Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

басқарушылардың  ойынша  ол  неғұрлым  нəтижелі  жəне  алға  қойған 
мақсатқа  жетуге  алып  келеді.  Ұйымның  таңдаған  стратегиясын  іске 
асыру.  Ұйым  келесі  іс-əрекетке  деген  үшін  көрсеткіші  анықтау  мен 
қорларды  бөлудің  бірнеше  жүйесі  бар.  Бірінші  жоспарлау  этапында 
эксперттердің бағасы пайдаланады, бюджеттің нормативінде сүйенген 
əр  түрлі  күрделенген  əдістер  қолданылады.  Формалды  жоспарлардың 
кең тараған əдісі болып, бюджетті оңдеу болып табылады, ол əр түрлі 
жоспарлардың  қиысуымен  қорлардың  бөлінуі.  Болашағы  бар 
жоспарлаудың  отандық  жаттығуда,  қаржылық  дамудың  негізгі  көзі 
мемлекеттік  бюджет  болғанда,  олардың  мақсаттары  үшін  шығып 
сметасы  өндірілді.  Бюджет  артықшылығы  тек  қандай  жəне  қанша 
қорлар  керек  деген  сұраққа  ғана  жауап  бермейді,  сонымен  қатар 
олардың  толықтыру  көзін  көрсетеді.  Бюджеттің  мəн  сызығы 
қорлардың сандық бағасы жəне мақсат болып саналады. Көп жағдайда 
бюджеттер құндық көрсеткіште оңделеді жəне бағаланады, бірақ кейде 
уақытша,  еңбектік  жəне  табиғилар  қолданылады.  Бюджеттік  сандық 
көрсеткіштері  басқарушыға  ұйым  жұмысының  əр  түрлі  аспектілерін 
бағалауға салыстыруға мүмкіндік береді. 
Бюджетті  өңдеу – күрделі  жəне  жауапкершілікті  талап  ететін 
жұмыс,  ол  стратегиялық  жоспарландыруда  орындалады.  Ол  ұйым 
басқарушыларының фирманың ортақ міндеттемелерімен стратегиялық 
шаруашылық  бөлімшелері  (СШБ)  мен  жеке  бөлімшелердің 
мақсаттарын хабарлауымен басталады. Сосын СШБ жəне бөлімшелер 
алдын-ала  смета  өңдеуге  жəне  бюджетті  оның  жоспарлық  периодқа 
өңдеуге  кіріседі.  Бұл  документтер  СШБ  жоспарына  кіргізіледі  жəне 
керекті  жөндеулер  мен  бюджетті  нақтылау  бойынша  басқару 
бұйрықтарын  жақсылап  зерттеп  жатып  басқарушыларға  беріледі. 
Негізінен бұл сатыда СШБ арасында қорлары бар бөлінушілер болады, 
сосын  олар  қаржыландырылатын  жəне  жабдықтандырылатын  қор 
анықталады. 
Соңғы  бюджетті  оңдеу  сатысында  басқарушылардың  бұйрығы 
бойынша стратегиялық қорлардың бөлігін есепке алу жəне оларды алу 
көздері жүзеге асырылады. 
Ереже  бойынша  СШБ    мен  бөлімшелер,  жоспарлар  жəне 
бағдарламалар  арасындағы  қорлардың  бөлу  процесі  қортынды 
бюджетті өңдеумен аяқталмайды. 
Стратегиялық  жоспарлардың  бейімделу  мінезі  уақытша  мақсатты 
жəне ұйым стратегиясын жəне олардың бөлімшелерін өзгертулерге сай 
бюджетті  жөндеуді  ұйғарады.  Сондықтан  əрқашан  əсер  ететін 
қорларды бөлу механизмін жасау өте маңызды. Бұл есеп айтылған əдіс 
бойынша  шешілуі  мүмкін.  Берілген  жұмысты  орындауға  сетевой 
 
