Стратегиялық менеджмент пәні бойынша дәріс конспектісі

Авторы: Есімхан Г.Е. менеджмент және маркетинг кафедрасының аға оқытушысы

Дюзельбаева Г.М. э.ғ.к., доцент, банк ісі кафедрасының меңгерушісі

Жахеева М.Б., э.ғ.к., М. Дулатов атындағы КИПУ доценті

Есімхан Г.Е.

Стратегиялық менеджмент. Пәнді бойынша оқу құралын алмастыратын дәріс конспектісі - Қостанай: А.Байтұрсынов атындағы ҚМУ, 49 б.

Әдістемелік нұсқаулықта «Стратегиялық менеджмент» курсының бағдарламасы бойынша жекелеген тараулар мен бөлімдерді оқу бойынша дәріс конспектісі, өзін - өзі тексеру сұрақтары, бақылау сұрақтары берілген.

Факультеттің әдістемелік кеңесімен бекітілген 17.02.2011ж. хаттама № 2

© А.Байтурсынов атындағы

Қостанай Мемлекеттік Университеті

МАЗМҰНЫ

Кіріспе ........................................................................................….…....................5

2 Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын өңдеу: мақсатты бағыттаушылық кезеңдер……………………...........................……..................12

3 Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу:диагоностикалық

кезеңдер……………………….....................................................................….....19

4 Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу: стратегиялық баламалар, олардың нұсқалары мен комбинациялары......................................23

5 Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу: бәсекелестік артықшылықты құру стратегиясы................................……...............................28

6 Тақырып. Ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу:

даму бағытын таңдау.............................................................................................33

7 Тақырып. Стратегиялық жоспарды жүзеге асыру: ұйымдық потенциалды таңдап алынған стратегиямен сәйкестендіру.....................................................43

8 Тақырып. Стратегиялық жоспарды жүзеге асыру: нақты уақыт кезеңіндегі басқару....................................................................................................................46

Бірінші блокта ұйымның стратегиялық жоспарлауының жүйесі мен стратегияның маңызы, негізгі түсініктері қарастырылады. Бөлімді дайындау барысында Стратегиялық жоспарлау бойынша Отандық және шетелдік ең үздік авторлардың еңбектері пайдаланылды.

Екінші блокта ұйымның стратегиялық жоспарын әзірлеу қарастырылады: стратегиялық баламалар, олардың нұсқалары мен комбинациялары келтіріледі. Қоржындық әідістер мен кәсіпорының стратегияны таңдау үлгілері оқытылып, «стратегиялық терезелер» ұғымымен таныстырылады, стратегиялық жоспардың орындалуы барысындағы басқару құралдары мен нарық жағдайларының өзгеруіне ұйым реакциясы қарастырылады.

Әр дәрісте оқытылатын материал студенттің семинарлық және тәжірибелік сабақтарда оқытушының қадағалауымен қарастырылуға мүмкіндік береді. Дәріс мазмұны теориялық білім мен тәжірибелік дағдыны ұштастыруға мол көмегін тигізеді.

Пәннің теориялық оқыту мақсатына ұйым стратегиясын жоспарлаудың теориялық негізін студентерге жеткізу жатады. Пәнің тәжірибелік мақсатына ұйымның стратегиялық және тактикалық шешімдері барысында туындайтын есептерді шешуге арналған тәжірибелік дағдыны қалыптастыру көзделген.

Білім Орталығының анықтамалық – библиографиялық орталығында библиограф «Стратегиялық менеджмент» пәні бойынша әдебиет көздері мен ақпараттарды табуға көмектеседі.

Электрондық залда сіздер оқу - әдістемелік кешендер мен оқулықтардың электрондық нұсқаларымен танысуларыңызға болады.

Студентерге менеджмент және маркетинг құжырасында стратегиялық менеджмент пәніне жауапты оқытушы әр аптаның жұма, сенбі күндері студентерге кеңес сабақтарын жүргізеді.

Менеджмент жүйесінде жоспарлау функциясының рөлін, стратегияның мәнін, негізгі түсініктерін және стратегиялық жоспарлауды ұйымдастыру жүйесін қарастыру.

1. Менеджмент жүйесінде жоспарлаудың функциялары.

2.Ұйымдағы стратегияның және стратегиялық жоспарлаудың негізгі түсінігі және мәні.

3. Ұйымдағы стратегиялық жоспарлау жүйесі.

1. стратегиялық маркетингтің баламалы нұсқаларды болжау негізінде фирманың оптималды стратегиясын таңдау;

2. фирманың дамуы мен жұмыс жасауының тұрақтылығын қамтамасыз ету;

3. жаңалықтар мен инновациялар қоржынының көптүрлілігі мен номенклатурасы бойынша оптималды ғылыми әдістерді қолдану арқылы қалыптасады;

4. инновациялық қызметінің мақсаттарын құрылымдау;

5. жоспарларды орындауды кешенді қамтамасыз ету;

6. жоспарлардың орындалуын қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық-техникалық және әлеуметтік-экономикалық қалыптастыру;

7. жоспарлардың тапсырмалар, орындаушылар бойынша, ресурстар бойынша, мерзім және жұмыс сапасы бойынша орындауын үйлестіру;

8. жоспарларды орындауға ынталандыру.
Жоспарлаудың негізгі қағидаттарына жататындар:

1. 
   Стратегиялық және тактикалық жоспарлардың сабақтастығы;
   
