Рахымбаев а. Б



жүктеу 1,91 Mb.
Pdf просмотр
бет22/26
Дата04.01.2022
өлшемі1,91 Mb.
#31709
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26
менеджмент кітап.pdf 2

6.3. 
Басқару
 
шешімдерін
 
қабылдау
 
механизмі
 
жəне
 
олардың
 
өндіріс
 
нəтижесіне
 
əсер
 
етуі
 
 
Менеджмент
 
технологиясы
 
келесі
 
құрамнан
 
тұрады

– 
шешім
 
қабылдаудың
 
жалпы
 
басшылығы

– 
шешім
 
қабылдау
 
ережесі

– 
шешім
 
қабылдаудағы
 
жоспарлар

– 
жекеше
 
қарым
-
қатынас
 
негізінде
 
бір
 
деңгейдегі
 
басшылармен
 
екі
 
жақты
 
шешім
 
қабылдау

– 
бағытты
 
топтар
 
жəне
 
шешім
 
қабылдаудағы
 
олардың
 
мəні
 (
бірдей
 
деңгейдей
 
топтың
 
қарм
-
қатынасы
); 
– 
қарым
-
қатынастың
 
матрицалық
 
түрі

Алғашқы
 
үш
 
құрам
 
басқару
 
деңгейінің
 
арасындағы
 
тік
 
қарым
-
қатынасты

ал
 
соңғы
 
үшеуі
 – 
қабылданатын
 
шешімнің
 
координациясында
  
көлбеу
 
қатынасты
 
қамтамасыз
 
етеді

 
106


Фирма
 
шешімді
 
тарату
 
мүмкіндігі
 
мен
 
қабылданатын
 
шешімнің
 
қиындығына
 
байланысты
 
менеджментте
 
қарапайым
 
немесе
 
қиын
 
қарым
-
қатынас
 
механизмін
 
қолдана
 
алады

Шешім
 
қабылдаумен
 
ортақ
 
басшылық
 
шешім
 
қабылдау
 
процесі
 
жоғарыда
 
отырған
 
басшыға
 
бағынатын
 (
жалпы

бір
 
басшының
 
қолына
 
деп
 
болжамдайды

Бұл
 
жерде
 
лауазым
 
бойынша
 
шешім
 
қабылдауда
 
иерархия
 
орнайды

Əр
 
басшы
 
өз
 
мəселесін
 
жоғарыда
 
отырған
 
басшымен
 
емес
 
өзінің
 
тікелей
 
басшысымен
 
шешеді

Мұндай
 
механизм
 
америкалық
 
менеджментке
 
тəн

Америка
 
фирмаларында
 
тікелей
 
басшылар
 
жоспарланған
 
нəтижесіне
 
жету
 
үшін
 
қажетті
 
еңбек
 
жəне
 
материалдық
 
ресурстарын
 
қолдануға
 
құқықты
 
бола
 
отырып

өз
 
ісіне
 
жауапты
 
болып
 
есептеледі

Бұл
 
жерде
 
құқық
 
пен
 
жауапкершілік
 
теңдей

Функционалдық
 
бөлімшенің
 
басшылары
 
эксперт
 
ретінде
 
тікелей
 
басшыларға
 
көмек
 
көрсетеді
 
жəне
 
олардың
 
алдында
 
есеп
 
береді

бірақ
 
тікелей
 
басшының
 
жауапкершілігі
 
мен
 
құқығына
 
не
 
бола
 
алмайды

Ортақ
 
басшы
 
шешім
 
қабылданғанға
 
дейін
 
ұжымдық
 
келісімдер
 
жасау
 
барысында
 
айтатын
 
жеке
 
қызметкерлердің
 
де
 
ойларын
 
тұжырымдарын
 
тыңдайды

Нормативтер
 
немесе
 
шешім
 
қабылдаудың
 
ережелері
 
фирманың
 
өзімен
 
жетілдіріліп

басылады

Оларда
 
белгілі
 
бір
 
жағдайда
 
қабылданған
 
шешімді
 
тарату
 
үшін
 
қажетті
 
іс
-
əрекеттер
 
тұжырымдалады

Бұл
 
ережелерді
 
əр
 
түрлі
 
бөлімшелер
 
арасында
 
координацияны
 
іске
 
асыру
 
мақсатында
 
пайдаланады
 
жəне
 
олар
 
ұйымдық

стратегиялық

оперативті
 
болып
 
бөлінеді

Оперативті
 
ережелер
 
əр
 
түрлі
 
нұсқау
 
түрінде
 
ортаңғы
 
басқару
 
бөлімінде
 
тұжырымдалады

Стратегиялық
 
ережелер
 
немесе
 
іскер
 
саясатқа
 
фирма
 
өнімдерін
 
сату
 
кезінде
 
кепілдеме
 
жағдай
 
жасау
 
жəне
 
баға
 
қою
 
əдістерін

өткізетін
 
жүйені
 
ұйымдастыру
 
ұсыныс
 
түрлері
 
қызметпен
 
өндірілетін
 
өнімнің
 
түрін
 
анықтау
 
жəне
 
т
.
б

шешімдер
 
жатады

Стратегиялық
 
ережелер
 
ортаңғы
 
басқару
 
бөлімінің
 
қатысуы
 
мен
 
басқарудың
 
жоғарғы
 
деңгейінде
 
тұжырымдалады
 
жəне
 
уақытша
 
шектеу
 
жасалмайды

Ұйымдық
 
ережелер
 
мемлекеттік
 
жəне
 
жергілікті
 
заңға
 
негізделеді

Олар
 
фирманың
 
қызметі
 
мен
 
мақсатын
 
анықтау

фирма
 
жарғысы
 
жəне
 
құқықтық
 
формасы

оның
 
мемлекеттік
 
мекемелері
 
мен
 
қарым
-
қатынасы
 
сияқты
 
мəселелерді
 
қарастырады

Бұл
 
ережелерді

сонымен
 
қатар
 
дивидент
 
мөлшері

жоғарғы
 
басшылардың
 
нобайы

капиталдық
 
салымның
 
шектеуі

басшылардың
 
құқығы
 
мен
 
жауапкершілігін

фирманың
 
қаржысын
 
қаншалықты
 
қалдана
 
алатынын
 
фрма
 
иесі
 
қояды
.  
 
