6.2.
Шешімді
қабылдаудың
рационалды
алгоритмі
Басқару
сияқты
мəселені
шешу
–
процесс
,
себебі
сөз
ұшы
-
қиыры
жоқ
бір
-
бірімен
,
байланысты
қадамдардың
дəйектілігі
жайында
.
Менеджер
шешім
жайында
ғана
емес
,
шешімге
байланысты
жəне
одан
шығатын
барлық
мəселелер
жайында
қам
жейді
.
Мəселені
шешу
үшін
бір
ғана
шешім
емес
біріккен
талғам
жасалуы
қажет
.
Сондықтан
,
мəселені
шешу
процесі
5
кезеңнен
тұрады
деп
болжауға
болады
.
1.
Мəселенің
диагностикасы
.
Мəселені
шешу
жолындағы
алғашқы
қадам
анықтау
немесе
толық
жəне
дұрыс
диагноз
қою
.
Мəселені
қарастырудың
екі
əдісі
бар
.
Біріне
сəйкес
алға
қойған
мақсатқа
жетпеген
жағдайда
ситуация
мəселе
болып
саналады
.
Болатын
жағдай
болмаған
жағдайда
сіз
проблеманы
біле
бастайсыз
.
Осылай
істей
отырып
сіз
нормадан
ауытқуды
түзейсіз
.
Мысалға
,
іскер
өзінің
аумағында
өнімділік
нормадан
төмен
екенін
анықтай
алады
.
Бұл
реактивті
басқару
болады
,
оның
қажеттігі
анық
.
Бірақ
,
басшылар
тым
жиі
проблема
ретінде
болайын
деп
болмай
қалған
ситуацияны
қарастырады
.
Потенциалды
мүмкіндікті
де
103
проблема
ретінде
қарастыруға
болады
.
Мысалы
:
қандай
да
бір
бөлімшенің
пшімділігін
көтеру
əдістерін
белсенді
іздеу
.
Іс
жақсы
жүріп
жатса
да
мекемеге
ескерту
болып
саналады
.
Бұл
жағдайда
сөз
берілген
мүмкіндіктен
не
пайда
табу
үшін
,
не
істің
жағдайын
жақсарту
үшін
бір
нəрсе
істеуге
болатынын
түсінгенде
өз
мəселеңізді
сезінесіз
.
Осылай
істей
отырып
,
сіз
менеджер
–
кəсіпкер
ретінде
іс
жүргізесіз
.
П
.
Дракер
мəселені
шешу
норманы
қалпына
келтіреді
,
нəтижесі
мүмкіндікті
қолдану
.
Мəселенің
шығу
себебін
анықтау
үшін
міндетті
түрде
қажетті
ішкі
жəне
сыртқы
ақпаратты
жинап
,
талдау
жасау
қажет
.
Мұндай
ақпаратты
формалды
əдіс
негізінде
,
мəселен
мекемеден
тыс
рынокқа
талдау
жасау
,
ал
ішінде
–
қаржылық
есеп
беруді
талдау
,
жасауға
болады
.
Ақпаратты
формалды
емес
түрде
,
туған
жағдай
туралы
кеңес
жүргізе
жəне
жеке
бақылау
жасай
отырып
жинауға
болады
.
Шешім
қабылдаудың
шарты
мен
шектеуін
тұжырымдау
шешім
қабылдау
мақсатында
,
менеджер
мəселені
анықтағанда
онымен
не
істеуге
болатыны
жайында
өзіне
есеп
бере
білуі
керек
.
Мекеменің
көптеген
мүмкін
мəселелерін
шешу
реалисті
болмайды
,
себебі
шешім
қабылдау
үшін
не
басшы
,
не
мекеме
қоры
жеткіліксіз
.
Одан
басқа
,
менеджер
өзгерте
алмайтын
мекеме
сыртындағы
күштер
–
заңдар
мəселе
себебі
болуы
мүмкін
.
Іс
-
əрекетке
шектеу
қою
шешім
қабылдаудың
мүмкіндіктерін
тарылтады
.
Процестің
тек
содан
кейін
ғана
боламасын
анықтау
босқа
кетеді
.
Шектеу
басшылар
мен
жағдайға
байланысты
түрленеді
.