20

график  бойынша  қорларды  қайта  бөлу  əдісі  ыңғайлы  құрал  болып 
табылады. 
Стратегияны  жоспарлау – көп  күшпен  уақытша  керек  ететін 
басқарушылық қызмет түрі. Стратегиялық жоспарлаудың функциясын 
адамдар  жасайтын  болғандықтан,  жоғарыда  көрсетілгендей  бұл 
процесс құрылу керек жəне оны басқару қажет. 
Стратегияны  жүзеге  асырудағы  басқару,  басқарушыларды  жəне 
барлық деңгейдегі жұмысшыларды ынталандыру арқылы жасау қажет. 
Бұл жерде ұйымдық-психологиялық климат жасап соны ұстап тұру 
қажет  жəне  мақсатқа  лайықты  жұмысшыларға  əрқашан  өзгерістер 
ұйымның  анық  дамуы,  сондықтан  мұндай  өзгерістерге  олар  дайын 
болулары қажет. 
Стратегиялық  жоспарлаудың  нəтижесі  функционалдық  жүйесінің 
негізгі шарты басқарушылардың əрқашан көңіл аударуы жəне олардың 
жоспардың  керектігін  көрсетуі,  сонымен  қатар  стратегиялық  өндіру 
мен  іске  асыруға  көп    жұмысшыларды  жұмылдыру  көңіл 
аударушылық  ұйымды  жоспарлау  жүйесін  кіргізу  сонымен  өте 
маңызды. 
В.Ю. Кузнецов пен В.И. Подлесных ұйымдағы жоспарлауды келесі 
процеспен көрсетеді. 
Жоспарлау басқару жүйесінің құрам бөлігі болғандықтан ұйымның, 
форманың  үлкен  түрлерінде  көрсетіледі.  Орталықтандырылған 
басқарушылық  ұйымында  жоспарлауды  орталықтанады.  Жоғары 
менеджмент  жағдайында  президентке  немесе  вице  президентке 
бағынатын  орталық  қызмет  көрсету  жағдайы  жəне  ұйымға  кіретін 
бөлімшелермен кəсіпорындар үшін болашағы бар ағымдағы жоспарлар 
өндірісі  қызмет  етеді  кəсіпорын  мен  бөлімшелер  жоспарлау  қызметін 
қолданбайды. 
Аз  кəсіпорынмен  бірдей  жəне  жақын  профилдегі  ұйымда  жүйе 
қолданылады.  Үлкен  децентрлік  ұйымдардың  болашағы  бар 
жоспарлау  жұмысы  ұйым-өндірістік  бөлімдерге  арналған.  Жоғары 
менеджмент  тек  ортақ  даму  бағытын  анықтайды:  капитал  ашу 
құрылымымен орналастыру, ортақ өндіріс көлемі жəне табыс. 
Орталық  жоспарлау  қызметі  жоспар  формасын  өндіреді  жəне 
бөлімдерге  ұйымның  мақсатын  тану  шегін  жасайды.  Бөлімнің 
жоспарлау  қызметі  жұмысын  бақылау  орталық  жоспарлау  қызметі 
жүзеге  асырады.  Əр  бөлімде  өндірістік  жоспарлау  жəне  бақылау 
барысы  болады,  олар  жоспарлауды  құраумен  жəне  олардың 
орындалуының бақылауын жүргізеді. Батыс елдерінде соңғы 10 жылда 
жоспарлау жəне ішкі ортада басқару сияқты бейімділік жүйесі, процесі 
жүріп  жатыр.  Ұзақ  мерзімді  жоспар  болашақтан  қазіргі  уақытта, 
 
21

ауыстыру  бұрынғыдан  болашаққа  емес  болашақтан  қазіргі  уақытқа 
ауыстыру  процесімен  жүріп  жатыр.  Ұзақ  мерзімді  жоспарлау 
стратегиялық жоспарлауға айналады, стратегиялық жоспарлау процесі 
4  сатылы  этапты  кіргізеді,  олар:  бағалау,  таңдау,  орындау  жəне 
қорытындылау мағынасы стратегиялық жоспарлауда көрсетілген. 
Стратегиялық 
жоспарлау 
процесін 
қортынды 
фазасының 
альтернативі  жəне  компания  профилі  оңделгенде  стратегия  таңдау, 
стратегиялық  қортынды  ыңғайлы  болу  үшін 4 саты  болады. 
Шынындада менеджерлер əр сатыны бірнеше рет жасайды, себебі олар 
көп  альтернативтің  ішінен  бір  пайдалы  стратегияны  таңдағылары 
келеді. 
SWOT  бұл  жерде 1-ші  жолда. SWOT-талдау,  ол  ағылшынша 
сөздердің 1-ші  əріптерінің  жиынтығы, strength (күш), weakness 
(əлсіздік), opportunity (мүмкіндік), threat (қорқыту). 
Стратегиялық  жоспарлау  процесі  фирманың  əлсіз  немесе  күшті 
жақтарын  жəне  олардың  бизнесіне  қандай  байланысты  мүмкіндіктер 
туатынын  көру  үшін  ішкі  ортаның  қорытындысымен  компания 
профмлін салыстырады. 
SWOT-талдау процесінде – менеджер екі операция жасау керек. 
1.  Нақты  қауіппен  жиылатын  табысқа  жету  үшін  нарықтық  сол 
сегментінде,  олар  бақылай  алатын  компанияның  профилімен 
мүмкіндіктерін салыстыру. Соның мақсатында – нəтижелі стратегияға 
сүйеніп компанияның  күшін жақсартып шығару жəне əлсіз жақтарын 
жеңу. 
2. Өз фирмасының күшті жəне əлсіз жақтарын бəске фирмалармен 
салыстырып, бəсекелестердің қандай күшті жақтары жəне олар осыдан 
қандай артықшылықтар алатынын анықтау. 
Қашан SWOT –талдау  біткенде,  менеджер  бар  мүмкіндіктерден 
максималды  артықшылықтар  алу  үшін,  фирма  артынан  жүретін  əр 
түрлі стратегияны іздей бастайды. 
Алдымен  олар  «таңдамалы  талдау»  деген  рəсім  жүргізді,  қазіргі 
фирма  стратегиясын  қарастырады.  Бұл  этапта  фирманың  алға  қойған 
мақсаттарға жету үшін қазіргі стратегия қаншалықты үлес қосатынын 
анықтайды. 
Егер таңдалған стратегия алға қойған мақсатқа жеткізсе, əрине оны 
əрі  қарай  жалғастырып,  жетілдіру  қажет.  Егер  алынған  жəне  алғысы 
келетін  нəтиже  арасын  сəйкес  келмейтіні  анықталса,  онда  басқа 
стратегиялық  альтернатив  іздеп,  басқа  стратегиялық  жолдар  іздеу 
керек. 
Стратегиялық жоспар «болашаққа көпір» болып есептелінеді жəне 
ұйымның  қазіргі  жағдайынан  қандай  болу  керек  ауысу  жағдайына 
 
22