107


Жоспарлар
 
басқаратын
 
шешім
 
қабылдауда
 
əр
 
түрлі
 
бөлімшелердің
 
қызметін
 
координациялау
 
құралы
 
болып
 
табылады

Жоспарда
 
белгілі
 
мерзімде
 
алға
 
қойған
 
мақсатта
 
қажетті
 
ресурстар
 
анықталады

Жоспарлар
 
өндірістік
 
бөлімнің
 
қызметін
 
қамтиды

Сондықтан
 
басқаратын
 
шешімді
 
қабылдау
 
өз
 
жоспарларының
 
шеңберінде
 
іске
 
асадыү

Ереже
 
алдындағы
 
жоспарлардың
 
артықшылығы
 – 
олар
 
өзгеріп
 
отырған
 
жағдайға
 
икемдеуге
 
жеңіл

Америкалық
 
компанияларда
 
оперативті
 
жəне
 
стратегиялық
 
басқаруды
 
үйлестіру
 
мақсатында
 
ірі
 
мекемелердегі
 
қызметті
 
координациялауда
 
жоспарлар
 
басты
 
құрал
 
болып
 
саналады

Негізінде
 
АҚШ
 
ірі
 
фирмаларындағы
 
жылдық
 
жоспарлы
 
айналым
 
(
пайданың
 
орталығы
 
болатын

стратегиялық
 
шаруашылықты
 
жүргізу
 
орталығы
 
немесе
 
өндіріс
 
бөлімі
 
үшін
 
жоғарғы
 
басшылықтың
 
жоспарды
 
тұспалдауымен
 
анықталады

Өндірістік
 
бөлім
 – 
фирманың
 
аяқталған
 
шаруашылық
 
қызметін

яғни
 
өңдеу

өндіріс

қажетті
 
өнімді
 
өткізу
 
жəне
 
қызмет
 
көрсету
 
жауапкершілігінің
 
ең
 
төменгі
 
деңгейі

Олар
 
үшін
 
сатылымның
 
көлемі

пайдасы

капиталдық
 
салымдар
 
жоспарлы
 
көрсеткіш
 
болып
 
табылады

Осыдан
 
кейін
 
əр
 
өндірістік
 
бөлім
 
түпкілікті
 
дайындап

бұл
 
көрсеткіштер
 
бойынша

өнімнің
 
əр
 
түрін
 
тарату
 
мөлшері
 
жаңа
 
өнімнен
 
түсетін
 
пайда

өндірістің
 
шығыны

жұмыспен
 
қамтамасыз
 
ету
 
деңгейі
 
сияқты
 
болжамдар
 
жасалады

Өндірістік
 
бөлімнің
 
басшысы
 
жоспардың
 
нұсқасын
 
жоғарыдағы
 
басшымен
 (
вице
-
президентпен

талқылайды

Содан
 
кейін
 
соңғы
 
нұсқа
 
бойынша
 
шешім
 
қабылданып

орындауға
 
міндетті
 
болады

Өндіріс
 
бөлімінің
 
басшысы
 
жоспардың
 
орындалу
 
нəтижесін
 
мерзімді
 
бағалап
 
отырады

Бағалау
 
нəтижесі
 
бойынша
 
жоспарлы
 
көрсеткішке
 
түзету
 
енгізу
 
қажеттігі
 
туралы
 
шешімдер
 
қабылданады
 
немесе
 
нақты
 
шара
 
қолданылады

Жоспардан
 
əрқилы
 
ауытқулар
 
туралы
 
өндіріс
 
бөлімінің
 
басшысы
 
фирманың
 
жоғарғы
 
басшысына
 
хабарлауға
 
міндетті

ол
 
орындауға
 
міндетті
 
өз
 
шешімін
 
қабылдауы
 
мүмкін

Жеке
 
қарым
-
қатынас
 
негізінде
 
бір
 
деңгейдегі
 
басшылардың
 
екі
 
жақты
 
шешім
 
қабылдауы
 
ортақ
 
басшыларының
 
келісімінсіз
 
іске
 
асады

Бұл
 
