Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу

«Құндылық» түсінігі негізінде бәсекелес артықшылық теориясымен танысу. Ұйымның ішкі ортасын талдау әдістемесін зерделеу.

1. Бәсекелестік артықшылық теориясы.

2. Ішкіфирмалық диагностика.
1. Бәсекелестік артықшылық теориясы «құндылық» түсінігі негізінде қалыптасады.

Құндылық – бұл белгілі бір жүйеде болатын ерекшелік ретінде қалыптасады. Мысалы, денсаулық, дарындылық, кәсіптілік, ұйымшылдық, белгілі тауар маркасы, т.б

Жүйенің бәсекелес артықшылығы – бұл бәсекелестер алдында артықшылықты беретін және жүйеде болатын эксклюзивтік құндылық.

«Құндылықтар» сипаттамасы:

1. 
   Бәсекелес артықшылықты жүзеге асыруға арналған құндылығы бар жүйелер: биологиялық, әлеуметтік, өндірістік, техникалық;
   
2. 
   Құндылықтар түрлері: материалдық, материалдық емес, ақшалай, әлеуметтік, мәдениеттік, рухани, табиғи-климаттық, саясаттық;
   
3. 
   Құндылықтар мазмұны: сапалық, құндылық, тәрбиелік, синергетикалық;
   
4. 
   Құндылықтар көз немесе олардың пайда болу негізі: объективті және субъективті;
   
5. 
   Құндылықтардың өмір сүру тәсілі: нақты және виртуалды;
   
6. 
   Құндылықтардың мәні:базисті (жаңалықтар, персоналды жоғары біліктілігі, басқару жүйесінің жоғары ұйымшылдығы, т.б) және қосалқы (арзан еңбек ресурстары, меңгерілген нарық инфрақұрылымы, активтер, т.б);
   
7. 
   Құндылықтардың көрініс динамикасы: стратегиялық және тактикалық;
   
8. 
   Құндылықтардың көрініс насаны:жеке тұлғаның жетістігі, жүйе миссиясының түпнұсқалығы, пайда болуына оң көзқарастары, жаңалықтар, т.б;
   
9. 
   Құндылықтардың көріну жерлері: жүйе ішінде және жүйе сыртындағы;
   
10. 
    Құндылықтардың тұрақтылық деңгейі: (табиғи-климаттық факторлар, оң бәсеке ортасы, жоғары мәдениет, т.б) және тұрақсыз (жаңалықтар, имидж, ресурстар, т.б);
    
11. 
    Құндылықтардың таратылу масштабтары: ғаламдық, желілі және
    

Құндылықтың кез келген нәтижеге айналудың кестесін талдау түрлері: техникалық, әлеуметтік, экономикалық және саясаттық. Құндылықтар ғаламдық, желілі немесе жеке масштабтағы сыртқы және ішкі биологиялық, әлеуметтік немесе өндірістік жүйеде жүзеге асырылатын стратегиялық немесе тактикалық бәсекелес артықшылықтары базисті немесе қосалқыға айналуы мүмкін. Осылай өндірістік және әлеуметтік жүйелер түрлі қызмет аясында инновацияларға ауысуы мүмкін. Бәсекелес артықшылықтар нарықта өткізілетін және осы жүйемен шығарылатын тауарларға айналады. Тауарды өткізуден түскен табыс бәсекелес артықшылығы қолданылған жүйеге қайтадан түседі.

Бұндай бәсекелес артықшылығы жүйенің логикалық сызбасының мәні келесі қорытындыны шығарады, яғни техникалық, әлеуметтік, экономикалық және кешенді бағалау бәсекелес артықшылығының терең процесі.

Объектінің пайдалылығы көптеген факторларға байланысты. Оның мәні мен параметрлері құндылықтың сыныптамалық белгілерімен анықталады, олар жоғарыда қарастырылған болатын.

