Рахымбаев а. Б

проблема
 
ретінде
 
қарастыруға
 
болады
. 
Мысалы
: 
қандай
 
да
 
бір
 
бөлімшенің
 
пшімділігін
 
көтеру
 
əдістерін
 
белсенді
 
іздеу
. 
Іс
 
жақсы
 
жүріп
 
жатса
 
да
 
мекемеге
 
ескерту
 
болып
 
саналады
. 
Бұл
 
жағдайда
 
сөз
 
берілген
 
мүмкіндіктен
 
не
 
пайда
 
табу
 
үшін
, 
не
 
істің
 
жағдайын
 
жақсарту
 
үшін
 
бір
 
нəрсе
 
істеуге
 
болатынын
 
түсінгенде
 
өз
 
мəселеңізді
 
сезінесіз
. 
Осылай
 
істей
 
отырып
, 
сіз
 
менеджер
 – 
кəсіпкер
 
ретінде
 
іс
 
жүргізесіз
. 
П
. 
Дракер
 
мəселені
 
шешу
 
норманы
 
қалпына
 
келтіреді
, 
нəтижесі
 
мүмкіндікті
 
қолдану
. 
Мəселенің
 
шығу
 
себебін
 
анықтау
 
үшін
 
міндетті
 
түрде
 
қажетті
 
ішкі
 
жəне
 
сыртқы
 
ақпаратты
   
жинап
, 
талдау
 
жасау
 
қажет
. 
Мұндай
 
ақпаратты
 
формалды
 
əдіс
 
негізінде
, 
мəселен
 
мекемеден
 
тыс
 
рынокқа
 
талдау
 
жасау
, 
ал
 
ішінде
 – 
қаржылық
 
есеп
 
беруді
 
талдау
, 
жасауға
 
болады
. 
Ақпаратты
 
формалды
 
емес
 
түрде
, 
туған
 
жағдай
 
туралы
 
кеңес
 
жүргізе
 
жəне
 
жеке
 
бақылау
 
жасай
 
отырып
 
жинауға
 
болады
. 
Шешім
 
қабылдаудың
 
шарты
 
мен
 
шектеуін
 
тұжырымдау
 
шешім
 
қабылдау
 
мақсатында
, 
менеджер
 
мəселені
 
анықтағанда
 
онымен
 
не
 
істеуге
 
болатыны
 
жайында
 
өзіне
 
есеп
 
бере
 
білуі
 
керек
. 
Мекеменің
 
көптеген
 
мүмкін
 
мəселелерін
 
шешу
 
реалисті
 
болмайды
, 
себебі
 
шешім
 
қабылдау
 
үшін
 
не
 
басшы
, 
не
 
мекеме
 
қоры
 
жеткіліксіз
. 
Одан
 
басқа
, 
менеджер
 
өзгерте
 
алмайтын
 
мекеме
 
сыртындағы
 
күштер
 – 
заңдар
 
мəселе
 
себебі
 
болуы
 
мүмкін
. 
Іс
-
əрекетке
 
шектеу
 
қою
 
шешім
 
қабылдаудың
 
мүмкіндіктерін
 
тарылтады
. 
Процестің
 
тек
 
содан
 
кейін
 
ғана
 
боламасын
 
анықтау
 
босқа
 
кетеді
. 
Шектеу
 
басшылар
 
мен
 
жағдайға
 
байланысты
 
түрленеді
. 
Кейбір
 
ортақ
 
шектеулер
 
қаржының
 
адекваттығы
 
емес
, 
қажетті
 
мамандығы
 
мен
 
тəжірибесі
 
мол
, 
жұмысшы
 
санының
 
аздығы
, 
тиімді
 
бағамен
 
ресурс
 
сатып
 
алуға
 
жағдайдың
 
жоқтығы
, 
өте
 
қымбат
 
немесе
 
жетілдірілмеген
 
технологияға
 
қажеттілік
 
үлкен
 
бақталастық
; 
заңдар
 
немесе
 
этикалық
 
пікірлер
. 
Көбінесе
 
көп
 
қиындықты
 
жеңген
 
немесе
 
кіші
 
мекемеге
 
қарағанда
 
ірі
 
мекеме
 
үшін
 
шектеу
 
аздау
 
қойылады
. 
Шектеуді
 
теңестіруге
 
қосымша
 
менеджер
 
таңдаудың
 
альтернативті
 
нұсқасын
 
бағалайтын
 
үлгі
 
қалыбын
 
анықтау
 
қажет
. 
Бұл
 
үлгі
 
қалыптарды
 
шешім
 
қабылдаудың
 
межесі
 
деп
 
атау
 
қажет
. 
Олар
 
шешімнің
 
бағасы
 
бойынша
 
кепілдеме
 
ретінде
 
жүреді
. 
Мысалы
: 
автомобиль
 
сатып
 
алу
 
туралы
 
шешім
 
қабылдай
 
отырып
 
сіз
 
оның
 
құны
 10 
мың
 
доллардан
 
қымбат
 
емес
, 
үнемділігі
 1 
литр
 
бензинге
 10 
шақырымнан
 
кем
 
емес
, 
кеңдігі
 – 5 
үлкен
 
адамдық
 
əдемілігі
 
мен
 
күтімі
 
жағынан
 
жақсы
 
мінездемесі
 
бар
 
көлікті
 
болжамдай
 
аласыз
. 
Бұл
 
жағдайда
 
межені
 
салмақтау
 
жүреді
. 
2.
 