жерде
 
бекітілген
 
жоспарлар
 
мен
 
ережелер
 
шеңберінде
 
шешім
 
қабылдауда
 
координациялаудың
 
көлбеу
 
əдісі
 
іске
 
асады

Координация
 
мақсаты
 
үшін
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
басқару
 
құрылымымен
 
бір
 
деңгейдегі
 
арнайы
 
тұлғалар
 
жиі
 
көрінеді

Кейбір
 
фирмаларда
 
координатор
 
қызметін
 
қажетті
 
шешім
 
қабылдауға
 
жауапкершілігі
 
бар
 
жəне
 
нақты
 
істі
 
жүзеге
 
асыруға
 
жауапты
 
жобаның
 
басшысы
 
орындайды

Өте
 
жиі
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
координатор
 
есебінде
 
шешім
 
қабылдау
 
үшін
 
нақты
 
өнімнің
 
шығарылуына
 
жауапты
 
басшылар
 
тағайындалады

Жиірек
 
бұл
 
əртүрлі
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
 
108


даярланған
 
өнім
 
компоненттерін
 
шығару
 
жəне
 
жетілдіру

жаңа
 
өнімді
 
жетілдіруге
 
байланысты

Мұндай
 
жағдайларда
 
координатор
 
нақты
 
өнімнің
 
шығарылуына
 
жауапты
 
басшы
 
қызметін
 
атқарады
 
жəне
 
тауарды
 
өткізу

ұйымдастыру

жəне
 
технология
 
сауалдары
 
бойынша
 
шешім
 
қабылдауға
 
құқылы

Мақсатты
 
топтар
 
топтың
 
қарым
-
қатынас
 
негізінде
 
жұмыс
 
істейді
 
жəне
 
қойылған
 
мақсатқа
 
жету
 
үшін
 
бірлескен
 
қызметтің
 
нақты
 
сауалдарына
 
қатысты
 
шешімдер
 
қабылдауды

Мақсатты
 
топтар
 
уақытша
 
немесе
 
тұрақты
 
негізде
 
құрылуы
 
мүмкін
 
жəне
 
құрамында
 
арнайы
 
өндіріс
 
бөлімдері
 
мен
 
əр
 
түрлі
 
функционалдық
 
бөлімшелердің
 
өкілдері
 
болуы
 
мүмкін

Кейде
 
комиссия
 
немесе
 
комитет
 
түрінде
 
құралған
 
топ
 
басында
 
ортақ
 
басшылармен
 
басшы
 
немесе
 
фирманың
 
жоғарғы
 
басшысының
 
келісімінсіз
 
шешім
 
қабылдай
 
алатын
 
құқы
 
бар
 
басшы
 
тағайындалады

Сонымен
 
қатар
 
топ
 
мүшелері
 
өз
 
басшысының
 
қарамағында
 
болады

Алдыңғы
 
екі
 
көлбеу
 
механизмнен
 
ерекше
 
матрицалық
 
құрылымда
 
жоба
 
басшысына
 
функционалдық
 
бөлімшелердің
 
басшыларына
 
берілетін
 
тікелей
 
құқық
 
беріледі

Қиын
 
мəселелерге
 
қатысты
 
өте
 
қиын
 
жағдайларда
 
шешім
 
қабылдайтын
 
жиелілік
 
құрылым
 
пайда
 
болады

Шешім
 
қабылдау
 
туралы
 
К

Киллен

шешімді
 
даярлау
 
процесі
 
негізгі
 
бес
 
кезеңнен
 
тұрады

– 
мəселені
 
қою

– 
альтернативаны
 
табу

– 
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдау

– 
шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізу

– 
нəтижені
 
тексеру
.  
Мəселені
 
қою

Көп
 
нашар
 
шешімді
 
қабылдаған
 
адам
 
мəселені
 
түпкілікті
 
негізін
 
түсінбеген

Жиі
 
басшылар
 
жоқ
 
жердегі
 
мəселені
 
көреді

Тек
 
қана
 
сыртқы
 
белгілері
 
бар

Бірақ
 
сіз
 
шындығында
 
мəселені
 
дұрыс
 
түсінесіз
 
бе

соны
 
түсінуге
 
көмектесетін
 
бірнеше
 
қарапайып
 
əдістер
 
бар

Басында
 
мəселені
 
жасбаша
 
түрде
 
жазыңыз

егер
 
жаза
 
алмасаңыз

демек
 
сіз
 
бұл
 
мəселені
 
дұрыс
 
түсінгендікті
 
білдірмейді

Бірақ
 
жазу
 
процесінің
 
өзі
 
сізге
 
негізін
 
түсінуге
 
көмектеседі

Бұл
 
жағдайдағы
 
ортақ
 
қателік
 – 
тұжырымның
 
нақтылығы
 
емес

шектен
 
шығатын
 
тұтастық
. «
Қауіпсіздік
 
ережесі
 
бойынша
 
бірдеме
 
ойластыру
 
қажет
» 
деген
 
тұжырым
 
қажетсіз

Егер
 
сіздің
 
фирма
 
зиян
 
шегіп
 
жатса
 «
шығынды
 
қалай
 
тоқтату
 
керек
» 
деген
 
тұжырым
 
жасаудың
 
қажеті
 
жоқ

Алдымен
 
қандай
 
жағдай
 
шығынғ
,
а
 
əкелгенін
 
анықтау
 
қажет

Мүмкін
 
сіздің
 
өніміңіздің
 
бағасы
 
төмен

ал
 
шығыны
 
көп
 
шығар

Мүмкін
 
сізге
 
сатып
 
алушылардың
 
сұранысын
 
жақсылап
 
біліп
 
алып

содан
 
кейін
 
нарық
 
сұранысына
 
толықтай
 
жауап
 
 
109


беретін
 
өнімге
 
өзгерткен
 
жөн
 
болар

Қандай
 
мəселе
 
болса
 
да

жазбаша
 
тұжырымдауға
 
тырысыңыз

оны
 
анықтап
 
алған
 
оңай

Нақты
 
мəселені
 
анықтаудың
 
екінші
 
əдісі
 
ойыңызға
 
келген
 
алғашқы
 
түсінікті
 
мəселенің
 
белгісі
 
деп
 
есептеу
 (
əдетте
 
ол
 
солай
 
болады
). «
Неге
 
мұндай
 
белгі
 
ойға
 
келді
?» 
деген
 
сұрақ
 
қою
 
қажет

Осы
 
процесті
 
тұйыққа
 
тірелгенше
 
қайталау
 
қажет

Егер
 
сіз
 
жағдайды
 
дұрыс
 
талдасаңыз

дəл
 
осы
 
жерде
 
сіздің
 
мəселеңіздің
 
түбірі
 
табылады

Үшінші
 
əдіс
 – 
өзіңіздің
 
əріптестеріңіз
 
немесе
 
достарыңыздан
 
көмек
 
сұраңыз

Бірақ
 
көмек
 
сұрамастан
 
бұрын
 
сіз
 
мəселеңізді
 
шынымен
 
өзіңіз
 
шешуге
 
тырысып
 
көргеніңізге
 
көз
 
жеткізіңіз

Оның
 
салдары
 – 
сіз
 
ешқашан
 
өз
 
мəселеңізді
 
жеке
 
шеше
 
алмайтын
 
боласыз

Мəселе
 
дұрыс
 
қойылды
 
деп
 
болжалдайық

Енді
 
келесі
 
кезеңге
 
көшуге
 
болады

2. 
Альтернативаны
 
табу

Екінші
 
кезең
 
мəселенің
 
альтернативті
 
шешімін
 
табу
 
болып
 
табылады

Негізінде
 
сіз
 
істің
 
түр
 
төркінін
 
түсінсеңіз

ерекше
 
қиындықтар
   
