Б
.
Бағдарланбаған
шешім
.
Шешімнің
бұл
түрі
белгілі
бір
жағдайда
жаңа
,
құралымдалған
жəне
белгісіз
факторлармен
негізделген
жағдайларда
талап
етіледі
.
Нақты
бір
қажетті
іс
-
əрекеттердің
тізбегін
алдын
ала
құру
мүмкін
болмағандықтан
,
менеджер
шешім
қабылдау
процедурасын
жасап
шығаруы
керек
.
Бағдарланбағандардың
қатарына
шешімдердің
мынандай
түріне
жатқызуға
болуы
:
ұйымның
мақсат
-
міндеті
қандай
болуы
керек
өнімді
қалай
жақсарту
керек
,
басқару
бөлімшелерінің
құрылымын
қалай
жетілдіру
керек
;
бағынушылардың
мотивациясын
қалай
күшейтуге
болады
.
Осындай
жағдайлардың
барлығында
(
бағдарланбаған
шешімдермен
жиі
болатын
)
мəселенің
түпкі
себебі
түрлі
факторларға
байланысты
болуы
.
Сондай
-
ақ
басқарушы
таңдаудың
түрлі
варианттарын
қарасырады
.
Тəжірибеде
көптеген
басшылық
шешімдер
бағдарланған
жəне
бағдарланбаған
бола
бермейді
.
Шешімдердің
барлығы
дерлік
соңғы
варианттардың
арасында
болуы
.
Сонымен
қатар
,
ұйымдық
шешімдер
100
қабылдау
процесін
зерттеу
барысында
оның
тұтастай
басқару
процесімен
бірге
қарастырып
,
екеуін
жеке
дара
бөлуге
болмайтындығын
білу
керек
.
Менеджменттің
барлық
функциялары
басқарушыдан
шешім
қабылдауды
талап
етеді
.
Шешім
қабылдаудың
маңызды
элементі
мен
негізі
деп
ымыраға
келудің
жолын
табуды
айтуға
болады
.
Барлық
жағдайларда
басқарушы
шешім
қабылдау
барысында
əрбір
шешімнің
кері
салдары
болғандықтан
күрделі
күйде
тұрады
.
Басқарудағы
мəселені
зерттеудің
маманы
Р
.
Катцтың
көрсетуі
бойынша
əрбір
шешім
əр
тұрғыдай
қарағанда
оңтайлыдан
да
жаман
барынша
құндылықтарды
жəне
критерийлерді
теңестіруі
қажет
.
Кəсіпорынды
тұтастай
қамтитын
əрбір
шешім
немесе
таңдау
оның
кейбір
бөлімдеріне
кері
салдарын
тигізеді
.
Міне
сондықтан
,
ұйымды
жүйелік
бағыт
тұрғысынан
қарастырып
,
басқару
шешімнің
ұйымның
барлық
бөлімдеріне
оңтайлы
болатын
салдарын
ескеруіміз
қажет
.
Мысалы
,
кейбір
ұйымдар
«
Хьюлетт
-
Паккард
»
жəне
«
Дельта
Эрлайнз
»
фирмалары
шығарып
жіберу
тəжірибесінен
У
.
Оучидің
«Z
теориясына
»
сəйкес
бас
тартты
.
Мұндай
шешімдер
еңбекақыға
кететін
қосымша
шығындарды
тудырады
.
Бұл
ұйымдар
ұзақ
мерзімге
жұмысшыларды
шығару
арқылы
олардың
адамгершілігі
мен
жауаптылығын
үзіп
,
көп
нəрсені
жоғалтатынына
сенімді
.
Нəтижелі
жұмыс
атқаратын
менеджер
өзі
таңдаған
альтернативаның
маңызды
кемшіліктері
барын
сезінеді
жəне
қабылдайды
.
Ол
барлық
факторларды
ескеріп
соңғы
,
нəтиже
тұрғысынан
ең
ыңғайлы
көрінген
бар
шешімді
қабылдайды
.
