асыру қажеттілігі жəне олардан тартылу жөніндегі ойластырылған
қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты
мəселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар жəне ненің
болуы керек тəжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай
ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері жəне жалпы
қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның
күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы
мүмкін.
Мəселе əрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен
(қайда?) байланыстылығында пайда болуы жəне шешілу уақытымен,
қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен
(қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл
адамдар мəселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар
оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін əдетте. Мəселенің туу
себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Мəселенің туу
алғышарттары
Мəселе қайда бар
Мəселе неде жоқ?
Алғышарттардың
табиғатын максималды
спецификалық ашып беру
Мəселе дегеніміз не?
Өзімен нені түсіндірмейді?
Алғышарттардың қашан
көрінгендігін айқындау
Қашан көрінеді?
Қашан көрінбеді?
Қай жерде көрінгендігін
анықтау
Қайда көрінді?
Қайда көрінбеді?
Неге əсер еткендігін
көрсету
Неге əсерін тигізді?
Неге əсерін тигізбеді?
Болған қандай да бір
өзгерістерді көрсету
Алғышарттарға
байланысты өзгерістер
Басқа да өзгерістер
Бұл алғышарттар себебін
түсіндіре ме
Иə
Егер жоқ болмаса, басқа
себептерін іздеу
Сондықтан шешім табу мəселелердің өзіндік құрылымын түсіну
мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын
арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мəселені айқындаудың қызықты алгоритімін
жасап шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нəтижелі шешім – коммерциялық кəсіпорынның тіршілік етуінің
кепілі. Бұлар басқарудың əрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті
еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы
98
шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын
екендігін сезінеді. шешім қабылдау – басқарушының күнделікті
жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім
қабылдау бұл – əр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды бөліп,
берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен жəне,
ең бастысы, нəтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі
төмен қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, əрбір басқарушының
тұлғааралық қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында жəне шешім
қабылдауында өзгеше орны бар.
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін
ашып көрсетті: кəсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші
маман, қорларды таратушы жəне келісімге келтіруші маман.
Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты
болғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер түрінің
өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі – альтернативаларды таңдауында. Бұл
негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі əрі шапшаң
өзгеретін
ұйымдардың
өмірінде
көптеген
альтернативалар
менеджерлердің қоластында сондықтан, адамдар тобының алдына
мақсат қайып жəне оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру
қажет. Əрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс
бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз – əрбір басқарушының өзіндік
қызметіне сəйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық
шешімнің мақсаты – ұйым алдына қойылған міндеттердің іске
асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нəтижелі ұйымдық шешім
шынымен іске асырылған жəне соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін
қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған
ұйымдық жəне бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді
құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология
тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз –
математикалық теңдеуді шешу барысында қолданылатындай белгілі
бір тəрізді іс-əрекеттерді іске асыру қорытындысы.
Əрекеттегідей, мүмкін болатын альтерантивалар саны шектелген,
таңдау ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы
тиіс. Мысалға, аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың
жұмыс графигін құрған кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер
арасындағы белгілі бір ара-қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі
мүмкін. Егер аурухана тəртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе,
99
шешім автоматты түрде қабылданады, – 50 ауруы бар қабатқа 10
медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы бөлімінің басшысына
сол уақытта дəл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз
етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа,
муниципалитет облигацияларына жəне кəдімгі акцияларға салуды
талап етсе, таңдау əр вариантты ғана есептеу нəтижелері мен анықтап
жəне ең ыңғайлысы белгіленеді.
Бағдарламаны нəтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды
көмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу
керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады.
Сондай-ақ уақыт үнемделеді, себебі сəйкес жағдай туындаған кезде,
бағынушылар жаңа дұрыс процедура жасап жатпайды. Сондықтан,
басшылық жиі шешімдерді белгілі бір ретпен қайталанып отыратын
жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мəнінде керек жəне
дұрыс екендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура
керек емес жəне дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім
нəтижелі болмайтыны анық. Ал менеджер болса өз жұмыскерлері жəне
қабылдаған шешімі ықпалын тигізген ұйымнан тыс адамдар арасында
беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы əдіс-тəсілді қолданушыларға
бағдарланған шешім қабылдау тəсілінің негізі жөнінде айтқаны жөн.
Шешім қабылдау процедурасына байланысты «неге» деп басталатын
сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс
адамдар арасында түсінбеушілік туғызады. Нəтижелі ақпарат алмасу
нəтижелі шешім қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір
жағдайда жаңа, құралымдалған жəне белгісіз факторлармен
негізделген жағдайларда талап етіледі. Нақты бір қажетті іс-
əрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін болмағандықтан,
менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек.
Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түріне
жатқызуға болуы: ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді
қалай жақсарту керек, басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай
жетілдіру керек; бағынушылардың мотивациясын қалай күшейтуге
болады. Осындай жағдайлардың барлығында (бағдарланбаған
шешімдермен жиі болатын) мəселенің түпкі себебі түрлі факторларға
байланысты болуы. Сондай-ақ басқарушы таңдаудың түрлі
варианттарын қарасырады.
Тəжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған жəне
бағдарланбаған бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы
варианттардың арасында болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер
100
Достарыңызбен бөлісу: |
