6.3.
Басқару
шешімдерін
қабылдау
механизмі
жəне
олардың
өндіріс
нəтижесіне
əсер
етуі
Менеджмент
технологиясы
келесі
құрамнан
тұрады
:
–
шешім
қабылдаудың
жалпы
басшылығы
;
–
шешім
қабылдау
ережесі
;
–
шешім
қабылдаудағы
жоспарлар
;
–
жекеше
қарым
-
қатынас
негізінде
бір
деңгейдегі
басшылармен
екі
жақты
шешім
қабылдау
;
–
бағытты
топтар
жəне
шешім
қабылдаудағы
олардың
мəні
(
бірдей
деңгейдей
топтың
қарм
-
қатынасы
);
–
қарым
-
қатынастың
матрицалық
түрі
.
Алғашқы
үш
құрам
басқару
деңгейінің
арасындағы
тік
қарым
-
қатынасты
,
ал
соңғы
үшеуі
–
қабылданатын
шешімнің
координациясында
көлбеу
қатынасты
қамтамасыз
етеді
.
106
Фирма
шешімді
тарату
мүмкіндігі
мен
қабылданатын
шешімнің
қиындығына
байланысты
менеджментте
қарапайым
немесе
қиын
қарым
-
қатынас
механизмін
қолдана
алады
.
Шешім
қабылдаумен
ортақ
басшылық
шешім
қабылдау
процесі
жоғарыда
отырған
басшыға
бағынатын
(
жалпы
)
бір
басшының
қолына
деп
болжамдайды
.
Бұл
жерде
лауазым
бойынша
шешім
қабылдауда
иерархия
орнайды
.
Əр
басшы
өз
мəселесін
жоғарыда
отырған
басшымен
емес
өзінің
тікелей
басшысымен
шешеді
.
Мұндай
механизм
америкалық
менеджментке
тəн
.
Америка
фирмаларында
тікелей
басшылар
жоспарланған
нəтижесіне
жету
үшін
қажетті
еңбек
жəне
материалдық
ресурстарын
қолдануға
құқықты
бола
отырып
,
өз
ісіне
жауапты
болып
есептеледі
.
Бұл
жерде
құқық
пен
жауапкершілік
теңдей
.
Функционалдық
бөлімшенің
басшылары
эксперт
ретінде
тікелей
басшыларға
көмек
көрсетеді
жəне
олардың
алдында
есеп
береді
,
бірақ
тікелей
басшының
жауапкершілігі
мен
құқығына
не
бола
алмайды
.
Ортақ
басшы
шешім
қабылданғанға
дейін
ұжымдық
келісімдер
жасау
барысында
айтатын
жеке
қызметкерлердің
де
ойларын
тұжырымдарын
тыңдайды
.
Нормативтер
немесе
шешім
қабылдаудың
ережелері
фирманың
өзімен
жетілдіріліп
,
басылады
.
Оларда
белгілі
бір
жағдайда
қабылданған
шешімді
тарату
үшін
қажетті
іс
-
əрекеттер
тұжырымдалады
.
Бұл
ережелерді
əр
түрлі
бөлімшелер
арасында
координацияны
іске
асыру
мақсатында
пайдаланады
жəне
олар
ұйымдық
,
стратегиялық
,
оперативті
болып
бөлінеді
.
Оперативті
ережелер
əр
түрлі
нұсқау
түрінде
ортаңғы
басқару
бөлімінде
тұжырымдалады
.
Стратегиялық
ережелер
немесе
іскер
саясатқа
фирма
өнімдерін
сату
кезінде
кепілдеме
жағдай
жасау
жəне
баға
қою
əдістерін
,
өткізетін
жүйені
ұйымдастыру
ұсыныс
түрлері
қызметпен
өндірілетін
өнімнің
түрін
анықтау
жəне
т
.
б
.
шешімдер
жатады
.
