағы маңызын түсіндіру.

1. Іскерік қарым-қатынастаың ең басты міндеті сыбайласыңның өзіңе жағымды қарым-қатынасқа қалыптастыру. Іскерлік қарым-қатынста жағымды әсер қалыптастыру әдістері:

-мұқият тыңдау.

-киім үлгісін сол жағдайға байланысты таңдай алу қабілеті.

-сыбайласыңа сыйластық қатынас орнату.

-әлеумет қабылдаған жест, мимика, тұлғааралық қарым-қатынасты қолдана білу.

-жағымды эмоция қалыптастыра білу.

-әңгімелесу кезінде жазып алуға ынталану,

-мұқияттылық.

Іскерлік қатынаста кейінгі кезеңде кеңінен қолданып жүрген әдістер қолданбалы психологияда көптеп қолданылады.Нейролингвистикалық бағдарламада байланысу өзінің мінез-құлқыңды өзгенің мінез-құлқына бейімдеу мақсатында қолданылады.Басқарушылық қатынастағы байланысудың негізгі әдістеріне мыналар жатады:

« Кіріспе» - бұл сыбайласыңыздың дене тұрқы жест, сөзін қайталау реакциясы.Бұл әдісте сіздің жестіңізді қайталанса сыбайласыңыздың сіздің бағытыңызға қарай ауысқандығын білдіреді.Егер сыбайласыңыз санасыз түрде сіздің мимикаңызды қайталап тұрса ол сіздің ойыңызбен келіскендігі.

«Якорь»-бұл адамның бір көңіл-күйдің негізінде барлық көңіл күйді туғыза алу қабілеті.Ол үшін сыбайласыңды жақсы біліп оны қолданудың ұтымды сәтін таңдай білуі керек.

«Ауысу» - сөздік құрал арқылы адамның қалыпты жағдайдан жеңіл, икемді жағдайға көшу. Егер сіз сөйлеуді дұрыс құрып, сөздің арасында үзіліс болмаса, сыбайласыңның зейіні шашырап, талдау қызметі төмендейді. Бұл жағдайда қосымша мәліметке уақыт өткізбеу үшін, сыбайласың сізбен жеңіл келіседі.

«Трюизм»-жалпы бекітуді білдіреді.іскерлік қарым-қатынаста трюизм нақты құбылыстан жалпы құбылысқа ауысу үшін падаланылады.

«Таңдаусыз таңдау»- контексте байланыссыз іскерлік қарым-қатынас кезінде қатаң және жұмсақ стиль түрінде қолданылады. Мысалы: «Біз келісімді сіздің әлде біздің кеңседе өткіземізбе?бұл ұсынысқа тек таңдау ғана қалды»

«Таңдау құқы»- бұл жоғарыдағыдай таңдауға иллюзия құрады, бірақ таңдау жоқ. Мысалы» Сіз бұл тапсырманы аласыз ба?қасыңызға көмекші алыңыз, бұны тиімді жасай алатыныңызға мен сенімдімін.

Сонымен қатар іскерлік қарым-қатынаста сыбайласыңмен тиімді перспективалы іс жүргізу үшін адал өзінде сенімділік болуы тиіс.

Сенімділік-ол адамның ынталанатын және оған жету мақсатында әрекет ететін мінез-құлқы.

Ол білік және сапа кәсіби әрекетте жетістікке жетуге әсер етеді. Сенімділікті мына жағдайларда қалыптастыруға болады:

-нақты алдыңа мақсат қойып жоспарлау, іске асыру,

-өз мүмкіншілігіңе сай қалыпты іспен айналысу,

-кәсіби және өмірлік мақсаттарды ұғыну, қойған міндеттерді ұтымды шеше білу,

-туындаған келіспеушіліктің қателігін дұрыс талдау, алдағы уақытқа ескерту ретінде қабылдау,

-адамдармен қарым-қатынаста түрлі жағдайларда өзін қалыпты ұстау,

-жұмыс күш қабілетін және денсаулықты нығайту,

-өзіндік имидж және сыртқы келбетіне көңіл бөлу,

-өз ойыңды анық жеткізе білу, өзін бақылау білігін меңгеру.