2. 
   Жоспардың әлеуметтік бағдарлануы;
   
3. 
   Маңыздылығы бойынша жоспарланатын объектілерді ранжирлеу;
   
4. 
   Жоспарлық көрсеткіштердің баламалығы;
   
5. 
   Жоспардың басқару жүйесінің сыртқы орта параметрлерімен сәйкес болы;
   
6. 
   Жоспардың нұсқаулылығы;
   
7. 
   Жоспардың баланстылығы (егер маңызды көрсеткіштер бойынша резервтер қамтамасыз етілген болса);
   
8. 
   Жоспардың экономикалық негізділігі;
   
9. 
   Жоспарлау жүйесінің автоматизациясы;
   
10. 
    Жоспарлау жүйесінің қайтымды байланысын қамтамасыз ету.
    

2. «Стратегия» сөзі әскери ғылымынан келді, ол грек сөзінен аударғанда strategos – «әскербасшының мәдениеті» дегенді білдіреді. Қысқаша айтқанда, стратегия – бұл жеңіске жетудің тұжырымдамасы.

Қойылған мақсаттарға жетудің стратегиялық моделінің түсінігі күтпеген сыртқы ортаның өзгеруінен пайда болған мәселенің мәні кең болғанда ол басқарушылық терминдер қатарына кірді.

Ұйымдастырушылық стратегиясы – бұл бастапқы мақсаттардың және оларға жету үшін басты әдістердің жиынтығы. Ол көбінесе топ – менеджмент деңгейінде дайындалады, бірақ оның жүзеге асырылуы басқарудың барлық деңгейлерімен байланысты.

Ұйымдастырушылық стратегиясын әзірлеу – бұл ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықтарға және басқа корпоративті мақсаттарға жету үшін дамудың жалпы бағыттарын анықтауды білдіреді. Стратегия көбінесе ұзақ мерзімге жоспарланады, және өткізу процесінің кезең-кезеңімен болашаққа бағытталады. Уақыттың функциясы ретіндегі стратегия тек қана белгіленген мерзімге бағытталмай ол негізінен бағытталу функциясы да болуы мүмкін. Тек қана стратегия ұйым қызметінің бағыттарын белгілейді: өсуі, тұрақталуы, нұсқалардың қысқартылуы немесе варияциялануы, қаржылық және еңбек ресурстарын бағыттау үшін нақты тауарлар мен нарықтар туралы шешімді қабылдау, бәсекелестік артықшылықтың типін анықтау.

Стратегияны көпжақты кешенді жоспар ретінде қарастыруға болады, ол максималды тиімділігімен ұйым мақсаттарына жету үшін және миссияларды жүзеге асыруға бағытталған. Бұндай жоспардың негізгі мақсаты – қоршаған ортаның өзгеруімен байланысты ұйымға жаңалықтарды және өзгертулерді енгізуді қамтамасыз ету.

Стратегия әрқашан да керек болады, өйткені болашақ бізге белгісіз болып келеді. Сыртқы ортадағы өзгерістердің қазіргі кездегі жылдамдығы, білім көлемінің және ақпараттың ағымдарының жылдамдығы өте жоғары болып келеді, сондықтан да стратегияны жоспарлау болашаққа мәселелер мен мүмкіндіктерін болжамдаудың жалғыз ғана формальді әдісі болып табылады. Ол ұзақ мерзімге арналған ұйымның даму жоспарын құрудың негізі болып табылады, іс-әрекеттердің дұрыс жолын білуге көмектеседі, ұйым мүмкіншіліктері және сыртқы орта туралы дұрыс ақпараттың болмауынан немесе шешімінің дұрыс қабылдамауынан тәуекелді төмендетеді. Стратегияны таңдап алғанда көптеген белгілі жағдайларға жетуге болады; ұйым сыртқы ортадағы өзгерістерді алдын ала болжап, тез арада қажетті әрекеттерді жасауы мүмкін. Зерттеудің қорытындыларына сүйене отырып, келесіні көрсетуге болады: ерте құрылған ұйымдар сыртқы ортаның өзгеру факторлары жаңа ұйымдарға қарағанда, тез арада бейімделеді.

Тұжырымдалған стратегия шешімдерді қабылдаудың ережесі болып табылады, оны ұйым өз қызметінде басқарып отырады, яғни стратегия барлық басқарушылық функцияларды қамтып тұрады.

Ұйымның жетістігі жақсы жоспарланған стратегияның әсерінен және оны орындаудың жоғары сапасы әсерінен туындайды. Тұжырымдалған стратегия өз-өзімен пайда әкелмейді.

Ұйымның даму стратегиясы басқарушылық функцияларда болатын қателіктер әсерінен (ұйымдастыру, уәждеме, бақылау, т.б) немесе тиімді емес әрекеттердің әсерінен жүзеге аспауы мүмкін. Жақсы стратегия және оның білікті тиімді әрекеттер көмегімен орындалуы – міне, бұл қойылған мақсаттарға жету жолы болып табылады.

Төмендегі кесте стратегия мен іс-әрекеттердің ұйымның жетістігіне деген әсері көрсетілген.
Ұйым жетістігіне әсер ететін стратегя мен іс-әрекеттердің әсері

3. Сыртқы ортаның тұрақсыздығы әсерінен болашақ мәселелерді болжаудың жалғыз формальды әдісі және мүмкіншілігі стратегиялық жоспарлау болып табылады.Оның негізін қалаушы қағидаты-қоршаған өзгерістерге ұйымның бейімделуін қамтамасыз ету.

Ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау арасындағы басты айырмашылығы болашақты талдауда болады. Стратегиялық жоспарлау кезінде болашақты өткен кезеңнің міндетті түрде қайталанып тұру ұсынысы болмайды. Жоспарлаудың бастапқы принципі – болашақтан қазіргі кезге қарай бағытталу.

Стратегиялық жоспарлау жүйесі стратегияны әзірлеу үшін келешекке арналған дамуды және ұйымдастыру мақсаттарын бір-бірімен байланыстырады.

Стратегиялық талдау кезінде көбінесе көңіл макроэкономикалық даму факторларына, әлеуметтік-демографиялық факторларына, жаңа технологияларды әзірлеуге бөлінеді.

Бұл жол 2 топ міндеттері бар стратегиялық жоспарлау жүйесіне интегралды қаржыландыру және ұзақ мерзімді жоспарларды көрсетеді. Біріншіден, күнделікті жұмысына бағытталатын оперативті бөлімшелерін ұйымдастыратын бағдарлама, бюджеттердің ағымдағы орындалуына арналған қысқа мерзімді. Екіншіден, болашақ рентабельділіктің негізін қалайтын стратегиялық міндеттер.

Бұндай міндеттер ағымдағы операциялар жүйесіне кіре алмай, жобаны басқаруға бағытталған орындаудың бөлек орындалуын талап етеді. Стартегиялық орындаудың жүйесі сонымен қатар бөлек айрықша бақылау жүйесін талап етеді.

Бақылау сұрақтары:

1. 
   Стратегиялық жоспарлаудың мәні неде?
   
2. 
   Стратегиялық жоспарлау процесінің кезеңдерін ата.
   
3. 
   Ұйым қызметін жоспарлау қағидаттарының негізгі міндеттері?
   
4. 
   «Стратегия», «Ұйым стратегиясы», «Стратегиялық басқару» түсініктерін салыстырыңдар.
   
5. 
   Стратегия және ұйым жетістігінің байланысын салыстырыңдар.
   
6. 
   «Ұйым стратегиясын әзірлеу» түсінігі нені білдіреді?
   
7. 
   Стратегия қандай элементтерді қосу керек?
   
8. 
   Стратегияны әзірлеудің негізгі кезеңдеріне қысқаша сипаттама беріңдер?
   

Әдебиет:

1. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методиче­ское комплексное пособие. — СПб.: Изд. МБИ, 2007ж.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 1999.

Ұйым миссиясын қалыптастыруға, мақсаттар мен міндеттерді анықтауды үйрену, ұйым стратегиясын дамытудың жоспарлау деңгейлерін қарастыру.

1. Ұйымның миссиясын қалыптастыру.

2. Мақсаттар мен міндеттер жүйесін құру.

3. Стратегияны жоспарлаудың деңгейлері.

Стратегиялық көрініс негізінде ұйым миссиясы қалыптасады. Жалпы айтқанда, фирманың миссиясы – бұл ұйымның немен айналысатынын және не істегісі келетінін білдіреді.

Стратегиялық көрініс және миссия әрқашанда жеке дара болып келеді және олар фирманың даму жолы мен қызметтің бағыты жағынан бір-бірімен айырады.

Жалпы алғанда ұйым миссиясы келесідей болып келеді:

1. 
   қызмет саласын анықтау;
   
2. 
   қоршаған ортаға байланысты фирманың жұмыс қағидаттары;
   
3. 
   ұйым мәдениеті ретінде қарастырылатын фирманың ішкі базалық құндылықтары.
   

Қызмет аясын анықтауда көбінесе 3 факторларды қолданады:

1. 
   тұтыну облысы (не өндіру керек?)
   
2. 
   тұтынушылардың нысаналы топтары (кім үшін өндіру керек?)
   
3. 
   технологиялар мен функционалды орындау(сұраныстарды қалай қанағаттандыру керек?).
   

Клиенттердің сұраныстары түсінікті және қанағаттандырылған болғанда, акционерлердің бұдан қандай пайда алуға болатынын түсіну қажет. Қалыптасқан миссия арқылы қызметкерлер өзінің міндеттерін сапалы орындауға тырыстырып, ал менеджерлер өзінің басқарушылығы(н жетілдіруі қажет.

Жақсы құрастырылған миссия ұйымның жалпы құндылықтарын және принциптерін (философиясын) көрсету қажет. Мысал ретінде Marks & Spencer компанияның миссиясын қарастырайық (оны Друкер дүние жүзіндегі басқару стилі бойынша ең жақсы кәсіпорын деп атады).

Marks & Spencer компаниясының миссиясы

Біздің құнды активтерімізге жатады:

• 
  қоғамның сенімділігі және жақсы қатынастар
  
• 
  басшылық және барлық деңгейлердегі қызметкерлер жағынан өз ісіне жауапкершілікпен ықыластықпен қарау
  
• 
  біздің жабдықтаушылармен ынтымақтастық және сенімділік қатынастар
  

• 
  жоғары сапалы тауарларға тиімді бағаларды қою арқылы тұтынушыларға ұсыну
  
• 
  жабдықтаушыларды ең жаңа және тиімді өндіріс әдістерін және сапаны бағалау әдістерін қолдануға итермелеу
  
• 
  ең жоғарғы стандарттардағы сапаны бақылауда жабдықтаушылармен қарым-қатынастарды қамтамасыз ету
  
• 
  біздің сатып алушыларды максималды қанағаттандыруды қамтамасыз ету үшін тауарлардың ассортиментін кеңейтуді ұсыну, дүкендерді де кеңейту
  
• 
  біздің тұтынушылармен, жабдықтаушылармен және қызметкерлермен өзара пайдалы тұрақты қарым-қатынастарды орнату.
  