Әрбір құндылық өзінің ерекшеліктерімен ерекшеленетіндіктен, оның пайдалылығын бағалауда 11 құндылықтың сыныптамасын қарастырып талдау керек.

Мысалы, биологиялық жүйелердің бәсеке күресінде келесілер маңызды болып келеді: жануарлар үшін – тұқымы, салмағы, күші, жылдамдығы, жасы, т.б; мамандықтар үшін – ақыл-парасаттық және сыныптамасының қоршаған ортадағы деңгейі, денсаулық жағдайы, жеке тұлғаның психологиялық параметрлері, т.б; менеджерлер үшін – ақыл-парасат және мәдениет деңгейі, түрлі қызмет саласындағы білім деңгейі, мақсаттарды қою мен оларды жүзеге асыру мүмкіндігі, т.б

Бұдан, бәсекелес артықшылықты бағалау әдістемесі құндылықтың мәнінен туындайды, ал ол артықшылықты алғанда қайнар көзі (материалдық, материалдық емес, ақшалай, әлеуметтік, т.б) болып табылады және оның мазмұнына, пайда болу көзіне, динамикасына, тарату масштабына, т.б шарттарға байланысты болады.

2. Ішкі факторлардың талдауы ұйымға сыртқы қауіппен байланысты болашақ мәселелерді қиындатуға мүмкін ішкі әлсіз жақтары мен қандай мүмкіншіліктерді қолдануға болатынын бағалауға мүмкіндік береді. Ішкі факторларды талдауға арналған әдіс басқарушылық тексеріліс деп атайды. Тексерілістегі стратегиялық жоспарлаудың мақсаттары үшін 6 кешенді факторларды бөледі: маркетинг, қаржы, өндіріс, персонал, ұйымшылдық мәдениет пен ұйым имиджі.

«Маркетинг» факторын бағыттар бойынша қарастырайық: нарық бөлігі және бәсекеқабілеттік; өнімнің сапасы мен көптүрлілігі (ассортименті); нарық демографиясы; нарықтық зерттеулер және жобалар; клиенттерге сату алдында және сатудан кейін қызмет көрсету; тауарды өткізу, жарнамалар; пайда.

Ұйымның даму стратегиясын таңдаған кезде барлығы қаржылық жағдайына байланысты болады. Бөлшектелген қаржылық талдау кәсіпорынның ықтималды кемшіліктерді шығарады және оларға қарсы тұру жолдарын көрсетеді.

Қазіргі кездегі ұйымның мәселелерін шешу үшін өндіріске және қуатты және білікті мамандарының басқарылуына тәуелді болып келеді. Еңбек ресурстарын талдау барысында ұйымның жоғары басшылығының құзіретіне, мамандарды дайындау жүйесіне, жұмыскерлерді уәждемелеу жүйесіне көңіл аудару қажет.

Әлсіз және күшті жақтарын анықтап және де оның маңыздылық факторларын өлшеп, ұйым басшылары стратегиясын жүзеге асыруда пайда болуы мүмкін түрлі қауіптерден сақталуына бар күшін салады. «SWOT» - талдауы – кәсіпорынның ықтималын одан әрі зерделеуді сыртқы орта есебінен зерттеуді түсіндіреді. Бұл әдістің мақсаты кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын, мүмкіншіліктермен залалдарын зерттеуге, сонымен қатар кәсіпорын қызметінің қорытындыларына қандай әсерін тигізетінін зерттеуге бағытталған.

(SWOT – қысқартылған сөз: strength – күш, weakness - әлсіздік, opportunities – мүмкіншілік пен thereats – қауіп). Әрекеттердің келесідей жіктеледі: кәсіпорынның күшті мен әлсіз жақтарын шығару, мүмкіншілік пен залалдар және олар арасында байланыстарды орнату. Олар болашақта ұйымның даму стратегиясын таңдау кезінде, стратегиялық жоспарды дайындау мен оны жүзеге асыруда қолданылуы мүмкін.
Кәсіпорын мүмкіншілігінің матрицасы

Кәсіпорынның қауіп матрицасы

Негізі назарды жүзеге асыруда мүмкіншілігі жоғары және әсер ету күші де жоғары болатын мүмкіншіліктер мен қауіпке аудару керек. Оларды ғана одан әрі талдауға алады. Мүмкіншіліктер мен қауіптің әлсіз және күшті жақтарының тізімі құрастырылғаннан кейін, олар арсындағы байланысты орнататын SWOT-ты анықтайды .

Бұл кезде, қауіп пен мүмкіншіліктер қарама-қарсы жолына көшуі туралы білу керек. Жүзеге асырылмаған мүмкіндік қауіп болуы мүмкін, егер оны бәсеке қолданған болса. Ал тиімді жойылған қауіп егер бәсекелестер оны басып тастамаса, кәсіпорын алдында жаңа мүмкіндіктерге жол ашады.

1. 
   Бәсекелес артықшылық деген не?
   
2. 
   Объектінің эксклюзивті құндылығы негізіндегі бәсеке артықшылығының қалыптасу ерекшеліктері қандай?
   
3. 
   Объектілердің бәсеке артықшылықтары қандай белгі арқылы сыныпталады?
   
4. 
   Ұйымның ішкі ортасын талдау кезінде қандай факторларды қарастыру керек?
   
5. 
   SWOT – талдау нені көрсетеді?
   
6. 
   Мүмкіншілік матрицасы нені көрсетеді?
   

Әдебиет:

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 1999г.

2.Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: «ГАРДАРИКИ», 2000г.

Ұйымның даму бағытын таңдау процесі кезінде талдаудың портфельдік әдістерін және факторларын зерделеу.

Жоспар:

1. Стратегияны таңдауға әсер ететін факторлар.

2. Нарықта ұйымның бәсекелестік жағдайын таңдау.

3. Портфельдік әдістер және стратегияны таңдау жобалары.

1. Сала жағдайын сипаттайтын факторлар тобы. Бұнда өмір сүру циклі және сала құрылымы, бәсекенің қарқындылығы және оның негізгі жылжитын күштері басты рөлді атқарады.

2. Фирманың нарық ұстанымын сипаттайтын факторлар тобы. Мұнда, негізінен, нарықтық мүмкіншіліктері жағынан фирманың саладағы ұстанымы және оның потенциалы қарастырылады.

3. Ұйым қызметінің масштабы. Ұйымның өндіріс қызметі мөлшерімен байланысты стратегиялық ерекшеліктер.

4. Уақыт факторы. Бұл фактор шешімді қабылдау негізінде ұйым үшін оң немесе теріс әсер етуі мүмкін. Жақсы стратегияны орындау негізінде де үлкен мәселелер туындауы мүмкін.

5, Қабылдауға лайық тәуекел деңгейі. Әрбір фирманың өмір сүруі кезінде тәуекел пайда болады, бірақ оның жоғары дәрежесі ұйымды мүдделі жоюы мүмкін. Екінші жағынан минималды тәуекел стратегияны таңдау диапозоны төмендетеді.

Фирма стратегиясының таңдау барысында тәуекел нарықтағы фирма өнімінің жаңалығына байланысты болады. Егер фирма жаңа облыстарғы неғұрлым тереңдей берсе, онда жаңа нарықтарда тауарды өткізуінің стратегиялық тәуекелі соғұрлым жоғары болады. Пайда алу мүмкіндігі төмендейді, егер негізгі өнімді өндіру үрдістері мен басты нарық үрдістерін арасындағы айырмашылық өсетін болса, бұл синергетикалық тиімділігінің қысқартылуының қортындысы болып саналады. Тәуекел деңгейін бағалау үшін фирманың өсу бағытының матрицасы қолданылуы да мүмкін. (11-сурет) Мұнда эмперикалық зерттеулердің қорытындысы болып саналатын бөлек, стратегиялық баламалармен байланысты шығындар бойынша мәліметтер қолданылады.