2. Адамдар арасындағы қарым-қатынасты меңгеру де өнер болып табылады. Өйткені қарым-қатынастың да өзіне сай арықашықтықтары бар. Әр мәдениетте проксемикалық дистанция бар, яғни ол қарым-қатынастың әр түріндегі шекарасы. Вербальды емес мінез-құлық жүйесінің ең көп тараған және зерттелген аймағы болып аймақтық қарым-қатынасты ұйымдастыру проксемика болып табылады.оның негізін салушы американдық мәдени антрополг Э.Холл. Э.Холл тұлғааралық кеңістіктегі дистанцияның 4 түрін анықтады.Америкалық мәдениетке тән түрлі жағдайлардағы бір-біріне жақындасу нормасы

-Интимдік(0-45см),

-Персональды дистанция(45-120)

-Әлеуметтік(120-400см)

-Қоғамдық дистанция(400-750см)

Көптеген мәдениетте адамдарға жақындасу нормасы өзгеше. Латын Америкасы, Араб елдері жән Оңтүстік Еуропада тығыз қарым-қатынас қажеттілігі жоғары болса, қиыр Шығыс орталық және Оңтүстік Шығыс азия және Америка елдерінде төмен.

Дистанциядан басқа кеңістіктегі қарым-қатынастың өзге де компоненттері бар. Оның бірі бағыт алу және қарым-қатынас бұрышы. Бағыт алу Латын Америкасы, Оңтүстік Еуропалықтар өз бұрыш жасап байланысқа түссе, Жапондықтар үлкен бұрыш жасаған. Проксемиканың тағы бір маңызды компоненттерінің бірі-персональдық кеңістік немесе адамның ойша сызып қойған шекарасы. Бұл шекараға ол біреудіңкіргенін қаламайды.мысалы біздің елде қалыптасып қалған шеара-0,5м.Осындай кеңістікте адам өзін қолайлы сезінеді.

3. Іскерлік қарым-қатынастағы мәдениеттің бір бөлігін жағымды тартымды имидж алады. Э.Тофманның айтуы бойынша-бұл әсерді басқару өнері. Әрбір адамға өзге адамдардың көзінде қалай көрінетіні өте маңызды. Имидж өзіндік менін самопрезентациялау. Имидж ағылшын тілінен аударғанда « бейне» деген мағына береді. Имидж ұғымына адамның тек табиғи тұлғылық құрылымы ғана емес арнайы құрастырылған құрылымдар кіреді. Оған адамның сырт келбеті, ішкі әлемі және психологиялық типі. Барлық адамдар табиғатынан тартымды болып дүниеге келмейді. Олар ең күшті тұлғалық құрылымдарын дамытып көрсете білуі тиіс. Тартымды болу - бұл ерлік өйткені өзіңмен үздіксіз жұмыс жасау. Ол тек сырт келбетіңнің әдемілігі ғана емес ол сенім арту, адамға жан дүниеңмен жақын болу.

Имидж қалыптастыру сапаларының үш түрі бар:

1-топқа табиғи сапалар оларға комуникабелділік, эмпатия, өзгелерді түсіне алу қабілеті, шешенділік.

2-топқа адамның білім алу мен тәрбие нәтижесі олардағы адамгершілік, психологиялық денсауылық және тұлғааралық қарым-қатынас жасай алу қабілеті.

3-топқа өмірлік және кәсіби тұлғалық тәжірибелілік. Адамдарды басқару ол өнер. Зерттеушілірдің айтуы бойынша 92% адамның өзгеге әсер етуі оның қалай киінуі мен сөйлесуінде. Ол ережелерге күлу өнері, дауыс ырғағы жест, мимика техникасы жатады. Бұл қасиеттерді қалыптастыруға имиджмеикерлер көметеседі.

1.Жағымды қарым-қатынас тәсілдерін ата?