1. Мақсаттар нақты және өлшенген болуы керек. Нақты өлшенетін нысандардағы мақсаттар ұйымның келесі шешімдердің нақты есебін және бақылау функцияларын орындалуын жүзеге асырады. Егер мақсат нақты қалыптастырылған болса, онда оған жету жолы оңай болады.

2. Мақсаттар уақытта бағдарлануы тиіс. Болжамдаудың нақты кеңістігі тиімді мақсаттардың басқаша сипаттамасын береді. Ұйымның нені жүзеге асыратынын білу жеткіліксіз, сонымен қатар оның қорытындыларының нақты мерзімін білу қажет. Мақсаттар ұзақ мерзімді (5 жылдан жоғары), орта мерзімді (1жылдан 5жылға дейін) және қысқа мерзімді (1жылға дейін) болып бөлінеді. Ұзақ мерзімді мақсаттар ұйыммен кең шекараларында қалыптасады. Ұзақ мерзімді мақсаттарды қамтамасыз ету үшін орта және қысқа мерзімді мақсаттарды орындау керек.

3. Мақсаттар (реалды) болуы керек. Мақсат қол жетімділікті болуы керек. Бұл ұйымның тиімділігін жоғарлатудың маңызды шарты болып табылады. Ұйымның мүмкіншілігінен асатын мақсаттарды орнату теріс қорытындыларға әкелуі мүмкін. Егер мақсаттар реалды болмаса, онда жұмыскерлердің талғамы түсіп қалуы мүмкін. Өйткені сыйақылар және қызмет бойынша көтерілулер мақсатқа жетумен тығыз байланысты.

4. Мақсаттар салыстырымдылықты және өзара қолданатын болуы қажет. Стратегиялық жоспарлау жүйелік сипатта болғандықтан басқарушылық тік шекарасында өзара қолданатын және мақсаттарды әзірлеу кеңістік бойынша үйлестірілген болып табылады. Ұйым қызметінің түрлі функционалды облысындағы мақсаттар салыстырымалы болады. Мысалы, маркетингтің мақсаттары ұйымның өндірістік мүмкіншіліктеріне сай болуы керек, пайда көрсеткіштері нарық позициясының көрсеткіштерімен сәйкес болуы керек. Өзара қолдаушылық мақсаттар тобының топшаларға бөлінуін дұрыс етіп, ішкі иерархия шегінде оларды қолдап тұрады. Бұндағы әрбір мақсат одан жоғары тұратын мақсатқа сай болып келеді.

Ұйым қызметі көп түрлі болатындықтан, ол бір мақсатқа бағыттала алмайды. Ұйым өзінің мақсаттарын анықтайтын облыстарды айқындауы керек. Ұйым мақсаттарының түрлері 2 топқа біріктірілуі мүмкін: экономикалық және экономикалық емес сипатта.

Жалпы мақсаттарды ұйым қызметі бағытталған күтілетін қорытындыларды орындау үшін мақсаттардың нақты қалыптастыруынан алуға болады. Ұйым алдында тұратын мақсаттарды 4 қызмет облыстарға бөлуге болады: қаржылық, тұтынушыларды қамтамасыз ету, шаруашылық қызмет және ішкі мүмкіншіліктер.

Ерекше мақсаттар ұйым табиғатымен, базалық саламен, өндірістік процесті ұйымдастырылуымен, тұтынушылар тобымен және нарықтық динамикасымен анықталады.

Стратегиялық менеджменттің мақсаттары мен міндеттері көптүрлі болғандықтан, оның жүйелік, кешенді құрылымынан тыс ешқандай ұйым жұмыс істей алмайды. Мақсаттардың ең тиімді және жеңіл үлгісі – мақсаттар ағашы (дерево целей). Бұл үлгі мақсаттар иерархиясындағы жалпы стратегиялық мақсаттардың топшаларына трансформациялануынан тұратынын көрсетеді.

Қайта құрылу деңгейінің көлемі мақсаттар қызметінің масштабтарына, олардың құрылуының күрделілігіне және басқару құрылымды ұйымдастыруына байланысты болады.

Нысаналы құралды тәжірибелік қолдану кезінде келесі ережелер сақталуы керек:

• 
  Ең жоғарыда тұратын жалпы мақсат ақырғы қорытындының мазмұнын беру керек.
  
• 
  Иерархиялық құрылымдағы әрбір келесі деңгейдегі мақсаттың жүзеге асырылуы алдынғы деңгейдегі мақсатқа жетудегі қажетті құрамы болады; түрлі деңгейдегі мақсаттарды қалыптастыру барысында көздеген қорытындыларды жазу керек.
  
• 
  Әрбір деңгейдегі мақсаттардың топшалары бір-бірінен тәуелсіз болуы керек.
  