Кейбір
ортақ
шектеулер
қаржының
адекваттығы
емес
,
қажетті
мамандығы
мен
тəжірибесі
мол
,
жұмысшы
санының
аздығы
,
тиімді
бағамен
ресурс
сатып
алуға
жағдайдың
жоқтығы
,
өте
қымбат
немесе
жетілдірілмеген
технологияға
қажеттілік
үлкен
бақталастық
;
заңдар
немесе
этикалық
пікірлер
.
Көбінесе
көп
қиындықты
жеңген
немесе
кіші
мекемеге
қарағанда
ірі
мекеме
үшін
шектеу
аздау
қойылады
.
Шектеуді
теңестіруге
қосымша
менеджер
таңдаудың
альтернативті
нұсқасын
бағалайтын
үлгі
қалыбын
анықтау
қажет
.
Бұл
үлгі
қалыптарды
шешім
қабылдаудың
межесі
деп
атау
қажет
.
Олар
шешімнің
бағасы
бойынша
кепілдеме
ретінде
жүреді
.
Мысалы
:
автомобиль
сатып
алу
туралы
шешім
қабылдай
отырып
сіз
оның
құны
10
мың
доллардан
қымбат
емес
,
үнемділігі
1
литр
бензинге
10
шақырымнан
кем
емес
,
кеңдігі
– 5
үлкен
адамдық
əдемілігі
мен
күтімі
жағынан
жақсы
мінездемесі
бар
көлікті
болжамдай
аласыз
.
Бұл
жағдайда
межені
салмақтау
жүреді
.
2.
Альтернативаны
анықтау
.
Мақсатта
шыққан
мəселенің
себебін
табу
үшін
барлық
іс
-
əрекетті
жасап
мекеменің
мақсатына
жетуіне
жағдай
жасау
қажет
.
Тəжірибеде
басшы
əр
альтернативаны
бағалап
104
жəне
қорытындылап
шығуға
уақыты
да
білімі
де
жетпеуі
мүмкін
.
Өте
көп
альтернативаны
қарастыру
реалисті
болса
да
шатысуға
əкеледі
.
Сондықтан
басшы
қалаулы
дейтін
бірнеше
альтернативаны
қарастыруға
қалдырып
таңдаудың
нұсқаларына
шектеу
қояды
.
Осыған
байлансты
ықтимал
шешімдердің
кең
спектірі
ескерілгені
жөн
.
Бірнеше
ерекшеленген
альтернативаны
жетілдіру
үшін
қиын
мəселелерді
терең
сараптау
қажет
.
Не
болатынын
басшылық
болжалдай
алмаған
жағдайда
,
ешқандай
əрекет
қолданбаса
,
шұғыл
əрекет
жасайтын
кезде
талаптарға
жауап
бере
алмайтын
қаупі
бар
.
Əрекет
жасау
үшін
іс
-
əрекет
жасау
мəселенің
басты
себебіне
емес
,
сыртқы
белгілерін
сезіну
мүмкіндігін
жоғарылатады
.
4.
Альтернативаны
бағалау
.
Ықтимал
альтернативаны
тапқан
жағдайда
алдын
-
ала
бағалау
қажет
.
Зерттеу
тұжырымды
ойдың
бағасынан
алғашқы
ойдың
генерациясы
бөлінген
жағдайда
альтернативалық
ойдың
саны
да
,
сапасы
да
өсетінін
көрсетті
.
Бұл
барлық
идеяны
тізімге
алғаннан
кейін
ғана
əр
альтернативаны
бағалауға
көшу
керектігін
көрсетеді
.
Басшы
шешімді
бағалағанда
əрқайсысының
жақсы
жəне
жаман
жағын
анық
ортақ
салдарын
қарастырады
.
Əр
альтернатива
жарамсыз
аспектілермен
байланысты
екені
түсінікті
,
сондықтан
барлық
басшылық
шешімдер
келісімділікті
қажет
етеді
.
Ықтимал
шешімді
бағалауда
менеджер
алдында
не
болатынын
болжауға
тырысады
.
Болашақ
əрқашанда
белгісіз
шешімді
іске
асыруға
мүмкіндіктің
жоқтығы
жəне
сыртқы
ортаның
өзгеруімен
қоса
көп
факторлар
ойлағанды
іске
асыруға
кедергісін
тигізуі
мүмкін
.