туындылмайды

Нақты
 
мəселені
 
табуға
 
талпыныс
 
жасалғаннан
 
кейін
 
оны
 
шешу
 
де
 
көз
 
алдына
 
елестеуі
 
мүмкін

Басқаша
 
айтқанда
 
альтернативаны
 
іздеу
 «
миға
 
шабуымен
» 
тең
 
болады

бұл
 
жағдайда
 
сіз
 
біреудің
 
көмегімен

не
 
өзіңіз
 
мəселені
 
шешуге
 
тырысыңыз
. «
Миға
 
шабуылға
» – 
ойлауға
 
ерік
 
беріп

ойыңызға
 
келген
 
əр
 
шешімді
 
қағазға
 
түсіріңіз

Ақылсыз

мүмкін
 
емес
 
ой
 
болса
 
да
 
қағазға
 
түсіріңіз

Бұл
 
кезде
 
сынға
 
тыйым
 
салынады

Жай
 
ғана
 
барлық
 
ойды
 
қағазға
 
түсіріңіз

орындағаннан
 
гөрі

айтқанға
 
жеңіл
 
басқа
 
бір
 
жағы
 – 
барлық
 
логикалық
 
мүмкіндіктерді
 
кесте
 
түрінде
 
көрсету

Кейін
 
танысу
 
үшін
 
əр
 
альтернативаны
 
жазбаша
 
белгілеу
 
өте
 
қажет

Дəл
 
осы
 
кезеңде
 
автордың
 
көпшілігі
 
барлық
 
дəлелді
 
жинауды
 
кеңес
 
етеді

Осы
 
кеңестің
 
жалғыз
 
кемшілігі
 – 
егер
 
тек
 
соның
 
ізімен
 
жүрсеңіз

сіз
 
аз
 
альтернативтік
 
шешім
 
табасыз

себебі
 
сіздің
 
дəлел
 
жинау
 
үшін
 
уақытыңыз
 
өте
 
сирек
 
болады

Сондықтан
 
сіз
 
уақытыңыз
 
болған
 
кезде
 
көп
 
дəлел
 
жинауға
 
тырысуыңыз
 
қажет

3. 
Альтернатива
 
немесе
 
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдау

Альтернативаның
 
тізімін
 
жасап

соның
 
ішінде
 
мəселені
 
шешетіні
 
бар
 
екенін
 
білесіз

Бірақ

сіз
 
əрқайсысын
 
бағаламай

қай
 
альтернативаларды
 
жəне
 
альтернативаны
 
таңдау
 
керектігін
 
білмейсіз

Альтернативаны
 
бағалау
 
үшін
 
əр
 
түрлі
 
əдістер
 
бар

Ең
 
көп
 
тарағаны
 
– 
интуиция
 
яғни
 
дəл
 
қазіргі
 
мезетте
 
ең
 
жақсы
 
болып
 
саналатын
 
альтернативаны
 
таңдау

Бірақ
 
оның
 
нашар
 
болып
 
шығуы
 
мүмкін

Кейде
 
интуиция
 
басшыларды
 
қателестіреді
 (
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдаудың
 
сенімді
 
əдісі
 
тіптен
 
болмайды

жетілген
 
интуициясы
 
бар
 
жақсы
 
басшылар
 
негізінде
 
өте
 
жақсы
 
шешімдер
 
ұсынады

 
110


4. 
Шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізу

Сіздің
 
таңдаған
 
альтернативаңыз
 
қандай
 
жақсы
 
болмасын

іспен
 
сынаққа
 
түспей
 
нəтижесі
 
болмайды

Қате
 
жіберіп

бірден
 
іске
 
қоспаңыз

Басында
 
басқалар
 
үшін
 
енгізетін
 
альтернативаның
 
нəтижесін
 
ойлаңыз

Содан
 
кейін
 
сіздің
 
шешіміңіздің
 
дұрыстығын
 
басқаларға
 
дəлелдеуге
 