• 
  Мақсаттар ағашы құру барысында операциялар мен әдістерден тұратын міндеттер болуы керек. Олар белгіленген уақытта (мерзімде) анықталған әдіспен орындалуы тиіс.
  

Диверсификационды компаниялар стратегиялардың 4 деңгейін бөледі: корпоративтік, іскерлік, функционалды, операционды. Мамандандырылған фирмалар көбінесе үш деңгеймен шектеледі. Бұл жағдайда іскерлік және корпоративтік стратегиялар сәйкес келеді, өйткені стратегия бір бизнес аясына құрастырылады.

Қорыта келгенде, корпорацияның стратегиялық жоспары ұйымшылдық иерархияның түрлі деңгейлерінің өзарабайланысқан жүйесінен тұратынын айтуға болады. Ұйым қызметі кең болған сайын, стратегияның қалыртастыру көздері де көп болады.

Корпорация стратегиясын әзірлеу процесі төменнен – жоғарыға қарай бағытталған. Корпорациялық даму бағыттарының ақпараттық ағымы жоғары деңгейнен стратегиялық шаруашылық бөлімшелеріне, ал олардан кейін – операционды және функционалды деңгейлеріне баруға тиіс. Егер бұл орындалмаса, ұйымшылдықтың төмен деңгейлеріндегі стратегияларды таңдау мен мақсаттарды орнатудың тиімді жұмыстарына жетуге мүмкіншілігі болмайды. Сонымен қатар стратегияны әзірлеу тиімділігі жоғарлатады, егер төмен деңгейдегі менеджерлер жоғары деңгейдегі стратегиялық міндеттердің шешімдерін шығаратын болса. Бұл әзірдің ережесі дәрежесі мәдениет ұйымшылдығымен және корпорация стратегиясын әзірлеу процесінің «демократизация» деңгейімен анықталады.
Бақылау сұрақтары:

1. 
   Ұйым үшін миссияның мәні неде?
   
2. 
   Ұйым миссиясын қалыптастыру үшін не қажет?
   
3. 
   Мақсаттарды қойған кезде қандай талаптар орнатылады?
   
4. 
   Экономикалық және экономикалық емес сипаттағы ұйымшылдық мақсаттарда мысал келтіріңдер.
   
5. 
   «Мақсаттар ағашы» мақсатты үлгі нені көрсетеді және оны құру барысында қандай ережелерді орындау керек?
   
6. 
   Ұйым қызметінің қандай стратегиялық облыстарында нақты міндеттерді орнату?
   
7. 
   Диверсификационды компанияларда стратегиялардың қандай деңгейлері ерекшеленеді?
   
8. 
   Корпоративтік стратегия деңгейлерінде қандай міндеттер шешімді тиіс?
   
9. 
   Іскерлік стратегияның негізгі құрамдас бөліктеріне не кіреді?
   
10. 
    Функционалдық стратегияның рөлі қандай?
    
11. 
    Операционды стратегия басқарудың қандай объектілеріне жатады?
    

Әдебиет:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 1999г.

2.Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: «ГАРДАРИКИ», 2000г.

Ұйымның сыртқы ортаны талдаудың әдісін анықтау.

1. Ұйымның сыртқы ортасын талдау.

2. Бәсекелестік талдау.( М.Портердің Бес бәсекелес күшінің үлгісі).
1. Сыртқы ортаны талдау кезінде таңдап алынған стратегия үшін мүмкіншіліктер мен факторлар залалдарын анықтайды. Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдау барысында миссияны таңдап алу үшін қоршаған ортадан, яғни тұтынушылардан бастап алу жөн.

Тұтынушылар – тұтыну үшін немесе қайта сату үшін жеке тұлғалар мен ұйымдардың, мемлекеттік немесе қоғамдық ұйымдардың тауарларды сатып алуы. Тұтынушыларды таңдағанда негізгі міндеті болып нысаналы топты таңдап оның қажеттіліктерін бәсекелеске қарағанда жақсы қанағаттандыру табылады. Бұл жағдайда бәсекелес қанағаттандыра алмаған аймақтары тұтынуды іздеп оны қанағаттандыру үшін күш салу керек. Тұтынушыларды талдау кезінде келесілерді анықтайды: өнімге деген сұранысты және тұтынушылардың сатып алу мүмкіндіктерін, өнім сапасы бойынша талаптарын т.б

Бәсекелестердің әлсіз және күшті жақтарын біле отырып, олардың мақсаттарын, ықтималдығын, қазіргі және болашақ стратегияларын бағалауға мүмкіндік туады, яғни, олардың әлсіз жақтарын тура анықтап, өзінің артықшылықтарын күшейтуге болады.

Әрбір кәсіпорын болашақта дұрыс жұмыс жасау үшін ғылыми жетістіктер мен технологиялар туралы ақпаратқа ие болу қажет. Бұның көмегімен бәсекелестер алдында олардың артықшылықтары пайда болады. Қызметтер мен тауарлар өндіріс технологияларының өзгеруінің негізгі факторы болып өнімге деген сұраныс пен бәсеке табылады.

Қоршаған ортаны талдау ағымдағы ұйым стратегиясына сыртқы ортаның өзгеруін анықтауға мүмкіндік береді. Сыртқы ортаның талдауы сыртқы заладар мен мүмкіншіліктердің тізімін береді.

