Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

–  еңбекке  ақы  төлеу  мəселесі  бойынша  ақыл-кеңес  беру 
(қажетінше). 
Өндірістік қатынастар бірқатар сыртқы жəне ішкі сəттерді қосады: 
– өндіріс үрдісін қамтамасыз ету; 
– кəсіподақтармен келіссөздер; 
– келісу процедуралары бойынша ақпаратпен қамтамасыз ету; 
– жұмыс кеңестері түріндегі бірлескен органдар құру; 
– компанияның кадр саясатын түсіндіру жəне тарату; 
– сыртқы келіссөздерде компания өкілі ретінде сөйлеу; 
– еңбек заңнамасы бойынша кеңестер беру. 
Денсаулық сақтау жəне əлеуметтік мəселелер. Мұнда жатады: 
– буфеттер, дəрігерлік орындар, зейнетақы қорларын ұйымдастыру; 
– заң көмегі жəне жеке мəселелер бойынша басқа қызметтер; 
– көлік, баспана, сауда; 
–  кəсіпорындар  туралы  жəне  кеңселерді,  дүкендерді  орналастыру 
туралы заңдарды қолдану; 
–  бақытсыз  жағдайлардың  алдын  алу  жəне  қауіпсіздік 
техникасының жұмысына қатысу; 
– жұмыс істейтіндерге өтем ақы төлеу. 
Кадрларды  басқарушының  міндеттері.  Кадрларды  басқарушының 
жауап беретін мəселелері: 
– кадрлар бөлімінің жұмысы; 
– кадр саясаты мəселелері бойынша жоғары басшылықпен кеңесу; 
– кадр мəселелері бойынша желілік басшылармен кеңесу; 
– үзілістер ұйымдастыру; 
– кадр саясатын барлық қызметкерлерге жеткізу; 
– жұмыс күнін жоспарлау; 
– келіссөздер жəне өндірістік қатынастар; 
– сыртқы жəне ішкі деңгейде компания өкілі ретінде қатысу. 
А.  Хоскинг  осылай  жазады.  Кадрларды  басқарушы  (кадр 
қызметшінің  жетекшісі)  ұйымда  екіжақты  рөл  ойнайды.  Ол  өзіндік 
бөлімшеге  (бөлімге,  басқармаға)  қатысты  тораптық  менеджер  болып 
табылады  жəне  басқа  бөлімдермен  штаттық  қатынасқа  ие.  Тараптық 
менеджмент, штаттық менеджмент – кеңестер. 
Линиялық  менеджерлер  қызметкерлерді  басқарудың  бірыңғай 
жүйесін жасағанда дейін. 
Кадрларды басқарудағы арнаулы қызметтердің міндеттері: 
– адам қажеттіктерін саналы қанағаттандыру; 
– нəтиже мен əділеттікке қол жеткізу. 
Кадрларды  басқару  сатылары.  Мұнда  негізгі 3 кезеңді  бөлуге 
болады.  Ахуалды  талдау  компания  жоспарынан  компанияның  жұмыс 
 
74

күшіне  қажеттіктерін  анықтауды,  тұтынуды  болжауды  жəне  өндіріс 
жоспарларын, қолма-қол жұмыс күшінің нашар жəне күшті жақтарын 
талдауды  қосады.  Осы  кезеңнің    құрамдас  бөлігі – жұмыс  күшінің 
жарамдылығын талдау. 
Мақсат  қою.  Кадр  саясаты  мен  оның  мақсаттары  компанияның 
мақсатына сəйкес келуі тиіс. 
Бақылау-орындауды мақсатпен салыстыру. 
Кадрларды басқаруға ұжымдық жауапкершілік. 
Еңбек ресурстарын жоспарлау үрдісі. 
Еңбек ресурстарына қажеттікті анқтау. 
Жұмыс  күшін  пайдалану.  Еңбек  өнімділігі  əр  түрлі  əдістермен 
бағаланады. 
Еңбек ресурстарын дамыту. 
Ең  басты  дəлел – əр  қызметкер  бүкіл  қызметінде  əр  түрлі 
жағрафиялық  орындарда  орналасқан  фриманың  бір  бөлімшесінен 
екінші  бөлімшесіне  ауыса  беретінін  біледі.  Сонымен  қатар  біраз 
жапондық  фирмаларда  ротация  барлық  қызметкерлердің  бүкіл  еңбек 
өміріне  таратылады.  Инженер-электрик  схеманы  жобалаудан 
құрастыруға  немесе  өндіріске  жіберілуі  мүмкін  жаңа  станоктарға 
ауысуы  мүмкін,  басшыларды  бизнестің  барлық  салаларына 
ауыстыруға болады. Адамдар əрқашан бір мамандық бойынша жұмыс 
істесе,  бүкіл  фирманың  болашағы  емес,  бір  мамандыққа  байланысты 
шектеулі мақсат қалыптасу беталысы байқалады. Оларда адамдар мен 
мекеме  ішінде  басқа  мамандарға  тиімді  көмек  көрсетіп  мəселелерді 
шешетін білім жоқ. 
Келесі  басты  əдіс – жұмыс  процесінде  басқарушы  кадр  дауындау. 
Кейбір фирмалар жаңа басшыларға ешқандай жаңалығы жоқ жұмысты 
тапсырып,  басшылардың  көңілі  қалады.  Осы  мəселені  түсіне  отырып 
АТТ, «Procter and Gamble», «Ford» сияқты  жеке  компаниялар  жаңа 
басшыларға  бастапқыдан  қабілеттерін  сынайтын,  бірақ  күшіне  сай 
жауапты  жұмыс  тапсырады.  Бастапқыда  мұндай  тағайындау  жауапты 
жедел қызметпен байланысты, ал бір жылдан кейін тұрақты бөлімшені 
басқару  қарастырылады.  Зерттеулердің  бірінде  жаңа  менеджерлерді 
оқыту процесінде талап қою деңгейі мен қызмет бойынша алға басуда 
тығыз  байланыс  анықталды.  Бастапқыдан  анағұрлым  қиын  тапсырма 
берілген  тұлғалар  жеңілдеу  тапсырма  берілгендерге  қарағанда 
өздерінде  əлдеқайда  жоғары  жұмыс  сапасын  қалыптастырған. 
Менеджерлердің алғашқы тобы қызметте əлдеқайда тез жылжыған. 
Қызмет  бойынша  алға  жылжуды  басқару.  Басқарушы  кадрды 
дайындау  жөніндегі  бағдарламаны  жетілдіру  үшін 70-ші  жылдардың 
басында  көптеген  компаниялар  мен  кеңесші  фирмалар  карьераны 
 
75

басқару  бойынша,  яғни  қызметте  алға  жылжу  бағдарламасын 
жетілдірді. Автордың бірі карьераны басқару ұғымын қызмет бойынша 
жұмыскерлердің  ресми  алға  жылжу  бағдарламасы  ретінде  анықтап 
қызметкерлердің  барлық  қабілеттерінің  ашылуына  жəне  оларды 
(мекеме  тұрғысынан)  қолайлы  қолдануына  септігін  тигізеді.  Қызмет 
бойынша  алға  жылжуды  басқару  бағдарламасы  мекеменің  өз 
қызметкерлерінің  қабілетін  толықтай  пайдалануына  көмектеседі,  ал 
қызметкерлерге  өздерінің  қабілеттерін  толықтай  қолдануына 
мүмкіндік береді. 
Ресми  қызмет  бойынша  алға  жылжуды  басқару  бағдарламасы 
адамдардың  мекмедегі  жұмысын  жеке  тұлға  ғана  емес,  мекеменің  де 
жетілуіне  септігін  тигізетін  əр  түрлі  лауазымдарға  ауысу  топтамасы 
ретінде қабылдауына мүмкіндік береді. Мұның үлкен мəні бар, себебі 
зерттеулер  бойынша  адамдар  өзінің  карьерасына  селқос  қарайтынын 
анықтады.  Олар  карьера  туралы  басты  шешімдер  өздерінің 
мүддесімен,  талаптарымен  жəне  мақсаттарымен  емес,  басқа 
адамдармен  осы  саладағы  зерттеушілер  мен  басылым  авторларының 
ойынша  қызмет  бойынша  алға  жылжу  бағдарламасының  нəтижесі 
мекеменің    мүддесіне  шын  берілу,  мотивацияны,  еңбек  өнімділігін 
көтеру,  кадрлардың  жиі  ауысуын  азайту  жəне  қызметкерлердің 
қабілеттерін толықтай пайдалану болып табылады. 
Еңбек  жолақысын  төлеу  саласында  мекеме  басшысы  барлық 
категориядағы жұмыс істеушілерге икемді еңбек жалақысын, сонымен 
қатар  сыйақы  төлеу  жүйесін  жетілдіруі  қажет.  Бұл  жүйедегі  жауап 
беретін  сұрақтар:  Не  үшін  біз  жалақы  аламыз? – шығарған  өнімнің 
саны  (қызметкердің  мамандығын  ескере  отырып,  тарифті  сетка 
бойынша  еңбек  жалақысын  төлеудің  кесімді  жүйесі)  жəне  жұмыс 
істелген уақыт (уақыт бойынша «айлық» жүйесі)  «Не үшін біз сыйақы 
аламыз?» – жоспарды  асыра  орындау,  қорды  үнемдеу, (еңбектің) 
өнімнің  жоғары  саласы.  Əрине,  кесімді  жүйе  өнімнің  көлемі  емес, 
сапасы басты болып табылатын жүйеде белгіленеді. 
А. Хостинг еңбекақыны төлеу саласында компанияның саясаты екі 
басты  мақсатты  ұстануы  қажет.  Біріншіден,  қызметкерлердің  тиімді 
құрылымын  қолдау  жəне  жалдаған  жұмысшы  күшін  жеңілдету  үшін 
лайықты  жолақы  төлеу  деңгейін  қамтамасыз  ету  қажет,  екіншіден, 
дағдыларын  жетілдіру  жəне  қосымша  жауапкершілікке  лайықты 
жалақымен қамтамасыз ете отырып, компания ішінде адамдарды алға 
жылжуға  ниеттендіру  қажет, – депесептейді.  Осы  мақсаттарға  жету 
келесі басты кезеңдерді кіріктіреді: 
– еңбек нарығында қажетті дағды түрінің мүмкіндігі; 
 
76