тырысыңыз
 
немесе
 
олардың
 
үнсіз
 
келісіміне
 
қол
 
жеткізіңіз

Егер
 
сізге
 
таңдаған
 
альтернатива
 
қанағаттанарлықсыз
 
болып
 
көрінетін
 
болса

мəселені
 
өзіңіздің
 
бастығыңызбен
 
талқылап

неге
 
жəне
 
не
 
істегелі
 
жатқаныңызды
 
айтып
 
беріңіз

Жиірек
 
басшы
 
сол
 
мəселе
 
бойынша
 
білімі
 
мен
 
тəжірибесі
 
əлдеқайда
 
көп
 
болады
 
жəне
 
сіз
 
байқамаған
 
альтернативаны
 
ұсынуы
 
мүмкін

5. 
Нəтижені
 
тексеру
 
шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізгеннен
 
кейін
 
нəтижесін
 
тексерген
 
пайдалы

Себептері
 
келесідей
 
болуы
 
мүмкін

1. 
Егер
 
шешім
 
дұрыс
 
болып

соған
 
ұқсас
 
жағдай
 
кездессе
 
сіз
 
не
 
істеу
 
керектігін
 
білетін
 
боласыз

2. 
Егер
 
шешім
 
нашар
 
болса

келесі
 
жағдайда
 
не
 
істемеу
 
керектігін
 
білетін
 
боласыз

3. 
Егер
 
шешім
 
нашар
 
болып
 
оның
 
тəжірибеге
 
өндіруін
 
тез
 
тексеруге
 
кіріссеңіз

кейде
 
жағдайды
 
түзетуге
 
болады

Тəжірибеде
 
жақсы
 
менеджерлер
 
ойламаған
 
жағдайға
 
бірнеше
 
қосымша
 
жоспарлар
 
құруға
 
тырысады

Мағынасы
 – 
сіздің
 
шешімге
 
сенімділік
 
факторын
 
енгізу

Нəтижесін
 
тексеру
 
кезінде
 
қажеттілік
 
туындағанда
 
қолдана
 
алатын
 
қосымша
 
жоспар
 
жасауға
 
тырысыңыз

 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26




©g.engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет
рсетілетін қызмет
халықаралық қаржы
Астана халықаралық
қызмет регламенті
бекіту туралы
туралы ережені
орталығы туралы
субсидиялау мемлекеттік
кеңес туралы
ніндегі кеңес
орталығын басқару
қаржы орталығын
қаржы орталығы
құрамын бекіту
неркәсіптік кешен
міндетті құпия
болуына ерікті
тексерілу мемлекеттік
медициналық тексерілу
құпия медициналық
ерікті анонимді
Бастауыш тәлім
қатысуға жолдамалар
қызметшілері арасындағы
академиялық демалыс
алушыларға академиялық
білім алушыларға
ұйымдарында білім
туралы хабарландыру
конкурс туралы
мемлекеттік қызметшілері
мемлекеттік әкімшілік
органдардың мемлекеттік
мемлекеттік органдардың
барлық мемлекеттік
арналған барлық
орналасуға арналған
лауазымына орналасуға
әкімшілік лауазымына
инфекцияның болуына
жәрдемдесудің белсенді
шараларына қатысуға
саласындағы дайындаушы
ленген қосылған
шегінде бюджетке
салығы шегінде
есептелген қосылған
ұйымдарға есептелген
дайындаушы ұйымдарға
кешен саласындағы
сомасын субсидиялау