Стратегиялық
ережелер
ортаңғы
басқару
бөлімінің
қатысуы
мен
басқарудың
жоғарғы
деңгейінде
тұжырымдалады
жəне
уақытша
шектеу
жасалмайды
.
Ұйымдық
ережелер
мемлекеттік
жəне
жергілікті
заңға
негізделеді
.
Олар
фирманың
қызметі
мен
мақсатын
анықтау
,
фирма
жарғысы
жəне
құқықтық
формасы
,
оның
мемлекеттік
мекемелері
мен
қарым
-
қатынасы
сияқты
мəселелерді
қарастырады
.
Бұл
ережелерді
,
сонымен
қатар
дивидент
мөлшері
,
жоғарғы
басшылардың
нобайы
,
капиталдық
салымның
шектеуі
,
басшылардың
құқығы
мен
жауапкершілігін
,
фирманың
қаржысын
қаншалықты
қалдана
алатынын
фрма
иесі
қояды
.
107
Жоспарлар
басқаратын
шешім
қабылдауда
əр
түрлі
бөлімшелердің
қызметін
координациялау
құралы
болып
табылады
.
Жоспарда
белгілі
мерзімде
алға
қойған
мақсатта
қажетті
ресурстар
анықталады
.
Жоспарлар
өндірістік
бөлімнің
қызметін
қамтиды
.
Сондықтан
басқаратын
шешімді
қабылдау
өз
жоспарларының
шеңберінде
іске
асадыү
.
Ереже
алдындағы
жоспарлардың
артықшылығы
–
олар
өзгеріп
отырған
жағдайға
икемдеуге
жеңіл
.
Америкалық
компанияларда
оперативті
жəне
стратегиялық
басқаруды
үйлестіру
мақсатында
ірі
мекемелердегі
қызметті
координациялауда
жоспарлар
басты
құрал
болып
саналады
.
Негізінде
АҚШ
ірі
фирмаларындағы
жылдық
жоспарлы
айналым
(
пайданың
орталығы
болатын
)
стратегиялық
шаруашылықты
жүргізу
орталығы
немесе
өндіріс
бөлімі
үшін
жоғарғы
басшылықтың
жоспарды
тұспалдауымен
анықталады
.
Өндірістік
бөлім
–
фирманың
аяқталған
шаруашылық
қызметін
,
яғни
өңдеу
,
өндіріс
,
қажетті
өнімді
өткізу
жəне
қызмет
көрсету
жауапкершілігінің
ең
төменгі
деңгейі
.
Олар
үшін
сатылымның
көлемі
,
пайдасы
,
капиталдық
салымдар
жоспарлы
көрсеткіш
болып
табылады
.
Осыдан
кейін
əр
өндірістік
бөлім
түпкілікті
дайындап
,
бұл
көрсеткіштер
бойынша
:
өнімнің
əр
түрін
тарату
мөлшері
жаңа
өнімнен
түсетін
пайда
,
өндірістің
шығыны
,
жұмыспен
қамтамасыз
ету
деңгейі
сияқты
болжамдар
жасалады
.
Өндірістік
бөлімнің
басшысы
жоспардың
нұсқасын
жоғарыдағы
басшымен
(
вице
-
президентпен
)
талқылайды
.
Содан
кейін
соңғы
нұсқа
бойынша
шешім
қабылданып
,
орындауға
міндетті
болады
.
Өндіріс
бөлімінің
басшысы
жоспардың
орындалу
нəтижесін
мерзімді
бағалап
отырады
.
Бағалау
нəтижесі
бойынша
жоспарлы
көрсеткішке
түзету
енгізу
қажеттігі
туралы
шешімдер
қабылданады
немесе
нақты
шара
қолданылады
.
Жоспардан
əрқилы
ауытқулар
туралы
өндіріс
бөлімінің
басшысы
фирманың
жоғарғы
басшысына
хабарлауға
міндетті
,
ол
орындауға
міндетті
өз
шешімін
қабылдауы
мүмкін
.
