334
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
услуг/продуктов (безошибочность, своевременность); экономическая эффективность;
выработка;
производительность
труда;
сумма
доходов;
рентабельность
инвестированного капитала; снижение дефицита; экономия в конечных издержках;
тренд издержек; калькуляция итогов; уровень качества; уровень прогулов; успех в
развитии; тренд в рабочей нагрузке; тенденции в состоянии устройств безопасности;
километры перегруженных дорог; количество аварий с получением травм; технические
неисправности
в
процентах
от
дорожно-транспортных
происшествий;
продолжительность
ожидания
в
очередях;
количество
нерассмотренных
разрешений/заявлений; удовлетворенность клиентов; опросы клиентов; обратная связь с
клиентом с помощью оценок; мониторинг рабочих часов; рабочие часы с клиентами.
Примером отчетных и расчетных инструментов, используемых в системе оплаты
по результатам, является матрица Риггса или матрица результатов. Матрица подходит для
государственного сектора, но ее содержание должно быть адаптировано в соответствии со
спецификой подразделения. Матрица результатов представляет собой таблицу, которая
включает в себя факторы результатов соответствующей модели премирования, а также
характеризующие их показатели.
3. Рейтинги.
За раздачу рейтингов сотрудникам отвечают руководители. Рейтинги сообщаются
только самим работникам, но организация-работодатель и уполномоченные лица также
имеют право доступа к статистической информации об оценках сотрудников.
Если отмечается снижение производительности, руководители должны встретиться
с сотрудником, чтобы выяснить причины и принять меры для повышения
продуктивности. Это может включать в себя прохождение тренингов.
Система рейтингов сама по себе является значимым контролирующим
инструментом. Работники, не согласные со своими оценками, могут поднять вопрос о
переоценке и подняться на более высокие позиции. Если возникает необходимость, спор
может быть предан на рассмотрение сторон коллективного договора и, в крайнем случае,
в суд.
Система оплаты по результатам
Премии по результатам труда – это бонусы.
Оплата по индивидуальной производительности является сочетанием бонусов и
оплаты по заслугам, она частично является аналогом базовой заработной платы. Это
закреплено в коллективных договорах. Величина этого элемента коррелирует как с
индивидуальной продуктивностью, так и с базовым окладом. Диапазон оплаты по
индивидуальной результативности варьируется в зависимости от потребностей
конкретного работодателя и итогов коллективных переговоров.
Максимальные выплаты (при высочайшей производительности) – это от 25% до
50% базового оклада. Зависимость между размером выплаты и оценкой
производительности прямая, например, 1 балл – 0%, 3 балла – 25%, 5 баллов – 50%.
Средняя выплата по индивидуальной производительности составляет около 15%.
Средняя премия составляет 1,7% от годовой средней зарплаты. В разных
государственных органах средняя премия составляет от 1% до 8,3%.
Трудности и проблемы
1. Однородность в оценках. Практика показала, что при шкале от 1 до 5 баллов
большинство оценок тяготеют к трем баллам. Распределение производительности
действительно может быть такой, но этот вопрос государственные органы продолжают
изучать. Использование заданного распределения оценок по шкале не встретила
поддержки ни Государственного управления рынка труда, ни объединений работников
государственного сектора, т.к. компрометирует цели Новой системы оплаты труда.
2. Медленный процесс. В начала 1990-х прогресс в реализации Новой политики
оплаты труда шел медленнее, чем ожидалось. Хотя принципы системы были поддержаны
335
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
в ходе коллективных переговоров, конкретные вопросы были предметом
продолжительных и интенсивных обсуждений.
3. Финансирование премирования по результатам труда в ряде государственных
органов. Проблемным является финансирование агентств, которые не предоставляют
платных услуг. Премии по результатам, которые финансировались из собственных
средств учреждений, были очень скромные.
4. Система премирования по результатам поначалу была очень сложной.
5. Некоторые люди были недовольны оценками и распределением вознаграждений.
Скромный размер премий по результатам вызвал эффект противоположный ожидаемому,
когда вместо мотивации сотрудники разочаровывались и теряли веру в систему.
Уроки из опыта Финляндии
1. Реализация стратегии оказалась долгосрочным проектом. Как ожидается, все
преимущества системы проявятся по прошествии поколения. Новая политика оплаты
труда является центральным элементом постановления правительства о принципах
государственной кадровой политики. Новая система оплаты труда является наиболее
действенным и конкретным инструментом.
2. Наиболее эффективной является групповая система вознаграждения. Это
гарантирует, что интересы организации не остаются без внимания, и на должном уровне
функционирует кооперация между разными группами.
3. Государственное управление рынка труда и объединения работников
государственного сектора сформулировали принципы, которые должны применяться к
системам премирования по результатам в государственных органах:
− премирование по результатам – это инструмент руководства, но он должен
создаваться при участии персонала;
− улучшение результатов можно объективно оценить с помощью специально
разработанных индикаторов;
− должно обеспечиваться финансирование;
− целевые результаты модели вознаграждения должны разрабатываться согласно
ключевым результатам;
− необходимо отслеживать и оценивать функционирование и развитие модели
оплаты труда по результатам;
− необходимо информировать сотрудников на всех этапах реализации новой
политики оплаты труда. Это повысит прозрачность и легитимность системы.
Некоторые из вышеперечисленных принципов уже используются в казахстанской
практике.
Вместе с тем, дальнейшее развитие системы оценки эффективности требует
периодического совершенствования формата оценки, с использованием лучшего
зарубежного опыта, т.е. новых подходов, методов, инструментов и принципов, которые
должны положительно сказаться на создании эффективного государственного аппарата.
Список использованных источников
1. Указ Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 зада № 954 «О Системе
ежегодной оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных
исполнительных органов, областей, городов республиканского значения, столицы».
2. Данные Центра стратегических разработок и анализа Администрации
Президента Республики Казахстан.
3. Материалы, самостоятельно собранные в ходе прохождения зарубежной
стажировки в Финляндской Республике.
