21
Осы айтылғандардың барлығы мемлекет тарапынан ынталандыру жəне басқа да
бірқатар шараларды жүзеге асырудың қажеттілігін көрсетеді.
Əдебиеттер:
1.
Петренко Т., Едуш А. Теоретические подходы к определению человеческого капитала в
условиях экономического развития инновационного типа //Вестник Таганрогского института
управления и экономики, вып. 2 (16), 2012. – С. 14-16.
2. Шокаманов Ю.К. Человеческое развитие в Казахстане: методология измерения и анализ –
Алматы: Агентство РК по статистике, 2003. – 372 с.
3. Тусеева М.Х. Проблемы финансирования образования и здравоохранения в транзитной
экономике. – Алматы: Каржы-Каражат, 1999.
4. Қазақстан Республикасының Президентінің Қазақстан халқына Жолдауы, 28 ақпан, 2007 ж.
5. Доклад ВОЗ «A Universal Truth: No health without a workforce».- РЕСИФИ, Бразилия, 11
ноября, 2013 г.
6. Сайт АО «Центр международных программ» - Режим доступа: http://www.bolashak.gov.kz
МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Шалболова У.Ж.
Евразийский национальный университет им. Л.Н.Гумилева,
г. Астана, Республика Казахстан
E-mail: urpash_sh@mail.ru
Мылтыкбаев К.
Алматы менеджмент университет, Высшая школа бизнеса,
г. Алматы, Республика Казахстан
E-mail: kuanysh888@mail.ru
Практикой ведения бизнеса накоплен большой опыт постановки стратегических целей
и выработки соответствующей модели бизнес-поведения. Научная мысль методологически
достаточно четко проработала множество вариантов (рис.1).
Рисунок - 2 Стратегические модели поведения компаний на рынке
Примечание: составлено авторами.
1.Модель максимизация прибыли. Прибыль является распространенным показателем
эффективности, рассчитываемым всеми хозяйствующими субъектами по единой
методологии. Но в то же время при всей простоте модели имеются недостатки:
субъективность выбора учетных политик допускает возможность манипулирования
22
расчетной базой показателя прибыли; конфликт интересов собственников, стремящихся к
максимизации собственных доходов, и профессиональных управленцев, нацеленных на
увеличение абсолютных показателей, искажает конечный результат финансово-
хозяйственной деятельности.
Нацеленность на максимизацию прибыли может привести к проведению рисковых
операций. Поэтому для крупных компаний данная модель не приемлема.
2.Максимизация объема продаж. Рост объема продаж свидетельствует о
конкурентных преимуществах компании, основанных на наличии собственного бренда и
инновационных подходах в разработке и выпуске продукции, что в целом приводит к росту
прибыли. Наряду с этим имеются и недостатки: емкость рынка, не позволяющая бесконечно
наращивать объемы продаж, и рост затрат на производство и реализацию продукции
(постоянные издержки могут резко возрасти и не компенсироваться адекватным доходом от
реализации).
Данная модель развития наиболее присуща японским компаниям, которые считают
увеличение доли присутствия на рынке главной стратегической целью, не считаясь с
увеличением издержек и падением прибыли. Японский менеджмент откладывает задачи
роста доходности на перспективу. Соответственно, такое рыночное поведение должно быть
изначально финансово подкреплено.
3. Максимизация темпов роста компании. Данная модель представляет собой
оптимизацию комплекса основных показателей деятельности компании: выручка, прибыль,
стоимость активов, размер собственного капитала. Например, Тп > Те > Та> Тск, где Тп —
прирост прибыли; Те — прирост выручки; Та — прирост стоимости активов; Тск —
прирост собственного капитала компании [1].
К недостаткам модели можно отнести тот факт, что под влиянием возможных
негативных факторов внешней среды невозможно поддерживать заданную динамику
показателей на протяжении всего производственного и жизненного циклов компании;
нацеленность на основные финансовые показатели упускает из вида показатели
эффективности использования ресурсов. Для планирования операционной деятельности
данная модель вполне подходит, но как цель всего бизнеса не может быть использована.
4. Минимизация транзакционных издержек. К транзакционным издержкам в
настоящее время относят расходы на информацию и коммерческие издержки: анализ спроса
и предложения, оценка покупательской активности, профили покупателей и поставщиков,
затраты на ведение переговоров и пр.).
Недостатки модели составляют такие факторы, как: минимизация издержек
методологически не нацелена на рост хозяйствующего субъекта; поскольку не предусмотрен
сам учет транзакционных издержек, то отдельное ведение реестра таких затрат предполагает
дополнительные расходы; снижение затрат на обслуживание контрактов, к которым
относятся транзакционные издержки, дает лишь экономию по одной позиции расходов, не
принимая во внимание эффективность использования других ресурсов.
5. Модель обеспечения конкурентных преимуществ. М. Портер, являясь одним из
создателей данного подхода, развитие конкурентных преимуществ, позволяющих расширять
рыночное присутствие, ставил главной целью компании. Однако конкурентные
преимущества не имеют своего количественного выражения, соответственно, измерить и
соотнести данный показатель практически невозможно. Оценка конкурентных преимуществ
очень субъективна, а сами преимущества, вследствие высокого динамизма рынка, зачастую
носят кратковременный характер, что не может рассматриваться, как стратегическая цель.
6. Максимизация добавленной стоимости. Добавленная стоимость содержит в себе
внутренние издержки и прибыль компании и оптимальное соотношение между ними
покрывает потребность в финансовых ресурсах, причем в долгосрочном периоде. Однако
данная модель применима лишь для компаний с эксклюзивной продукцией, или занимающих
монопольное положение на рынке, когда высокая цена практически не влияет на объем
продаж.