Ұйымды
басқару
ісінде
ыңғайлы
шешімнің
қорытындысы
игіліп
болуы
саналатын
соншалықты
бір
мағыналы
жағдайлар
өте
аз
кездеседі
,
сондықтан
мəселені
шешудің
ымыралық
варианттары
ұйымды
басқарудың
басты
негізі
болып
табылады
.
Нəтижелі
жұмыс
істейтін
менеджер
мен
күнделікті
өмірде
де
жолы
болғыш
адамдар
дейміз
–
бұл
өз
еріктерін
шешімнің
мүмкін
кемшіліктері
шектеуге
жол
бермейтін
тұлғалар
.
Бұл
сəтсіз
шешім
қабылдаудан
гөрі
,
əдетте
сондай
қанағатсыз
немесе
нашар
тəсіл
дейтін
«
флюгерлік
əдісті
қолданатын
,
шешім
қабылдаудан
түсінетін
адамдар
.
Сондай
-
ақ
таңдаудан
саналы
түрде
бас
тарту
жақсы
шешім
болып
табылады
.
Мысалы
қосымша
ақпарат
жақын
арада
түсу
керек
болып
,
ал
уақыт
қиын
фактор
болып
табылмаса
,
дереу
шешім
қабылдаудың
қажеті
жоқ
шығар
.
Шешім
процесін
қарастырғанда
екі
жағдайды
ескеру
қажет
.
101
Біріншісі
,
əдетте
,
шешім
қабылдау
салыстырмалы
түрде
оңай
.
Адам
не
істемесе
де
,
іс
-
əрекет
бағытының
таңдауына
келіп
салды
.
Алайда
қиындық
жақсы
шешім
қабылдаудан
тұрады
.
Екінші
жағдайда
шешім
қабылдау
психологиялық
процесс
екендігі
көрсетіледі
.
Бəріміздің
тəжірибеміз
көрсеткендей
адамның
мінез
-
құлқы
əрқашан
қисынды
бола
бермейтіндігі
белгілі
.
Адамдар
кейде
қисынға
сүйене
,
кейде
сезімге
сүйенеді
.
Сондықтан
,
басшының
шешім
қабылдау
үшін
пайдаланатын
тəсілдері
шапшаңнан
терең
ойластырылған
шешімге
дейін
баратындығы
тақ
емес
.
Мұнда
басшының
əлеуметтік
қағидалар
,
жиналған
тəжірибелер
жəне
адами
құндылықтар
бағыты
психологиялық
факторлардың
ықпалында
болатындығын
түсіндіруіміз
қажет
.
Шешім
қабылдау
процесі
терең
ойға
негізделген
интуитивті
немесе
рационалды
сипатқа
ие
.
Интуитивті
шешім
–
бұл
дұрыстығын
сезінуге
негізделіп
жасалған
таңдау
.
Бұл
жерде
шешім
қабылдаушы
тұлға
«
қарсы
»
мен
«
қарсы
еместі
»
саналы
түрде
салыстырмайды
.
Əр
альтернатива
бойынша
жағдайды
түсінуді
қажет
етпейді
.
Адам
жай
ғана
таңдау
жасайды
.
Дарындылық
немесе
алтыншы
сезім
деп
осы
интуитивті
шешімді
айтамыз
.
Басқару
жөніндегі
маман
Б
.
Шодербектің
айтуы
бойынша
, «
мəселе
жанындағы
ақпарат
санының
көбейген
жағдайда
орта
деңгейлі
басқарушының
шешім
қабылдауына
кəдімгідей
көмегін
бүгін
деді
,
ол
жағдайдағы
биліктің
өкімі
баяғысынша
интуитивті
пікірге
сүйенуіне
тура
келеді
.
Сонымен
қатар
,
ƏЕМ
(
ЭВМ
)
басшылыққа
берілген
нəрсеге
көңіл
аударуға
мүмкін
бергенімен
,
интуитивті
шешімге
үлкен
мəн
беруді
де
талап
етеді
.