3.Салалық бәсекелестердің ерекшеліктерін және сипаттарын түсінбей тиімді стратегияны дайындау мүмкін емес. Саланың құрылымдық талдауының аналитикалық құралы болып М. Портермен әзірленген бес бәсекелес күшінің үлгісі табылады.

М. Портер үлгісінде бәсекеге әсер ететін келесі факторлар анықталады: салалық бәсеке, ықтимал бәсекелестер, тауарлар – субинституттар, жабдықтаушылар, сатып алушылар.

• 
  Қызмет масштабтары мен ұйымшылдық ықтималы бойынша тең болатын бәсекелестердің саны;
  
• 
  Нарық тұрақты немесе қысқартылуға деген үрдіске ие;
  
• 
  Бәсекелестердің өндірісі ұқсас болтындықтан сатып алушылар оларды төмен бағамен алады;
  
• 
  Фирма шығындарының үнемі жоғары болуы;
  
• 
  Жоғары салалық кедергілер.
  

• 
  қажетті капитал салулардың көлемі ;
  
• 
  фирмалардың шығындары бойынша артықшылықтарды беретін масштабтар бойынша үнемдеу және тәжірибе жасау;
  
• 
  жабдықтаушыны, технологияларды өзгерумен байланысты, жаңа технологияларды сатып алумен, персоналды қайта оқытумен байланысты жоғары шығындар;
  
• 
  бөлісу каналдарының жаңадан келгендеріне қолдың қиын жетуі;
  
• 
  патенттік қорғану;
  
• 
  тұтынушылардың белгілі тауарлы маркалардағы тауарларға бейімділігі.
  

Тауарлар - субституттар (ауыстырушы) – бұл тұтынушылар тобы үшін дәл сол функцияларды орындайтын тауарлар.

Шаруашылықтың стратегиялық аймағының қызығушылығы төмендетеді, егер тауарлар басқа технологиялар көмегімен өндірілген болса, олар жеңіл ауыстырыла алады. Тауарлар – ауыстырушының бәсекелесі сатып алушылардың осы тауарды алуға дайын болатынымен анықталады. Бұнда шешуші болып баға мен сапа қатынасы табылады. (тиімді тұтыну=баға (сапа). Тауар – субститутының сапасы жоғары болған сайын оның бағасы төмен болу мүмкіндігі өседі.

Сатып алушылар - өндірушілерге тауардың бағасын төмендетуді, оның сапасын жоғарлатуды және кең қызмет көрсетулерді, т.б істеуге ықпал ете алады. Бұндай жолмен өз мүдделерін қорғау үшін сатып алушылар фирма-сатушының пайдасына және ықтималды рентабельдігіне әсер етеді. Сатып алушылардың пайдалы шарттарға жету қабілеттілігі көптеген факторларға байланысты.

Жабдықтаушылар – фирма-сатып алушының белгілі жабдықтау көлемін шектеу арқылы, сапаны төмендету арқылы, өнімнің бағасын көтеру арқылы өзіне қолайлы шарттарды анықтауы мүмкін. Жабдықтаушы көзқарастарының күші келесі жағдайлармен байланысты:

• 
  жабдықтаушылар тобы, сатып алушы тобымен салыстырғанда шоғырландырылған;
  
• 
  жабдықталатын өнімдер бірегей болып келеді, жабдықтаушы өніміне тауарлар-субституттар жоқ;
  
• 
  тұтынушы үшін тауар өндірістің маңызды құралы болып табылады, оған өндіруші шығыны бөлігінің көбі түседі немесе ол ақырғы өнім сапасына ықпал ете алады.
  
• 
  басқа жабдықтаушыға өтуінің жоғары шығындарының болуы, ол тұтынушыларды «таратады».
  

1. 
   Ұйымның сыртқы ортаны талдауының мәні неде?
   
2. 
   Бес бәсекелес күші үлгінің негізгі идеясы қандай?
   
3. 
   Бәсекелестің қарқындылығына әсер ететін факторларды анықта.
   
4. 
   Бизнестің қызығушылығына әсер ететін кіретін және шығатын күдерістің қатынасын анықта.
   

Әдебиет:

1. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методиче­ское комплексное пособие. — СПб.: Изд. МБИ, 2007ж.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. — СПб.: «Питер», 1999.

Жалпы корпоративтік стратегиялармен танысу.

1. Шоғырландырылған өсудің стратегиясы.

2. Интегралды өсудің сьраьегиясы.

3. Диверсификационды өсудің стратегиясы.

4. «Теріс» өсу стратегиясы.
1. Сыртқы орта талдауы, миссиялар мен мақсаттарды қалыптастыруды компанияның бағыттарын анықтайды. Бұл бағыттар қалай іске асырылады? Бұл сұраққа жауап беру үшін компания жүзеге асыра алатын стратегиялар жиынтығының бәрін қарастыру қажет. Бұндай стратегиялар «жалпыкорпоративтік» деген атағын алды, өйткені олар жалпы алғанда копанияға жатады. Шоғырландырылған өсудің стратегиясы.

Егер бар нарықтар фирма өніміне қанағаттандырылмаған болса және ол дәстүрлі нарықтарда өз өнімінің сату бөлігін жоғарлатады деп ойласа, онда ол «нарықты жаулап алу» стратегиясын (кейде бәсекелестерді нарықтан шығару жолы арқылы) таңдауы мүмкін. Бұл стратегияны дәстүрлі тұтынушылардың фирма өніміне деген сұраныстары өскенде, ал өндіріс масщтабтардың үлкеюі стратегиялық артықшылықтарға әкелген кезде пайдаланғаны жөн.