2. Әлеуметтік қарым-қатынастың арақашықтығын ата?

3. Имидж дегенді қалай түсінесің

4. Іскер адамның имиджі қалай болуы керек деп ойлайсың?
Дәріс №10

Тақырып:Басқару шиеліністерін шешу.

Дәрістің мазмұны

1.Әлеуметтік психологиялық ахуал туралы түсінік.

2.Психологиялық шиленіс және оны шешу жолдары.

3.Конфликтіні класификациялау, конфликтілік ситуациядан шығу жолдары.

Мақсаты: Ұжым арасында қолайлы психологиялық жағдайды қалыптастырудың тиімді жолдары және келіспеушілік ситуациясынан шығу жолдары туралы түсінік беру.

- бірігушілік- бірнеше мүмкін варианттардың ішінен еркін бірауыздан таңдау жасау.

- өзара сыйымдылық- біріккен әрекетіндегі қарсылықсыз қарым-қатынас жасап келісімділік көрсету.

-идентификация деңгейі топ өмірінің мақсаты, бағалылығы, мен себептілігін өзге топ мүшелері қабылдайды.

Қолайлы әлеуметтік психологиялық климат белгілеріне;жоғары талап қойу және кәсіпорын мүшелерінің бір-бірімен сенімділігі, мейірімді және іскер сын, топтық өмірдің әртүрлі мәселелерін шешудегі өз көзқарастарынашық айту.

Қолайлы әлеуметтік –психологиялық климат белгілеріне ;

-жоғары талап қойу және кәсіпорын мүшелерінің бір-бірімен сенімділігі.

- мейірімді және іскер сын.

-топтық өмірдің әртүрлі мәселелерін шешудегі өз көзқарастарын ашық айта алу.

-сол кәсіпорын мүшесі екніне қанағаттану.

-өзара көмектің жоғарғы деңгейі.

2. Конфликт дегеніміз- адамдар көзқарасының әртүрлілігі. Бірғана келіспеушілікке әкелуі мүмкін емес ол үшін конфликтогендер экскалациясы қажет. Конфликтогендер экскалациясына басып түсушілкке ұмтылу, агрессивтіліктің көрінуі, өзімшіліктің пайда болуы жатады. Шешім қабылдауға немесе тиімді қарым-қатынастарға кедергі жасайтын келіспеушіліктерді дисфункцияналдық деп атайды. Сондықтан да келіспеушіліктердің қалыптасуына негіз болатын барлық жағдайларды жойып отырмау қажет, оларды дұрыс басқаруды үйренуі тиіс.

3. Конфликтіні класификациялау, конфликтілік ситуациядан шығу жолдары.

Келіспеушіліктердің басшылар мен бағынушылар арасында туындайды. Кәсіпорындардағы келіспеушіліктердің бірнеше себептерін көрсетуге болады.

1. 
   Ресурстардың болуы және кәсіпорны дардың өзінде ресурстар шектеулі.
   
2. 
   Мақсаттардың тәуелділігі-келіспеушіліктер мақсатқа жетуде бір адамның немесе топтың басқа бір адамға тәуелді болатын кез-келген ортада пайда болуы мүмкін.
   
3. 
   Мақсаттардың әртүрлілігі.
   

1) Дау-жанжалдың табиғаты мен себептері

Дау-жанжал – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірінін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.

Дау-жанжал диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші, өмірге қажетті жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің, инициаивасының, құқығының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.

Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялык ахуал қолайды болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір-таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез келген ұжымда аяқастынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау-жанжалды басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын дау-жанжал адамдар арасындағы аса күрделі, қарама-қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеу – осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға тап болса, онда олардың көніл-күйіне ауыз бірлігіне ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.

Мұндай дау-жанжалды жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту.

Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл қызметін атқарып, ұжым өміріндегі қолайсыздық білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу – дау-жанжалдың басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар -консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.