Жоғарғы
деңгейдегі
басқарушылардың
да
интуициялық
тəуелділігін
профессор
Минцбер
өз
зерттеулерінде
көрсетті
.
Пікірге
негізделген
шешімдер
.
Мұндай
шешімдер
қисыны
анық
емес
болғаннан
кейде
интуитивті
болып
көрінеді
.
Пікірге
негізделген
шешім
–
бұл
білімдер
жинағы
мен
тəжірибеге
негізделген
таңдау
.
Адам
болып
жатқан
жағдайда
таңдаудың
альтернативті
варианттарының
қорытындысын
болжау
үшін
бұрын
болған
ұқсас
жағдайлар
жөніндегі
білімін
қолдамады
.
Пікірлер
ұйымдастыру
шешімінің
негізі
сияқты
пайдалы
,
өйткені
мəселелердегі
көптеген
жағдайлардың
беталысы
жиі
қайталауға
əкеп
соқтырады
.
Пікірді
жағдайлармен
салыстыруға
болмайды
,
өйткені
ол
шындығында
жаңа
өйткені
логикалық
талдауды
негіздей
алатын
менеджердің
тəжірибесі
жетпейді
.
Бұған
мекемеге
жаңа
кез
келген
жағдайды
жатқызу
,
мысалы
қазіргі
кезде
істеліп
жатқаннан
өзгешелеу
шығарылатын
өнісінің
ассортиментін
беру
жүйесін
байқап
көруге
102
болады
.
Қиын
жағдайда
пікірдің
жаман
болуы
да
мүмкін
,
өйткені
адам
санасы
ескеретін
факторлар
өте
көп
жəне
де
ол
бəрін
бірдей
қамтып
,
салғастыруға
шамасы
жетпейді
.
Пікір
əрқашанда
тəжірибеге
негізделеді
.
Тəжірибеге
шамадан
тыс
бағдар
жасау
бұрынғы
іс
-
əрекеттері
бойынша
таныс
менеджерлер
бағытындағы
шешімді
ығыстырады
.
Мұндай
ығыстырудан
басшы
таңдаудың
таныс
варианттарына
қарағанда
өте
тиімді
бола
алатын
жаңа
альтернативаны
қолдан
жіберіп
алуы
мүмкін
.
Ең
маңыздысы
,
басшы
өзінің
пікірі
мен
жинақтаған
,
тəжірибесіне
тек
сеніп
,
жаңа
салаға
ену
мүмкіндігін
қолданудан
ойланбац
жəне
саналы
түрде
қашқақтауы
мүмкін
.
Егер
осы
ойды
түйіндесек
,
істің
жаңа
саласынан
қорқу
апаты
аяқталуы
мүмкін
.
Семантика
бойынша
маман
С
.
Чейз
:
біздің
арамыздағы
көбі
–
тікелей
ойлаудың
құлы
.
Біз
өте
жиі
«
Біз
əрқашан
осыны
дəл
осылай
істейтінбіз
»
дейтін
сөздер
естиміз
.
Жаңа
жəне
қиынға
бейімделу
ешқашан
да
оңай
жұмыс
болмайды
.
Нашар
шешім
қабылдаудан
жолы
болмау
қауіпі
де
болуы
мүмкін
.
Бірақ
,
көп
жағдайда
басшы
шешімді
тиімді
пайдаланып
,
дұрыс
таңдау
мүмкіндігін
артыруға
жағдайы
бар
.
Тиімді
шешім
.
Пікірге
негізделген
жəне
тиімді
шешімдердің
арасындағы
басты
айырмашылық
–
тиімді
шешім
бұрынғы
тəжірибеңе
байланысты
емес
.
Тиімді
шешім
объективті
аналитикалық
процестің
көмегіне
негізделеді
.
Достарыңызбен бөлісу: |