Егер бүкіл сала жедел дамитын болса, сенімді және арзан сату каналдарының жаңа нарықтары пайда болса, өзінің коммерциялық опенрацияларын кеңейту мүмкіндігі және қоры болса, өндіріс күшінің қоры бар болғанда, онда «нарықты дамыту» стратегияны жүзеге асыру мүмкіндігі туады.

Фирманың негізгі бәсекелестері белгіленген бағада өз өнімінің сапасын жоғарлатса, ал сала жоғары өсу қарқынымен және жедел технологиялық өзгерістермен сипатталатын болса, онда «өнімді дамыту» стратегияны қолдануға қажет. Бұл стратегия өнім сапасын жақсарту арқылы сату көлемін ұлғайтуды білдіреді. Сонымен қатар бұл стратегия фирма өнімінің мәртебесі жоғары болғанда, тұтынушылардың сенімділігі артып, олар тауарлардың жаңа нұсқауларын пайдалануға тырысатынымен сипатталады.

Шоғырланған стратегиясының артықшылық топтарына миссияны қалыптастыру кезінде белгісіздік жойылады, ал тұтынушылардың талғамы саласында фирма стратегиясына сәйкес түрлі өзгерістерін персоналдың бейімделетінін жатқызуға болады. Менеджерлердің назары бәсекелі артықшылықтарды табу және дамытуды жеңілдететін нақты қызмет аясына бағытталған. Бірақ олардың жүзеге асырылуы ұзақ уақытқа арналған бәсекелес ұстанымдары ұлғайту үшін менеджерлердің бар күшін салуды қажет етеді.

Бірақ бұл стратегия тобының белгілі кемшіліктері де бар. Егер сала көп пайда бермесе, онда фирмаға бұрынғы деңгейдегі өсу қарқынын ұстауға қиын болады және пайданы алу күрделі мақсат болып табылады. Тауарлар – субституттардың пайда болуы немесе тұтынушылар талғамының өзгеруі фирманың жағдайын нашарлатады, белгілі қатер пайда болады.

2. Интегралды өсудің стратегиясы. Кәсіпорын фирманың жеке салаларын кеңейту арқылы өзінің нарық ұстанымдарын жақсарту туралы шешімдерді қабылдауы мүмкін. Мысалы, дистрибьютерлер келісімге баршаған жағдайда және олардың қызмет көрсетулері фирма сұраныстарына жауап бермесе, ол өткізу құрылымдарын «жұтуды» немесе оларға бақылау орнатуы жүзеге асыруы мүмкін. Бұл стратегия «тікелей интеграция» деп аталады. Дистрибьюторлар пайдасынан жоғары пайыз алғанда және сату нарығында кеңейтуді көздеген кезде, және фирма өндірісінің тұрақтылығы өскенде бұл стратегия ыңғайлы болып келеді.

Дәл сондай жағдай жабдықтаушылармен де пайда болуы мүмкін. Шикізатты жабдықтаушыларды «жұту» (немесе оларға бақылау орнату) «қайтымды интеграция» деп аталады.

«Көлденең интеграция» бұл бәсекелестерді жұтуды (немесе оларға бақылау орнату) білдіреді, ал ол фирма үшін нарықта жетекшілік ұстанымға ие болу үшін ыңғайлы болады. Егер өндіріс масштабтарын кеңейтуі негізгі стратегиялық артықшылықтардың өсуін қамтамасыз етсе, және фирма бәсекелестері стратегиялық қателіктерді жасап, өзінің маңызды қорларын жоғалтса, бұл стратегия пайдалы болады.

«Артқа баруы» интеграциясы белгілі артықшылықтарға ие болады, өйткені ол шығындардың төмендеуіне әкеледі, егер:

• 
  өндіріс масштабтарында үнемдеуді қамтамасыз ете алатын сатудың көлемі;
  
• 
  құрамдас бөліктерінің бағасы өзіндік құнының негізгі бөлігін құрайтын болса;
  
• 
  жаңа бизнес үшін қажет технологиялық дағдыларды жеңіл меңгеретін болса;
  
• 
  жабдықтаушылардан фирма тәуелділігін төмендетуі маңызды болғанда. Саралау негізінде бәсекелес артықшылық құрылған кезде (ақырғы өнімнің сапасы жақсарады)
  

• 
  соңғы тұтынушы үшін тауар айналым шығындарын қысқарту арқылы бағаны төмендетсе;
  
• 
  фирманың тұтынушыдан тәуелділігін төмендететін бақыланатын тауар айналым құрылымы құрылса.
  

3. Диверсификационды өсудің стратегиясы. Саладағы өсу қарқыны шектелген немесе жоқ болған жағдайда фирманың негізімен сәйкес келетін жаңа бизнестеді ұйымдастыру маңызды болады. Ол «шоғырландырылған диверсификация» деген атағына ие болады. Ол маңызды болады, егер: тұтынудың мерзімдік ауытқуларын өтейтін болғанда, дәстүрлі тауалардың өткізулерін кеңейтетін жаңа өнімдерді қосқанда, компанияның негізгі сұрапталымы өзінің соңғы өмір сүру циклінде болған жағдайда.