Сонымен қоса, ресми көшбасшының өзі де көп жағдайда дөрекі, қызба мінез көрсететіндіктен, мұның өзі де келіспеушілік туғызады. Мәселен. Басшы төменнен және жоғарыдан қойылатын келісімсіз талаптарды келістіріп, «ара ағайындық» көрсетсе – онда ол өз рөлін кемітеді. Содан барып келіспеушілік туады.

Дау-жанжал ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудін қайғы мұнына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған дау-жанжал да болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез-келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны андып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жургендей болады.

3.Конфликтіні класификациялау, конфликтілік ситуациядан шығу жолдары.

Келіспеушіліктердің басшылар мен бағынушылар арасында туындайды. Кәсіпорындардағы келіспеушіліктердің бірнеше себептерін көрсетуге болады.

1.Ресурстардың болуы және кәсіпорны дардың өзінде ресурстар шектеулі.

2. Мақсаттардың тәуелділігі-келіспеушіліктер мақсатқа жетуде бір адамның немесе топтың басқа бір адамға тәуелді болатын кез-келген ортада пайда болуы мүмкін.

3.Мақсаттардың әртүрлілігі.

Л. Каузер класификацияға сәйкес келіспеушіліктер ; реалистік, және реалистік емес болып бөлінеді.

Дау-жанжалдың толып жатқан турлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның дау-жанжалы, жеке адамдар арасындағы дау-жанжал, жеке адам мен топ арасындағы дау-жанжал және топ аралық дау-жанжал.

Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.

Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы дау-жанжал. Мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдалануынан туындайды.

Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдардың көзқарасы мен мақсаты мулде өзгеше келеді.

Жеке адам мен топ арасындағы дау-жанжал сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой-пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясынан басқаша болса.

Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі дау-жанжал туады.

Дау-жанжалдың мынадай да түрлері бар: а) тікелей – көлбеу; ә) іскерлік – жеке адамдар (жеке басына байланысты); б) конструктивтік – деструктивтік.

Дау-жанжал жағдайы туындағанда басшы не істеу керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын,оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжрибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.

Психологтар дау-жанжалды жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адмдар арсындағы. Басшы әуелі дау-жанжал себебін аңықтау, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.

Дау-жанжалды шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды көтермелеу жүйесін қолдану.

Дау-жанжалға жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі-әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже дкңгейін анықтау, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттілік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.

Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас шешім қабылдау мен мәлімет тасқындары ретке келтіріледі.

Жалпры ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.

Мадақтау, көтермелеу, жақсы істерді көпке үлгі ету арқылы адамдар арасындағы салқын көзқарасты сейілту болады. Жалпы ұйымдық мақсатқа өзінің сүбелі үлесін қосқа басқа ұйымдарға, топтарға қол ұшын беріп жәрдемдескен адамдарға алғыс айту, сыйлық беру немесе қызметін жоғарылату түрінде мадаұталып отырулы тиіс. Мұның өз і адамдар арасындағы наразылықты білдіруге басшының талаптары мен бұйрықтарын мүлтіксіщз орындауға ықпал етеді.

Жеке адамдар арасындағы дау-жанжалды шешудің мынадай нышандары болады:

Жалтару. Көпшілік адамдар дау-жанжалдан жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлады.

Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы дау-жанжал мен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.

Мәжбур ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуіне, соған еріксіз көндіруге тырысады.

Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, татулыққа шакырады.

Проблемаларды шешу – бұл әр түрлі пікір болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі.

Дау-жанжалды шешудің бірден бір жолы – ынтымақтасу, ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу.

Ынтымақтасудың толып жатқан жолы бар, дегенмен оны шартты түрде жеті кезеңге бөлуге болады.

1.Дау-жанжалдың бар екендігін мойындау.

2.Процедура туралы келісімге келу.

3.Дау-жанжал себептерін сипаттау.

4.Дау-жанжалды шешу варианттарын қарастыру.

5.Келісімге келуге тырысу.

6.Жоспарды жүзеге асыру.

7.Қабылданған шешімді бағалау.