Альтернативаны
 
анықтау
. 
Мақсатта
 
шыққан
 
мəселенің
 
себебін
 
табу
 
үшін
 
барлық
 
іс
-
əрекетті
 
жасап
 
мекеменің
 
мақсатына
 
жетуіне
 
жағдай
 
жасау
 
қажет
. 
Тəжірибеде
 
басшы
 
əр
 
альтернативаны
 
бағалап
 
 
104

жəне
 
қорытындылап
 
шығуға
 
уақыты
 
да
 
білімі
 
де
 
жетпеуі
 
мүмкін
. 
Өте
 
көп
 
альтернативаны
 
қарастыру
 
реалисті
 
болса
 
да
 
шатысуға
 
əкеледі
. 
Сондықтан
 
басшы
 
қалаулы
 
дейтін
 
бірнеше
 
альтернативаны
 
қарастыруға
 
қалдырып
 
таңдаудың
 
нұсқаларына
 
шектеу
 
қояды
. 
Осыған
 
байлансты
 
ықтимал
 
шешімдердің
 
кең
 
спектірі
 
ескерілгені
 
жөн
. 
Бірнеше
 
ерекшеленген
 
альтернативаны
 
жетілдіру
 
үшін
 
қиын
 
мəселелерді
 
терең
 
сараптау
 
қажет
. 
Не
 
болатынын
 
басшылық
 
болжалдай
 
алмаған
 
жағдайда
, 
ешқандай
 
əрекет
 
қолданбаса
, 
шұғыл
 
əрекет
 
жасайтын
 
кезде
 
талаптарға
 
жауап
 
бере
 
алмайтын
 
қаупі
 
бар
. 
Əрекет
 
жасау
 
үшін
 
іс
-
əрекет
 
жасау
 
мəселенің
 
басты
 
себебіне
 
емес
, 
сыртқы
  
белгілерін
 
сезіну
 
мүмкіндігін
 
жоғарылатады
. 
4. 
Альтернативаны
 
бағалау
. 
Ықтимал
 
альтернативаны
 
тапқан
 
жағдайда
 
алдын
-
ала
 
бағалау
 
қажет
. 
Зерттеу
 
тұжырымды
 
ойдың
 
бағасынан
 
алғашқы
 
ойдың
 
генерациясы
 
бөлінген
 
жағдайда
 
альтернативалық
 
ойдың
 
саны
 
да
, 
сапасы
 
да
 
өсетінін
 
көрсетті
. 
Бұл
 
барлық
 
идеяны
 
тізімге
 
алғаннан
 
кейін
 
ғана
 
əр
 
альтернативаны
 
бағалауға
 
көшу
 
керектігін
 
көрсетеді
. 
Басшы
 
шешімді
 
бағалағанда
 
əрқайсысының
 
жақсы
 
жəне
 
жаман
 
жағын
 
анық
 
ортақ
 
салдарын
 
қарастырады
. 
Əр
 
альтернатива
 
жарамсыз
 
аспектілермен
 
байланысты
 
екені
 
түсінікті
, 
сондықтан
 
барлық
 
басшылық
 
шешімдер
 
келісімділікті
 
қажет
 
етеді
. 
Ықтимал
 
шешімді
 
бағалауда
 
менеджер
 
алдында
 
не
 
болатынын
 
болжауға
 
тырысады
. 
Болашақ
 
əрқашанда
 
белгісіз
 
шешімді
 
іске
 
асыруға
 
мүмкіндіктің
 
жоқтығы
 
жəне
 
сыртқы
 
ортаның
 
өзгеруімен
 
қоса
 
көп
 
факторлар
 
ойлағанды
 
іске
 
асыруға
 
кедергісін
 
тигізуі
 
мүмкін
. 
Сондықтан
, 
мақсаттарға
 
сəйкес
 
əр
 
ықтимал
 
шешімді
 
іске
 
асыру
 
болып
 
саналады
. 
Егер
 
қандай
 
да
 
бір
 
шешімнің
 
салдары
 
қолайлы
 
болып
 
бірақ
 
іске
 
асыру
 
мүмкіндігі
 
аз
 
болса
, 
ол
 
көп
 
қаланбайтын
 
нұсқасы
 
болуы
 
да
 
мүмкін
. 
Басшы
 
тəуекелділік
 
пен
 
белгісіздік
 
дəрежесін
 
ескере
 
отырып
 
мүмкіндікті
 
бағалауға
 
қосады
. 
Альтернативаны
 
таңдау
. 
Егер
 
мəселе
 
дұрыс
 
анықталса
 , 
ал
 
альтернативалық
 
шешімдер
 
түпкілікті
 
таразыға
 
салынып