Жеке
қарым
-
қатынас
негізінде
бір
деңгейдегі
басшылардың
екі
жақты
шешім
қабылдауы
ортақ
басшыларының
келісімінсіз
іске
асады
.
Бұл
жерде
бекітілген
жоспарлар
мен
ережелер
шеңберінде
шешім
қабылдауда
координациялаудың
көлбеу
əдісі
іске
асады
.
Координация
мақсаты
үшін
өндіріс
бөлімдерінде
басқару
құрылымымен
бір
деңгейдегі
арнайы
тұлғалар
жиі
көрінеді
.
Кейбір
фирмаларда
координатор
қызметін
қажетті
шешім
қабылдауға
жауапкершілігі
бар
жəне
нақты
істі
жүзеге
асыруға
жауапты
жобаның
басшысы
орындайды
.
Өте
жиі
өндіріс
бөлімдерінде
координатор
есебінде
шешім
қабылдау
үшін
нақты
өнімнің
шығарылуына
жауапты
басшылар
тағайындалады
.
Жиірек
бұл
əртүрлі
өндіріс
бөлімдерінде
108
даярланған
өнім
компоненттерін
шығару
жəне
жетілдіру
,
жаңа
өнімді
жетілдіруге
байланысты
.
Мұндай
жағдайларда
координатор
нақты
өнімнің
шығарылуына
жауапты
басшы
қызметін
атқарады
жəне
тауарды
өткізу
,
ұйымдастыру
,
жəне
технология
сауалдары
бойынша
шешім
қабылдауға
құқылы
.
Мақсатты
топтар
топтың
қарым
-
қатынас
негізінде
жұмыс
істейді
жəне
қойылған
мақсатқа
жету
үшін
бірлескен
қызметтің
нақты
сауалдарына
қатысты
шешімдер
қабылдауды
.
Мақсатты
топтар
уақытша
немесе
тұрақты
негізде
құрылуы
мүмкін
жəне
құрамында
арнайы
өндіріс
бөлімдері
мен
əр
түрлі
функционалдық
бөлімшелердің
өкілдері
болуы
мүмкін
.
Кейде
комиссия
немесе
комитет
түрінде
құралған
топ
басында
ортақ
басшылармен
басшы
немесе
фирманың
жоғарғы
басшысының
келісімінсіз
шешім
қабылдай
алатын
құқы
бар
басшы
тағайындалады
.
Сонымен
қатар
топ
мүшелері
өз
басшысының
қарамағында
болады
.
Алдыңғы
екі
көлбеу
механизмнен
ерекше
матрицалық
құрылымда
жоба
басшысына
функционалдық
бөлімшелердің
басшыларына
берілетін
тікелей
құқық
беріледі
.
Қиын
мəселелерге
қатысты
өте
қиын
жағдайларда
шешім
қабылдайтын
жиелілік
құрылым
пайда
болады
.
Шешім
қабылдау
туралы
К
.
Киллен
:
шешімді
даярлау
процесі
негізгі
бес
кезеңнен
тұрады
:
–
мəселені
қою
;
–
альтернативаны
табу
;
–
ең
жақсы
альтернативаны
таңдау
;
–
шешімді
тəжірибеге
енгізу
;
–
нəтижені
тексеру
.
Мəселені
қою
.
Көп
нашар
шешімді
қабылдаған
адам
мəселені
түпкілікті
негізін
түсінбеген
.
Жиі
басшылар
жоқ
жердегі
мəселені
көреді
.
Тек
қана
сыртқы
белгілері
бар
.
Бірақ
сіз
шындығында
мəселені
дұрыс
түсінесіз
бе
,
соны
түсінуге
көмектесетін
бірнеше
қарапайып
əдістер
бар
.
