Умкд 042-18 001/03-2014 Басылым №

Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды. Тігісін жатқызу

жүктеу 1,23 Mb.

бет	6/8
Дата	11.12.2017
өлшемі	1,23 Mb.
	#3983

1 2 3 4 5 6 7 8

Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды.

Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.

Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал.

Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.

Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды.

Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.

Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.

Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.

Ынтымақтасу ахуалын жасау.
Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..

Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: «сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.

Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.

Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.

Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.

Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.

Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.

Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.

Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу

2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері

3.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру

4.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Тақырып 12. Менеджменттегі билік, ықпал ету және лидерлік

Ұйымның әр түрлі бөлімшелеріндегі басшы өзінің тікелей бастығына, қол астындағылар мен әріптестеріне тәуелді. Көппшілік басшылар мен ұйымдарға сондағы өнім жеткізушілерге тапсырушыларға, бәсекелестерге, олардың қызметін реттейтін ведомстволар мен кәсіподақтарға да тікелей тәуелді.Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себептердің бірі. Осы проблеммаларды шешу үшін басшының бірден- бір қолданатын құралы- билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету. Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген. Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады. Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы болады: 1. Мәжбүр етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана тиімді болады, егер ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, әдетте бұған көп шығын кетеді. 2. Көтермелеуге негізделген билік- қорқытып билік жүргізуге қарағанда едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы біршама жақсарады. Кейде қандай көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын. 3. Эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі барына, сол себепті тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде. 4. Эталондық билік (үлгі билігі). Ықпал етудің мінез-құлқы немесе қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады. 5. Заңды билік. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін орындаушы мойындайды, әрі оның міндеті бағыну керектігін түсінеді. Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орйндайды, өйткені дәстүр бойынша бағыну орындаушының қажетін қанағаттандыратынындығына сенеді. Сондықтанда көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды билікті пайдаланады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді. Жетекшілік (лидерлік). Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілетті адамдар жетекшілік етеді. Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатқа жету барысында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады. Топ қызметінде «жетекші» ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні жұмыс орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші тиісті рөл атқарады. Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары , ұйымдастыру қызметінде тәжірбиесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі-өнеге көрсете білетін, топқа едәуір беделді болуы тиіс. Жетекшінің екі түрі болады: 1. Инструменттік жетекші- адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді. 2. Эммоционалдық жетекші- бұл маңдай алды жақсы адам. Бейресми топтың жетекшісі болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипатттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кейбір ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше болуы мүмкін. Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыпу үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол срапшы ретінде қызмет етеді, қажет болған жағдайда кеңес береді. Басшылық сипаты. X,Y теорисы. Адам факторларына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак-грегор болды. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорыннның адамгершілік жақтары» кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық (демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетті. Ол жұмыскерлерге өктемшілік басшылықты «X» теориясы деп атады. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды: 1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар әйтеуір ебін тауып содан қашқақтауға тырысады. 2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай күш-жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет. 3. Қабілеті орташа дамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды, олар жауапкершіліктен қашқақтайды, бұларда тақ құмарлық деген онша байқала қоймайды. Автократ-өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім қабылдағанда қарамағындағыларға мүлде дерлік еркіндік бермейді. Автократ сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелдей басшылық етіп жұмысты орындауды қамтамасыз ету үшін песихологиялық қысым көрсетуге, тіпті қорқытуы мүмкін. Либерал (демократ) басшы «У» теориясы бойыншща мынадай қағиданы ұсынады: 1. Адамға ойнау немесе демалу қажет болска, кез-келген жұмысты орындау үшін ақыл ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет. 2. Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту-күш жігерді жұмылдырудың бірден-бір құралы емес. Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне-өзі басшылық ете алады. 3. Мақсатқа берілгендік- соған жетуге байланысты мадақтау функциясы. 4. Қабылеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып ғана қоймай, соны орындауға тырысады. 5. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен шешу-адамдарда көп кездеспейтін белгінің бірі. 6. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалодық потенциалы мен қабылеті жарым жартылай ағна пайдаланылады. Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас тартады. Алайда қазір «Х» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден-бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «У» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс. Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын-«Ғ» теориясын ұсынды. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың Жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т.б). Басқару еңбегін бөлісу. Басқару саласында еңбекті бөлісу бірлескен еңбек процесінде басқару аппаратының қызметін шектеуді, олардан дербес жұмыс түрлерін оқшаулауды, сондай-ақ біркелкі басқару жұмыстарын орындау үшін арнайы бөлімшелерді бөлуді және құруды көздейді. Басқару еңбегін бөлудің негізгі белгілері мыналар: жұмыстың технологиялық біркелкілігі, орындалатын функциялар және орындаушының кәсіптік мамандық сипаттамасы. Осы белгілерге сәйкес қызметшілердің еңбек бөлінісінің мынадай үш формасы сай келеді: технологиялық, функционалдық және кәсіптік-мамандық. Қызметшілердің технологиялық еңбек бөлінісі оларды жұмыс түрі және операциялар бойынша жіктеп, тиісінше мамандандыруды көздейді. Мәселен., басшы қызметі негізінен ұйымдық-әкімшілік жұмыстардан тұрады да, оның өзі шешімді әзірлеуге және қабылдауға байланысты аналитикалық жұмыстарды орындаумен үйлеседі. Мамандардың негізгі қызмет түрі технологиялық жұмыстар. Техникалық орындаушылар ақпарат-техникалық жұмыстарды атқарады. Қызметшілердің әртүрлі категориясы арасындағы еңбек бөлінісінде, олардың еңбегі онша дараланбайды, қызметшілерге жеке операция немеес тапсыфрма бекітіліп ғана қоймай, ұйымдық әкімшілік жұмыстарды орындауға байланысты толып жатқан міндеттер жүктеледі. Сонымен, технологиялық еңбек бөлінісі қызметшілер жұмысын мазмұны жағынан біркелкі келетін, атқаратын ісінің белгілері бойынша бөлуге мүмкіндік береді. Қызметшілердің функционалдық еңбек бөлінісі құрылымдық бөлімшелердің және мамандандырылған әртүрлі басқару функциялары қызметінің құрылуына тікелей байланысты, әрі басқару процесіне қатысатын қызметьшілерді функционалдық тағайындауына қарай олардың қызметін анықтап айыруды көздей. Қызметшілердің кәсіптік-мамандық еңбек бөлінісі міндет бөлісуді және қызметшілер арасындағы жауапкершілікті атқаратын қызметіне,. Тапсырылатын жұмыстың күрлелілігіне, мамандығына қарай анықтап айыруды көздейді. Қызметшілердің еңбек бөлінісіндегі маңызды принциптердің бірі-оларға өзіне қатысты емес жұмыстар мен операцияларды көптеп жүктеуге жол бермеу болып саналады. Мұндай жұмыстарды мамандығы төмендеу жұмыскерлерге тапсыруға болады.
Бақылау сұрақтары:

1. «Билік» ұғымына анықтама беріңіз?

2. Биліктің түрлерін атаңыз және олардың мазмұнын ашыңыз?

3. Ықпал ету мен биліктің арасындағы өзара байланысты көрсетіңіз?

4. Жетекшілік (лидерлік) дегеніміз не?

5. Лидерлік проблемасын шешудің әдістері?

Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г

3.Практикалық сабақтың құрылымы
Тапсырма 1. Қазақстандағы менеджменттің қалыптасуы және дамуы - Эссе
Тапсырма 2

Жағдай

Білгір менеджердің мынадай сапалық қасиеттері болу керек:

терең білімі;
саяси көзқарасы, саяси мәселелерді шеше білуі;
іздену қабілеті, соған бейімділігі;
ғылыми-техникалық прогрестің ең озық жетістіктерін қолдана білу;
психологиялық білімі;
әлеуметтік шындық қағидаларына қызығушылығы және басқара

білу;

өзіне жауапкершілік ала білу;
жұмыс жөнінде сын көзбен қарауы жғне сынағанды қабылдай білу;
әрқашанда белсенділік көрсету;
бөгеттерді болдырмай, еркіндігі мен икемділігін көрсету;
логикалық ойлауы;
әр жұмыста өз пікірін айту, көрсету.