Сондықтан
,
мақсаттарға
сəйкес
əр
ықтимал
шешімді
іске
асыру
болып
саналады
.
Егер
қандай
да
бір
шешімнің
салдары
қолайлы
болып
бірақ
іске
асыру
мүмкіндігі
аз
болса
,
ол
көп
қаланбайтын
нұсқасы
болуы
да
мүмкін
.
Басшы
тəуекелділік
пен
белгісіздік
дəрежесін
ескере
отырып
мүмкіндікті
бағалауға
қосады
.
Альтернативаны
таңдау
.
Егер
мəселе
дұрыс
анықталса
,
ал
альтернативалық
шешімдер
түпкілікті
таразыға
салынып
,
бағаланса
,
талғам
альтернативаны
таңдайды
.
Бірақ
егер
мəселе
қиын
жəне
көп
мəселені
ескеруге
тура
келсе
,
егер
ақпарат
пен
қорытынды
субъективті
болса
,
бірде
-
бір
альтернатива
дұрыс
талғамды
болмауы
мүмкін
.
Бұл
жағдайда
басты
рөл
тəжірибе
мен
пікірге
беріледі
.
Менеджер
үшін
тиімді
шешімге
жету
əр
түрлі
альтернативтік
нұсқауларды
қарастыру
көп
жақты
процесс
сияқты
.
Зерттеуші
Т
.
Саймон
:
мəселені
шеше
отырып
басшы
«
мақсимизациялық
»
емес
«
қанағаттанарлық
»
мінез
-
құлыққа
мойын
ұсынатынын
көрсетеді
.
Негізінде
тиімді
шешім
барлық
жөнді
альтернативалар
мен
ақпаратты
105
ескеруге
мүмкіндіктің
жоқтығы
мен
уақыттың
жетіспейшілігінен
табыла
бермейді
.
Осындай
шектеулерге
байланысты
басшы
іс
-
əрекеттің
қолайлы
бағытын
таңдайды
.
Тарату
.
Осыны
іске
асырғаннан
кейін
ғана
шешімнің
нағыз
құндылығы
белгілі
болады
.
Альтернативаны
таңдаумен
мəселелерді
шешу
процесі
аяқталмайды
.
іс
-
əрекеттің
бағытына
қарапайым
таңдау
жасау
мекеме
үшін
құндылығы
аз
болып
саналады
.
Қолда
бар
мүмкіндіктен
пайда
табу
немесе
мəселені
шешу
үшін
шешім
таратылуы
қажет
.
Іске
қатыстылармен
шешім
мойындалса
,
шешімді
іске
асырудың
тиімді
деңгейі
өседі
.
Кейбір
жағдайда
менеджер
атқарушы
адамға
шешімді
қабылдауды
жүктейді
.
Жиірек
менеджер
мекемеге
жəне
оның
əр
мүшесіне
оның
таңдауы
пайда
əкелетінін
,
мекемедегі
басқа
адамдарға
өзінің
көзқарасы
дұрыс
екендігін
дəлелдеуге
тура
келеді
.
Кейбір
менеджерлер
өз
көзқарасын
дəлелдеу
бос
уақыт
өткізумен
бірдей
деп
есептейді
,
бірақ
«
дұрыс
болса
да
,
бұрыс
болса
да
мен
бастықпын
»
деген
көзқарас
білімді
адамдар
əлемінде
жүрмейді
.
Осыған
қатысты
адамдар
өз
үлесін
қосып
не
істеп
жатқандарына
қатты
сенгенде
ғана
тиімді
тарату
мүмкіндігі
əлдеқайда
өседі
.
Сондықтан
процесті
қабылдауға
басқа
адамдарды
тартып
,
шешімді
мойындату
жақсы
əдіс
болып
табылады
.
Менеджердің
ісі
кім
шешімді
тарататынын
таңдау
.
Бірақ
,
қолдау
жасау
шешімі
қабылдаудың
кепілдемесі
бола
алмайды
.
Шешімді
толық
іске
асыру
бүкіл
басқару
процесін
,
əсіресе
мотивациялық
жəне
ұйымдастыру
функцияларын
іске
қосуды
талап
етеді
.
Достарыңызбен бөлісу: |