Басында
мəселені
жасбаша
түрде
жазыңыз
,
егер
жаза
алмасаңыз
,
демек
сіз
бұл
мəселені
дұрыс
түсінгендікті
білдірмейді
.
Бірақ
жазу
процесінің
өзі
сізге
негізін
түсінуге
көмектеседі
.
Бұл
жағдайдағы
ортақ
қателік
–
тұжырымның
нақтылығы
емес
,
шектен
шығатын
тұтастық
. «
Қауіпсіздік
ережесі
бойынша
бірдеме
ойластыру
қажет
»
деген
тұжырым
қажетсіз
.
Егер
сіздің
фирма
зиян
шегіп
жатса
«
шығынды
қалай
тоқтату
керек
»
деген
тұжырым
жасаудың
қажеті
жоқ
.
Алдымен
қандай
жағдай
шығынғ
,
а
əкелгенін
анықтау
қажет
.
Мүмкін
сіздің
өніміңіздің
бағасы
төмен
,
ал
шығыны
көп
шығар
.
Мүмкін
сізге
сатып
алушылардың
сұранысын
жақсылап
біліп
алып
,
содан
кейін
нарық
сұранысына
толықтай
жауап
109
беретін
өнімге
өзгерткен
жөн
болар
.
Қандай
мəселе
болса
да
,
жазбаша
тұжырымдауға
тырысыңыз
,
оны
анықтап
алған
оңай
.
Нақты
мəселені
анықтаудың
екінші
əдісі
ойыңызға
келген
алғашқы
түсінікті
мəселенің
белгісі
деп
есептеу
(
əдетте
ол
солай
болады
). «
Неге
мұндай
белгі
ойға
келді
?»
деген
сұрақ
қою
қажет
.
Осы
процесті
тұйыққа
тірелгенше
қайталау
қажет
.
Егер
сіз
жағдайды
дұрыс
талдасаңыз
,
дəл
осы
жерде
сіздің
мəселеңіздің
түбірі
табылады
.
Үшінші
əдіс
–
өзіңіздің
əріптестеріңіз
немесе
достарыңыздан
көмек
сұраңыз
.
Бірақ
көмек
сұрамастан
бұрын
сіз
мəселеңізді
шынымен
өзіңіз
шешуге
тырысып
көргеніңізге
көз
жеткізіңіз
.
Оның
салдары
–
сіз
ешқашан
өз
мəселеңізді
жеке
шеше
алмайтын
боласыз
.
Мəселе
дұрыс
қойылды
деп
болжалдайық
.
Енді
келесі
кезеңге
көшуге
болады
.
2.
Альтернативаны
табу
.
Екінші
кезең
мəселенің
альтернативті
шешімін
табу
болып
табылады
.
Негізінде
сіз
істің
түр
төркінін
түсінсеңіз
,
ерекше
қиындықтар
туындылмайды
.
Нақты
мəселені
табуға
талпыныс
жасалғаннан
кейін
оны
шешу
де
көз
алдына
елестеуі
мүмкін
.
Басқаша
айтқанда
альтернативаны
іздеу
«
миға
шабуымен
»
тең
болады
,
бұл
жағдайда
сіз
біреудің
көмегімен
,
не
өзіңіз
мəселені
шешуге
тырысыңыз
. «
Миға
шабуылға
» –
ойлауға
ерік
беріп
,
ойыңызға
келген
əр
шешімді
қағазға
түсіріңіз
.
Ақылсыз
,
мүмкін
емес
ой
болса
да
қағазға
түсіріңіз
.
Бұл
кезде
сынға
тыйым
салынады
.
Жай
ғана
барлық
ойды
қағазға
түсіріңіз
,
орындағаннан
гөрі
,
айтқанға
жеңіл
басқа
бір
жағы
–
барлық
логикалық
мүмкіндіктерді
кесте
түрінде
көрсету
.
Кейін
танысу
үшін
əр
альтернативаны
жазбаша
белгілеу
өте
қажет
.