Осы қасиеттерге қарап, идеалды менеджер болу мүмкін бе?

Мына сұрақтарға жауап дайындаңдар:

Сіздің көзқарасыңыз бойынша осының барлығы толық деп ойлайсыз ба?
Қазақстан бизнесінде жақсы менеджер болу үшін тағы қандай қасиеттер болу керек?

Тапсырма 3. Менеджмент эволюциясы

Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз.
Практикалық сабаққа дискуссия түрінде дайындалыңыз. Нақты жағдай: Форд "кеше, бүгін және ертең " 1. Генри Форд ұлы жетекші болған. Жалғыздықты ұнататын ол өзінің қызметкерлерін "көмекші" ретінде санайтын. Ешқандай адам оған қарсы келе алмайтын, тек бір ғана адам шешім қабылдай алатын. Форд "ТИ" атты модельді өте арзан етіп жасады, оны кез-келген жұмысшы сатып ала алатын. 12 жыл ішінде Форд кішкентай компанияны үлкен салаға айналдырды. 1921 ж. "Форд-Мотор" компаниясы жеңіл автокөлік нарығының 56 % және әлемдік нарықты түгелге жуық жаулап алды. "Форд -Мотор" "Ти" моделінің қара түсін шығара берді, ал "Дженерал Моторс" фирмасы модельдерін ауыстырып, әртүрлі түстегікөліктер шығарып және несиеге алу мүмкіндігін ұсынды. "Форд Мотор " үлесі нарықта бірден төмендеп кетті. Форд бұрынғы әдісінше жұмыс істей берді. Келесі 20 жылда "Форд Мотор" фирмасы нарықтың үшінші орнына әрең қол жеткізді және жыл сайын ақшасынан айрылды. Банкроттықтан ертеде жинаған 1 млн.долл. құтқарды. 2. "Форд" - әлемдегі екінші автокөлік құрылысының компаниясы.1994 ж. өз бәсекелестеріне қарсы тұрды. Тарихта бірінші рет компания әлемдік корпорацияға айналдыруды мақсат етті. Ірі жапондық "Тойота", "Ниссан", "Хонда" фирмалары әлемдік нарыққа 20 жылдан кейін енді. "Форд Еуропа" және "Дженерал Моторс Еуропа" компаниялары тәуелсіз өндірістің соңғы циклы болып құрылды. Көп жылдар бойы олардың өнімі еуропалық нарыққа негізделіп шығарылды, яғни Солтүстік Америкадағы компанияның қызметін қайталады. "Форд" компаниясы "Форд Аутомотив Оперейшнз" бөлімшесін құруды жоспарлады. "Фордтың" 4 орталығы Солтүстік Америкада және 1 орталығы Еуропада құрылды. Үрдістердің қысқартылуы, материалды-техникалық қамсыздандыру мен басқа да істерді азайту компания шығындарын біршама азайтар еді. Қайта құрудың арқасында онжылдықтың соңында 2-3 млрд. долл. үнемделетін еді. 70ж. Және 80 ж. Аралығында шығарылған автомобильдердің арасында бірде-бір ұқсастық жоқ. "Мондео" автомобилін шығарып, 6 млрд.долл. көрді. 1. 1993 ж. "Форд" компаниясы қызметін ақпаратпен алмасуын электронды жүйеге келтірді. Бұл инженерге аз уақыт ішінде толық ақпарат алуына мүмкіндік жасайды. "Форд" жалғыз автомобиль өндіруші емес, бірақ компания әлемдік электрондық торапты бірінші болып құрдық деп тұжырымдайды. 5:30. Компьютерлік стансадан Дантоннан инженер-координатор 100 Мбт көлеміндегі файлды құрастыру бөліміне Дирборнға жібереді. 5:45. Алынған ақпаратты жұмыс стансасына жіберіп, ары қарай өңдейді. 8:00. Дирборндағы құрастырушы Дантонға телефон шалып, ауызша ескертулермен алмасып, файлға түзетулер енгізеді. 11:30. Түзетілген сызбалар "Фордтың"құрастырушы бюросына жіберіледі. Бұған 15 мин. уақыт кетеді. 01:30. Соңғы түзетулер талқыланып, ақпараттар қабылданып, соңғы шешім шығарылады. 02:00. Компьютерлік файлдың нұсқауына қарап, Туриндегі қалыптау машинасы автомобильдің жаңа моделін шығаруға кіріседі. 1. 1991-1992 жж. Компанияның қызметі төмендей бастады.1994 ж. Нәтижелер жақсара бастады. Айналымы 34,8 млрд. долл. болды. "Форд-2000" бағдарламасыжер шарының барлық жағына өз өнімдеріншығаруды көздейді. Компания жетекшісі Алекс Тротман 2 жылдай басқарады. Фирмаға Тротманмен бірге саясат та жаңадан келеді. Құрлық, материк арасында да бірлескен қызмет жүргізіледі.Басты міндеті – еуропалық және американдық нарықтардың арасындағы дәстүрлі баръерді жеңу. "Форд" компаниясының бес орталығы болды, олардың әрбіреуі машинаның бір түрімен айналысты. Орталықтарда жергілікті нарықтың талғамы есептеледі. Автонарығының сегменті жылына 25 млн. машинаны құрайды. "Форд2000" бағдарламасы аймақтық нарықтардағы қажттіліктерді дереу ескереді. Мақсаты – жаңа модельдің туындауын 3 жылдан 2 жылға қысқарту, моторын жасауды – 1 жылдан 3 айға дейін қысқарту. 1995 ж. "Форд 2000" бағдарламасы Азия және Латын Америкасына тарататылуы тиіс еді, ал 1997 ж. әлемдік деңгейдегі модельдер шығару көзделді. Ғасыр соңында "Форд 2000" компанияға 2-3 млрд. долл. үнемдейді деп жоспарлануда. "Форд" компаниясының өсуі – пайдалылығының артуы. 1993 жылы пайдасы 2,5 млрд., келесі жылы 5,3 млрд. долл. жетеді. 1993 ж. "Форд" компаниясының отанында бсқа компаниялар бәсекелес болып, үлесі азая бастады. "Фиеста" және Эскорт модельді автомобильдер табыстың негізі болды. Фирма шағын машиналарды шығаруды мақсат етіп отыр "Рено Твинго", "Фиат Синквесенто". Мұндай машиналар 1995 жылдың соңында Женевада пайда болды.
Нақты жағдайға сұрақтар:

1. Сіз "Фордтың" сыртқы ортамен байланысын қалай сипаттар едіңіз?

2. 1990 ж. “Фордтың” сыртқы ортамен байланысы қалай өзгереді?

3. Неге Г. Фордты ұлы жетекші дейді? Тағы қандай жетекшілерді білесіз?

4. Қандай басқарушылық концепция мен принциптерге Г. Форд сүйенді?
Тапсырма 4 Ұйым туралы түсінік және оның түрлері

Тапсырма: Төменде келтірілген басқарушылық жағдайды талдап, берілген сұрақтарға жауар беріңіз.
Нақты жағдай: Abai Airlines авиакомпаниясының билеттерін сататын агенттік Марат Исаев Алматы орталығындағы Abai Airlines билетін сататын ірі агенттікті басқарады. Оның қарамағында күніне 5-8 сағат көлемінде 20 агент қызмет атқарады. Агенттік сағат 8.00-ден 20.00-ге дейін, дүйсенбіден бастап сенбіге дейін жұмыс істейді. Осы қаладағы әуежайға Abai Airlines агенттігінің қызмет көрсеткеніне көп уақыт болған жоқ. Ақпаратқа және билетке деген сұранысты қанағаттандыру үшін сатушы агенттер саны ұлғайтылды (бұрын агенттікте 10 адам болатын). Енді Маратқа жәй ғана агенттіктің толтырылған штатын басқару ғана емес, сонымен қатар Abai Airlines орталығында оқуын бітірмеген агенттермен жұмыс жасауы тура келді. Қалалық агенттігі 10 адамнан құрылып тұрғанда, Марат агенттерге өздерінің жұмыс кестесін құруға рұқсат берді. ”Біз командамыз, осы қалада біздің гүлденуіміз, дамуымыз сендерге байланысты” – деп оларға әрдайым қайталап отырған. Агенттер өз еріктерімен артығымен жұмыс істеп, жұмыс уақытында бос жүру, қыдыру өте аз болды және қызметкерлердің қанағаттанғандығы сезілді. Агенттер қажет болған жағдайда күн кезінде бірін-бірі жұмыс уақытысында ауыстырған. Тәжірибесі мол қызметкерлер жаңа келген қызметкерлерге, олар жұмысты меңгеріп алғанша көмектесіп отырды. Егер де қандай да бір мәселе туа қалса, агенттер жексенбі күні жиналып, мәселенің шешілу жолдарын қарастырған. Агенттер сауда кампаниясын ұйымдастыру жөнінде идеяларды жиі ұсынып тұрды, Марат оларды басшыларға беретін және ол идеялардың көбі іске асырылды. Агенттер өздерінің клиенттеріне жылдам әрі білікті түрде қызмет көрсеткендерін мақтан тұтады. Іс жүзінде, Abai Airlines жүйесінде агентпен қызмет көрсетілген клиенттердің саны өте жоғары болды да, ал шағым айтушы клиенттердің саны өте төмен болды. Қызметкерлер санының көбеюіне байланысты Марат агенттік жұмысын стандартизациялауға шешім қабылдады. Ол белгіленген жұмыс уақытын енгізіп, әр агенттің жұмыс графигін бекітті, әр сменанын жұмысын бақылауға бір агентті тағайындады және агенттікке клиенттердің келуіне байланысты кезекке тұрудың жаңа процедурасын енгізді. Оның ойынша “керек уақытта” қағидасы бойынша 20 агент жұмысты жақсы атқара алмайды және бұрын қолданып жүрген топтық шешім қабылдаудан бас тартты. Соңғы үш ай мерзімінде Марат агенттіктегі жұмыс пен ондағы жағдайдың өзгеруін байқады. Қызметкерлердің өз жұмысына деген қызығушылығы кеми бастады; кешігу мен жұмыстан қалудың саны күрт көбейді. Компанияда агенттердің жұмыстарының тиімділігін зерттеудің нәтижесінде, агенттіктің үш айда өнімділігінің кемігені көрсетілді. Сонымен қатар, клиенттердің шағымы көбейді. Тәжірибелі қызметкерлер жаңадан келген мамандардың жұмысын төменгі сапамен атқарғаны үшін кінәләді. Марат тәжірибелі агенттердің жаңа келген агенттердің өздеріне жүктелген жұмысын орындамағаның жиі естіді. Жаңа келгендер, тәжірибелі агенттер негізгі маңызды ақпаратпен бөліспейді, деп шағымданды. Марат агенттерге мәселені шешу үшін қосымша жексенбі күнін ұсынғанда, біреуінен басқасының барлығы, бұрын жұмыс уақытынан артық істегендеріне қарамастан бас тартты.
Талдауға арналған сұрақтар:

1. Марат Исаев басқаратын агенттік жұмысының қысқаша сипаттамасын беріңіз?

2. Агенттер жұмысының өнімділігінің төмендеуінің себебін түсіндіріңіз?

3. Агенттік қызметін тиімді ұйымдастырудың жолдарын ұсыныңыз?

жүктеу 1,23 Mb.

Достарыңызбен бөлісу:

1 2 3 4 5 6 7 8