Фирма өндірісіне арналған нарықтар молдылыққа жақын болып және негізгі салада сату көлемі мен пайда нормаларының төмендеуі тұрақты болса, онда «конгломеративтік диверсификацияны» пайдалану қажет. Ол фирмаға дәстүлі бизнестермен сәйкес келмейтін жаңа бизнестерді ұйымдастыруды білдіреді. Инвестициялар үшін жаңа бизнес тартымды объект деп саналған уақытта және қажетті ресурстардың қолжетімділігі болған жағдайда стратегияны жасыру үшін шарттар қолданылады.

«Көлденең диверсификация» дәстүрлі тұтынушыларды сақтау үшін фирма өндірісіне ұқсамайтын жаңа өнімдерді шығаруды ұйымдастыруды білдіреді. Бұл стратегия оң нәтижелерге әкеледі, егер сомада төмен пайда нормасы болса, дәстүрлі өнімдерді өткізудің кеңеюіне әкелетін жаңа сапасыз өнімдерді қосқанда, бар тауар айналым каналдары жаңа өнімдерді өткізу үшін қолданылған болса, жаңа өнімдерді өткізу дәстүрлі өнімдерді сатудың қысқартылуына әкелмеген уақытта.

«Диверсификационды өсу стратегияның» артықшылықтары сыртқы отадан фирманың тәуелсіз ететін және коммерциялық қауіптің түрлі салалар мен қызметтерге бөлуімен ерекшелінеді. Диверсификационды фирманың қаржылық қорлары рентабельділі салаларда реинвестициялануы мүмкін, яғни жоғары тиімділігімен қолданылуы мүмкін. Фирма бойынша ішкі пайда нормасы тұрақталануы мүмкін, өйткені қиын кездерде олар басқалардың шотынан бөлшектеп қаржыландырылуы мүмкін.

Басқалар секілді, оның да өз келешектері болуы мүмкін. Ірі диверсификационды фирманы басқару қиын болып келеді. Фирма басшылықтарынан түрлі салалар мен қызмет салаларында істерді сауатты жүргізу қажет. Диверсификационды өсу стратегиясын таңдау туралы шешім қабылдағанда әрқашанда ережені сақтау керек.: «Егер кәсіпорынды қалай басқару керектігін білмесендер, ешқашанда оны ашпаңдар!»

Диверсификация туралы шешімді қолданар алдында объектінің жұмылдыруын тексеру қажет: диверсификацияға таңдап алынған салалар міндетті түрде жұмылдырылған түрінде болуы тиіс. Бұл жағдайда кіру кезіндегі шығындар болашақ табыстарынан жоғары болмауы қажет.

4. «Теріс» өсу стратегиясы. Егер фирма ұзақ уақыт ішінде өзінің нарықтық ұстынымдарынан стратегиялық артықшылықтарды ала алмай және жойылған мақсаттарына жете алмаған болса, онда ол «қысқарту стратегиясына» тап болады. Мысалы, өндірісті шығындарды қысқарту арқылы қайта топтастыру қажеттілігі туады. Қысқарту стратегиясы фирманың тиімсіз және пайдасыз жағдайларда болған кезде пайдаланды.

Егер фирма бөлімінің ресурстары, оның ұсыныла алатын ресурстарынан көп болса, онда «кері қайтану стратегиясы» пайда болуы мүмкін. Ұйым бөлімін және бөлігін сату келесі жағдайларда тиімді болады: егер бөлім қызметі фирманың жалпы тиімділігін төмендетсе, егер ақша қаражаттары жылдам қажет болған жағдайда, фирма үшін антимонопольді заңнамалар қолданылған уақытта.

«Тарату стратегиясы» қолданылады: фирманы қалпын тұрғызу әрекеттері сәтсіз аяқталған уақытта, фирманың банкроттық шегінде болғанда, фирманың активтерін сату арқылы оның акционерлеріне өзінің шығындарын минимализациялау арқылы оның барлық активтерін сату – бұл жағдайдағы ең жақсы шешімі болып табылады.
Бақылау сұрақтары:

1. 
   Жалпы корпоративтік деңгейде фирма дамуының мүмкін әдістерін атаңдар. Жалпы стратегияның мәні неде? Бизнесте жалпы корпоративтік стратегиялардың түрлі варианттарын жүзеге асыру мысалдарын атаңдар.
   
2. 
   Стратегиялық даму нұсқасы ретінде қазіргі кездегі ұйымшылдық интеграцияға сипаттама беріңдер.
   

3. 
   Қарқынды өсу стратегияның баламалы нұсқаулардың ерекшелігі неде? Қазіргі бизнес тәжірибесі негізінде осы стратегияны жүзеге асырылуына мысал келтіріндер.
   
4. 
   Тігінен интеграция стратегиясының негізгі мақсаттары мен міндеттері қандай?
   
5. 
   Регрессивті интеграция стратегиясының мәні неде және оның қандай жағдайларында стратегиялық артықшылықтары пайдалынды?
   
6. 
   «Алға басу» интеграциясы қандай жолмен іске асырылады және оның стратегиялық тергеулері?
   
7. 
   Қазіргі бизнес тәжірибесіндегі прогрессивтік интеграция стратегиясының онң жақтары.
   

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: десять шагов к успеху. Стра­тегия менеджмента: пять факторов успеха / Пер с нем. — М.: «Экономика», 1995г.

2.Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г.