Дəл
осы
кезеңде
автордың
көпшілігі
барлық
дəлелді
жинауды
кеңес
етеді
.
Осы
кеңестің
жалғыз
кемшілігі
–
егер
тек
соның
ізімен
жүрсеңіз
,
сіз
аз
альтернативтік
шешім
табасыз
,
себебі
сіздің
дəлел
жинау
үшін
уақытыңыз
өте
сирек
болады
.
Сондықтан
сіз
уақытыңыз
болған
кезде
көп
дəлел
жинауға
тырысуыңыз
қажет
.
3.
Альтернатива
немесе
ең
жақсы
альтернативаны
таңдау
.
Альтернативаның
тізімін
жасап
,
соның
ішінде
мəселені
шешетіні
бар
екенін
білесіз
.
Бірақ
,
сіз
əрқайсысын
бағаламай
,
қай
альтернативаларды
жəне
альтернативаны
таңдау
керектігін
білмейсіз
.
Альтернативаны
бағалау
үшін
əр
түрлі
əдістер
бар
.
Ең
көп
тарағаны
–
интуиция
яғни
дəл
қазіргі
мезетте
ең
жақсы
болып
саналатын
альтернативаны
таңдау
.
Бірақ
оның
нашар
болып
шығуы
мүмкін
.
Кейде
интуиция
басшыларды
қателестіреді
(
ең
жақсы
альтернативаны
таңдаудың
сенімді
əдісі
тіптен
болмайды
)
жетілген
интуициясы
бар
жақсы
басшылар
негізінде
өте
жақсы
шешімдер
ұсынады
.
110
4.
Шешімді
тəжірибеге
енгізу
.
Сіздің
таңдаған
альтернативаңыз
қандай
жақсы
болмасын
,
іспен
сынаққа
түспей
нəтижесі
болмайды
.
Қате
жіберіп
,
бірден
іске
қоспаңыз
.
Басында
басқалар
үшін
енгізетін
альтернативаның
нəтижесін
ойлаңыз
.
Содан
кейін
сіздің
шешіміңіздің
дұрыстығын
басқаларға
дəлелдеуге
тырысыңыз
немесе
олардың
үнсіз
келісіміне
қол
жеткізіңіз
.
Егер
сізге
таңдаған
альтернатива
қанағаттанарлықсыз
болып
көрінетін
болса
,
мəселені
өзіңіздің
бастығыңызбен
талқылап
,
неге
жəне
не
істегелі
жатқаныңызды
айтып
беріңіз
.
Жиірек
басшы
сол
мəселе
бойынша
білімі
мен
тəжірибесі
əлдеқайда
көп
болады
жəне
сіз
байқамаған
альтернативаны
ұсынуы
мүмкін
.
5.
Нəтижені
тексеру
шешімді
тəжірибеге
енгізгеннен
кейін
нəтижесін
тексерген
пайдалы
.
Себептері
келесідей
болуы
мүмкін
.
1.
Егер
шешім
дұрыс
болып
,
соған
ұқсас
жағдай
кездессе
сіз
не
істеу
керектігін
білетін
боласыз
.
2.
Егер
шешім
нашар
болса
,
келесі
жағдайда
не
істемеу
керектігін
білетін
боласыз
.
3.
Егер
шешім
нашар
болып
оның
тəжірибеге
өндіруін
тез
тексеруге
кіріссеңіз
,
кейде
жағдайды
түзетуге
болады
.
Тəжірибеде
жақсы
менеджерлер
ойламаған
жағдайға
бірнеше
қосымша
жоспарлар
құруға
тырысады
.
Мағынасы
–
сіздің
шешімге
сенімділік
факторын
енгізу
.
Нəтижесін
тексеру
кезінде
қажеттілік
туындағанда
қолдана
алатын
қосымша
жоспар
жасауға
тырысыңыз
.
Достарыңызбен бөлісу: |