, 
бағаланса
, 
талғам
 
альтернативаны
 
таңдайды
. 
Бірақ
 
егер
 
мəселе
 
қиын
 
жəне
 
көп
 
мəселені
 
ескеруге
   
тура
 
келсе
, 
егер
 
ақпарат
 
пен
 
қорытынды
 
субъективті
 
болса
, 
бірде
-
бір
 
альтернатива
 
дұрыс
 
талғамды
 
болмауы
 
мүмкін
. 
Бұл
 
жағдайда
 
басты
 
рөл
 
тəжірибе
 
мен
 
пікірге
 
беріледі
. 
Менеджер
 
үшін
 
тиімді
 
шешімге
 
жету
 
əр
 
түрлі
 
альтернативтік
 
нұсқауларды
 
қарастыру
 
көп
 
жақты
 
процесс
 
сияқты
. 
Зерттеуші
 
Т
. 
Саймон
: 
мəселені
 
шеше
 
отырып
 
басшы
  «
мақсимизациялық
» 
емес
 
«
қанағаттанарлық
» 
мінез
-
құлыққа
 
мойын
 
ұсынатынын
 
көрсетеді
. 
Негізінде
 
тиімді
 
шешім
 
барлық
 
жөнді
 
альтернативалар
 
мен
 
ақпаратты
 
 
105

ескеруге
 
мүмкіндіктің
 
жоқтығы
 
мен
 
уақыттың
 
жетіспейшілігінен
 
табыла
 
бермейді
. 
Осындай
 
шектеулерге
 
байланысты
 
басшы
 
іс
-
əрекеттің
 
қолайлы
 
бағытын
 
таңдайды
. 
Тарату
. 
Осыны
 
іске
 
асырғаннан
 
кейін
 
ғана
 
шешімнің
 
нағыз
 
құндылығы
 
белгілі
 
болады
. 
Альтернативаны
 
таңдаумен
 
мəселелерді
 
шешу
 
процесі
 
аяқталмайды
. 
іс
-
əрекеттің
 
бағытына
 
қарапайым
 
таңдау
 
жасау
 
мекеме
 
үшін
 
құндылығы
 
аз
 
болып
 
саналады
. 
Қолда
 
бар
 
мүмкіндіктен
 
пайда
 
табу
 
немесе
 
мəселені
 
шешу
 
үшін
 
шешім
 
таратылуы
 
қажет
. 
Іске
 
қатыстылармен
 
шешім
 
мойындалса
, 
шешімді
 
іске
 
асырудың
 
тиімді
 
деңгейі
 
өседі
. 
Кейбір
 
жағдайда
 
менеджер
 
атқарушы
 
адамға
 
шешімді
 
қабылдауды
 
жүктейді
. 
Жиірек
 
менеджер
 
мекемеге
 
жəне
 
оның
 
əр
 
мүшесіне
 
оның
 
таңдауы
 
пайда
 
əкелетінін
, 
мекемедегі
 
басқа
 
адамдарға
 
өзінің
 
көзқарасы
 
дұрыс
 
екендігін
 
дəлелдеуге
 
тура
 
келеді
. 
Кейбір
 
менеджерлер
 
өз
 
көзқарасын
 
дəлелдеу
 
бос
 
уақыт
 
өткізумен
 
бірдей
 
деп
 
есептейді
, 
бірақ
  «
дұрыс
 
болса
 
да
, 
бұрыс
 
болса
 
да
 
мен
 
бастықпын
» 
деген
 
көзқарас
 
білімді
 
адамдар
 
əлемінде
 
жүрмейді
. 
Осыған
 
қатысты
 
адамдар
 
өз
 
үлесін
 
қосып
 
не
 
істеп
 
жатқандарына
 
қатты
 
сенгенде
 
ғана
 
тиімді
 
тарату
 
мүмкіндігі
 
əлдеқайда
 
өседі
. 
Сондықтан
 
процесті
 
қабылдауға
 
басқа
 
адамдарды
 
тартып
, 
шешімді
 
мойындату
 
жақсы
 
əдіс
 
болып
 
табылады
. 
Менеджердің
 
ісі
 
кім
 
шешімді
 
тарататынын
 
таңдау
. 
Бірақ
, 
қолдау
 
жасау
 
шешімі
 
қабылдаудың
 
кепілдемесі
 
бола
 
алмайды
. 
Шешімді
 
толық
 
іске
 
асыру
 
бүкіл
 
басқару
 
процесін
, 
əсіресе
 
мотивациялық
 
жəне
 
ұйымдастыру
 
функцияларын
 
іске
 
қосуды
 
талап
 
етеді
. 
 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: