Экономика және баскару институты. «Менеджмент және кәсіпкерлік» кафедрасы. Туризм

1.Басқарудың әлеуметтік- психологиялық әдісі дегеніміз не?

2.Жеке тұлға дегеніміз не?

3.Ұжым дегеніміз не?

4.Ұжым түрлерін ата?

Әдебиеттер : 1,2,3,5.
1.Тақырып : Менеджменттің ішкі және сыртқы ортасы.
2.Қарастыратын сұрақтар;

1.Сыртқы ортаны бағалау және талдау.

2. Ішкі ортаны бағалау және талдау.

3.Дәрістің мақсаты: Тақырыпты жан-жақты қарастырып , ақпарат беру.

4.Дәріс мазмұны:

I Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі) бойынша зерттейді.

1. 
   Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.
   
2. 
   Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
   
3. 
   Жоспары түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
   

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.

Сыртқы ортаны талдау мынандай сұрақтарға жауап береді:

1. 
   Ұйым қазір қайда орналасқан?
   
2. 
   Жоғарғы басшының пікірінше, болашақта ұйым қайда болуы тиіс?
   
3. 
   Ұйым қазіргі орналасқан орнынан, басшының ойынша орналасуға тиісті орынға ауысуы үшін басшы не істеуі керек?
   

1. 
   Бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау.
   
2. 
   Бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау.
   
3. 
   Бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу.
   
4. 
   Бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
   

Басшылардың осы элементтерді мұқият зерттеуіне көмектесу үшін Портер төрт сұрақ ұсынады:

• 
  Бәсекелесуші өзінің қазіргі жағдайына қанағаттана ма?
  
• 
  Бәсекелесуші стратегиясындағы қандай өзгеріс қадамын қабылдайды?
  
• 
  Бәсекелесушінің осал жері қандай?
  
• 
  Бәсекелесуші жақтан қандай ірі және неғұрлым тиімді шаралар киілігуі мүмкін?
  

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады:

1. 
   Нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті.
   
2. 
   Бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы.
   
3. 
   Нарықтық демографиялық статистика.
   
4. 
   Тауарды жұршылыққа сатар алдында және сатқаннан кейінгі тексеру.
   
5. 
   Нарықтық зерттеу және іздестіру.
   
6. 
   Тиімді өткізу, жарнама және тауардың қозғалысы.
   
7. 
   Пайдалар.
   

1. 
   Бәсекелесушілермен салыстырғанда тауар өндіруді немесе қызмет көрсетуді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебі қандай?
   
2. 
   Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?
   
3. 
   Біздің жабдықтар (қуаты) қазіргі талапқа сай келе ме және ол жақсы жұмыс істей ме?
   
4. 
   Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге асыру уақытын кемітуге есептелген бе?
   
5. 
   Біздің өніміміз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс істейтіндерді уақытша босатуға не себепші болды? Егер бұл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?
   
6. 
   Біздің бәсекелесушімізге қызмет көрсете алмайтын рынокқа біз қызмет ете аламыз ба?
   
7. 
   Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламызба?
   
8. 
   Біз өндіріс процесін қаншалақты тиімді жоспарладық және жобаладық?
   

1. 
   Қазіргі кезде бизнес саласындағы жұмыс істейтін қызметкерлер типін сіз қалай сипаттар едіңіз, болашақта олардан не күтуге болады?
   
2. 
   Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?
   
3. 
   Бізде тиімді, әрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?
   
4. 
   Біз басшы қызметкерлердің орнына адам белгілеу тәртібін жоспарлаймыз ба?
   
5. 
   Біз басшы қызметкерлерді даярлауды және білімін жетілдіруді тиімді пайдаланамыз ба?
   
6. 
   Соңғы жылдары бізде жетекші мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер болса, себебі неде?
   
7. 
   Біздің жүйедегі қызметшілердің іс әрекетін бағалау мұқият талдау соңғы рет қашан жүргізілді?
   
8. 
   Сапа үйірмелерін пайдалану немесе жұмыскерлердің басқаруға қатысуы бойынша біз бұйым сапасы мен қызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?
   

Ұйымдағы қарым–қатынасты немесе хал–ахуалды корпорация мәдениеті деп атайды. Ұйымның мәдениеті оның дәстүрін, әдет– ғұрпын бейнелейді. Басшы белгілі бір типтегі жұмыскерлерді ұйымға қабылдағанда және қолайлы мінез–құлықты қалыптастырғанда осы мәдениетті пайдаланады.

Корпорацияның ұйым ішіндегі, сондай–ақ одан тысқары бейнесі қызметкерлер, клиенттер және қоғамдық пікірлер арқылы қалыптасады. Мұның өзі жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етеді. Мәселен, студенттердің қай колледжге немесе университетке көбірек ден қоятындығы осы ұйымның бейнесіне – имиджке байланысты.

Фирманың мәдениеті мен бейнесі компанияның жақсы–жаман атауына –репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету ойдағыдай ма? Мұны өз қызметінде үнемі жүзеге асырып келе ме? Компанияның осы саладағы басқа ұйымдармен салыстырғандағы жағдайы қалай? Компания жақсы адамдарды тарта біле ме? Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениеті мен бейнесі қаншалық екендігін көрсетеді.

Басшы ішкі тексеруді жүргізгеннен кейін жедел көңіл бөлуді қажет ететін, қазірше қоя тұратын және арқа сүйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы ортаның мүмкіндіктерін пайдаланады.

Өзін - өзі тексереін сұрақтар:1. Экономикалық факторлар.

2.Саяси факторлар.

3. Адам ресурстары .

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001

Тақырып 3 Менеджмент функциялары
2.Қарастыратын сұрақтар;

1.Жоспарлау функциясы

2.Ұйымдастыру функциясы

I. Барлық басқару қызметінің ішінде жоспарлау ең елеулісі болып саналады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. “Жоспарлау” ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның іс-әрекетін жоспарлау, өткізу қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. “Стратегия” гректің –“генерал өнері” деген сөзінен шыққан. “Стратегия ” термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.

С.ж-басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып саналады. Оның басты міндеті- ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету.

С.ж басқару қызметінің 4 түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру және ұйымдық стратегиялық болжалдау.

С.ж-дың өзіндік белгілер:

1. 
   Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды
   

2. 
   Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл
   

3. 
   Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулерден және нақты деректермен
   

4. 
   С.ж фирманың айқындылығын, дербестігін білдіреді, мұның өзі
   

5. 
   С.ж жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет
   

Жоспарлау процесі 4 кезеңнен тұрады:

• 
  жалпы мақсатты ойластыру;
  
• 
  белгіленген біршама уақыт кезеңі (2,5,10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;
  
• 
  оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;
  
• 
  жоспарлы көрсеткіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.
  

Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықтанда жоспарлардың сенімділігі бұрынғы нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді.

Кәсіпорын әрқашанда жалпы нарықтың шағын бөлігі ғана болып саналатындықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.

Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономиканың дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда нарық көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау соғұрлым оңай келеді. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады.

Экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжалдаудың мүмкін болмайтындығы секілді тұтастай нарық туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне қатысты маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес.

II. Мамандандыру және еңбекті бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір арттыратындығы белгілі.Осыған орай ұйымдастыру қызметінің міндеті- қызметкерлерді бөлімшелер мен звеноларға орналастыру, аппараттағылардың барлығының іс-әрекетін белгілейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз ету.

Ұйымдастыру-адамдардың бірлескен іс-қимылын бейнелейді. Бірқатар биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін, бірлесіп әрекет етуге мәжбүр болады. Мұндай бірлесу көп жағдайда қолайлы болуы, әрі белгілі бір ұйымдық құрылымда шығында аз жұмсауды қажет етуі мүмкін.

Басшының міндеті – ұйымның мақсаты мен міндетіне, сонымен қатар оған әсер етуші ішкі және сыртқы факторларға сай келетін құрылымды таңдап алу. Ең қолайлы құрылым- бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне, өзінің қызметкерлерінің күш-жігерін тиімді, мақсатқа сай бөлуге, бағыттауға, сол арқылы клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандырып, өз мақсатына жоғары тиімділікпен жетуіне мүмкіндік беретін құрылым.

Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар болуы мүмкін:

1. 
   Классикалық теория- өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды
   

2. 
   Бихевиоралды көзқарас – бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
   

3. 
   Жүйелік көзқарастың мәні- өндірістік ұйым мен басқару құрылымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады.
   
4. 
   Ситуациялық көзқарас- басқару құрылымын құрудың ең қолайлы әдісі әртүрлі нақты ситуациялық факторларға (өндіріс технологиясы типтерінің өзгеруіне, шешілуге тиісті міндеттерінің сипатына, басқару процестеріне) негізделуі тиіс.
   
5. 
   Бюрократтық көзқарас – еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, басқару иерархиясының дамығандығымен, персоналдарының жүріс тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен кадрларды іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдаумен сипатталады.
   

1. 
   Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастық принципі.
   

2. 
   Сызықтық және функционалды басшылықтың арасындағы нақты
   

3. 
   Бақылаудың өріңстеу принципі. Бір адам тиімді басқара алатын
   

4. 
   Нақты принципті шектеу принципі. Әрбір өндірістік және
   

5.Басқарудың әрбір звеносының және лауазымды тұлғаның

құқықтарының, міндеттерінің және жауапкершіліктерінің сәйкес келу принципі.

6. Икемділік және үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі, сыртқы орта өзгерістеріне неғұрлым өз шығын жұмсай отырып бейімделу керек.

3. 
   Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі-өзінің
   

Бұл бағыттағы алғашқы зерттеулерді АҚШ-та Э.Мэйо мен оның

қызметкерлері Хотторн заводында жүргізген болатын. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.

Өзін - өзі тексереін сұрақтар:1.Стратегия дегеніміз не?

2.Басқару құрылымын қалыптастыруда қандай көзқарастар қалыптасты?

1..Мотивация функциясы

2..Бақылау функциясы

3.Дәрістің мақсаты: Дәріс бойынша берілген тақырыпты толықтай қарастырып, студенттерге түсінікті етіп мәлімет беру.

4.Дәріс мазмұны:

1. Мотивацияның мазмұндық және іс-жүргізу теорияларын бөліп көрсетуге болады:

Мотивацияның мазмұндық теориясы- адамдарды көздеген мақсатқа

орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды теңестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдері – А.Маслоу, Д.Макклеланд, Ф.Герцберг және басқалары.

Мотивацияның іс жүргізу (процессуалды) теориялары- біршама

кейінірек пайда болды. Ол бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен

танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Бұған үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі жатады.

Адамдар қандай да бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші

және екінші болып жіктеледі.

Бірінші қажеттілік – физиологиялық болып саналады және де, әдетте, тұрмыстан пайда болады. Мысалы, тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, т.б қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктер – табиғаты бойынша психологиялық қажеттіліктер жатады. Мысалы: табысқа жету, өзін құрметтеуіне, билік етуге, т.б қажеттіліктер.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екінші өмір тәжірибесі арқылы қаланады.

Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанымен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.Марапаттаудың 2 типі бар:

1. 
   Ішкі марапаттауды жұмыстың өзі береді. Мыс, атқарылған жұмыстың нәтижесін сезіну, өзін-өзі құрметтеу, жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас.
   
2. 
   Сыртқы марапаттауды ұйым береді. Мыс, еңбекақы, қызметін жоғарылату, мадақтау, қосымша ақы төлеу.
   

1. 
   Физиологиялық қажеттілік
   
2. 
   Қауіпсіздік, қорғану қажеттілігі. Қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп қатерден қорғану қажеттілігі.
   
3. 
   Әлеуметтік қажеттілік (әлеуметтік қарым-қатынас, сүйемелдеушілік)
   
4. 
   Құрметтеу қажеттілігі (Өзін-өзі құрметтеу, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, жеке басының жетістіктері)
   
5. 
   Өзін-өзі көрсету қажеттілігі
   

әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер моделі.

Үміттену теориясы. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді. Мысалы, Студенттер ЖОО бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына және де, егер жұмысқа жақсылап істесе қызметінің жоғарылайтындығына үміттенеді.

Үміттену факторлары:

1. 
   “Еңбек шығыны-нәтижелері”. Егер адамдар жұмсалған күш-жігер мен қол жеткен нәтижелер арасында тікелей байланыстың жоқтығын сезінсе, онда үміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады.
   
2. 
   “Нәтиже-марапаттау”. Қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты көтермелеуге немесе мадақтауға үміттенуі.
   
3. 
   Валенттілік-б.б көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі.
   

Жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері:

1. 
   Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр;
   
2. 
   Жұмыс орнында татулық орнат;
   
3. 
   Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа;
   
4. 
   Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса;
   

1. 
   Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр;
   
2. 
   Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле;
   
3. 
   Қол астындағыларды шешім қабылдауға қатыстыр
   
4. 
   Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет.
   

1. 
   Қол астындағылардың шығармашылық қабілетін көтермеле
   
2. 
   Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып,оның толық орындалуын талап ет;
   

Адамдардың мадақтауға құштарлығы сол адамның жетістігін жариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындаумен қанағаттандырылады. Мадақтауға өте құмар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәуекел шешім қабылдайды, басқалардан ғөрі өз жұмысына ерекше көңіл бөледі, өзін-өзі ұдайы жетіліріп отыруға тырысады.

IV. Жоспар әрқашан ойлағандай орындала бермеуі мүмкін. Адамдар да өзіне қатысты құқықтар мен міндеттерді қабылдай бермейді. Қойылған мақсатқа жету үшін басшылық адамдарды әр уақытта тиісті дәрежеде ынталандырмауы мүмкін.

Ұйым қоршаған орта жағдайының өзгеруіне қарай бейімделуі тиіс. Ұйым басшысы өзінің алдына қойған мақсатына жеткенің анықтау үшін, өз қатесін және қызметшілерінің қатесін байқауы үшін бақылау қажет. Бақылау ұйымды да, қызметкерлерді де шығыннан алдын – ала қорғауы тиіс.

Бақылау қызметі өндіріс процесінің нақты барысын ұдайы бақылаудан, тұтынудан, бағалаудан және басқарудың келесі циклінде белгіленген бағдарлама бойынша салыстырудан тұрады.

Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.

Басшылар бақылау қызметін мақсат пен міндетті айқындап, ұйымды құрған сәттен бастап қолға ала бастайды. Ұйымнмң қалыпты жұмыс істеуі үшін бақылаудың манызы зор. Бақылау болмаған жерде берекесіздік етек алады, кез келген топтың қызметін біріктіру мүмкін болмайды.Жоспардың жүзеге асуына көптеген жағдайлар кедергі келтіруі мүмкін.

Бақылаудың қажеттілігі дағдарыс жағдайларының пайда болуын алдын ала сақтандыруға да байланысты.

Ұйым ішіндегі жағдайларды талдаған кезде пайда болатын қателіктер мен проблемаларды дер кезінде түзетіп дұрыс арнаға салмаса кейіннен оны дұрыс қалпына келтіру қйынға соғады.

Осыдан 3 мыңдай жыл бұрын Қытайдың дана кітабы «И Цзиньде» («Өзгеріс кітабында») басқару ғылымының алғашқы идеясы пайда болғанға дейін былайша жазған болатын: «Ақылды адам табысқа қалай жеткенін білгеннен кейін, ол тағыда солай істейді. Егер өз қатесін сезінсе, оны ол қайталамайтын болады».

Бақылауды жүзеге асырудың қажеттілігіннің басты себептерінің бірі – кез келген ұйым өз қателіктерін дер кезінде таба білуі, әрі оны ұйымның алдындағы мақсатына нұқсан келтірмей тұрып дүрыс арнаға бағыттай білуде.

Бақылау басқарудың манызды, әрі күрделі қызметі, еңбек өңімділігін, қызметкерлердің ынта – жігерін арттырудың басты құралы.

Бақылаудың баксты принциптерінің бірі – бақылау тұтастай қамтылуы тиіс. Бақылау ісі тек менеджерлердің және олардың көмекшілерінің ғана міндеті емес. Әрбір басшы, қызымет лауазымына қарамастан, өзінің тікелей жауапты міндеті ретінде бақылауды жүзеге асыруы тиіс.

Бақылаудың келесі принципі – ол басқару процесінің негізгі элементі болып саналады. Барлық басқа қызметтердіодан бөлек қарастыруға болмайды.

Тиімді бақылаудың басты принциптері – жүйелік және жан – жақтылық. Бақылаудағы мақсаттылықтың да манызы зор, яғни тексеру барысында тек кемшілікті ашып қана қоймай, оны жою шараларында қарастыру керек.

Бақылаудың негізгі үш түрі бар: алдын ала, күнделікті және қорытынды.

1. Алдын ала бақылау үш салада – адамдар, материалдық және қаржы ресурстары тарапында жүзеге асырылады. Адам ресурстары саласында алдын ала бақылау белгілі бір қызмет міндеттерін орындауға қажетті кәсіптік білімі мен шеберлігін мұқият тандау және дайындығы мен біліктілігі бар адамдарды таңдау арқылы жүргізіледі. Жұмысқа қабылданушылардың осы саладағы тиісті білім дәрежесін немесе жұмыс стажын айқындап, олардың құжаттары мен мінездемелерін тексеру қажет.

Фирмадағы пайдаланып отырған материалдық ресурстарды алдын – ала бақылағанда материал сапасынының стандарттарға сәйкестілігі, жаңадан келіп түскен материалдардың жай – күйі, жарамдылығы анықталады.

Қаржы ресурстарын алдын ала бақылаудағы маңызды буыны бюджет (ағымдағы қаржы жоспары).

2. Күнделікті бақылау- жұмыс барысында жүзеге асырылады, олардың объектісі көбінесе бағынышты қызметкерлер, мұны жүзеге асырушы тікелей басшы. Бағынышты адамдардың жұмысын ұдайы тексеру, туындаған проблемалар мен ұсыныстарды талқылау белгіленген жоспарлар мен нұсқаулардан ауытқуға жол бермейді. Күнделікті бақылауды жүзеге асыру үшін бақылау аппаратына ақпраттар, яғни кері байланыс қажет.

Кері байланыс жүйесі – алынған нәтежелер туралы деректер. Мысалы: басшының қарамағындағы адамдардың қанағаттанарлықсыз жұмысы туралы хабары. Кері байланыс жүйесі басшыға күтпеген проблемаларды айқындауға, соған сәйкес тиісті шараклар қолдануға, қойылған мақсаттан ауытқуды дер кезінде болдырмауға мүмкіндік береді.

3. Қорытынды бақылау. Мұның екі маңызды қызметі бар:

А) нақты алынған нәтиже мен талап етілетін нәтижені салыстыру арқылы жоспардың қаншалықты дәл жасалатындығын бағалауға мүмкіндік береді. Мұның өзі пайда болған проблемалар туралы ақпарат алуға, сөйтіп болашаққа мұндай проблеиалардан құтылу үшін жаңа жоспар жасауға ықпал етеді.

Б) екінші қызыметі мотивацияға ықпал етеді. Егер ұйым басшысы мотивациялық көтермелеуді белгілі бір нәтижелік деңгейімен байланыстыратын болса, онда қол жеткен нәтижені дәл, әрі бағалау қажет.

Бақылау процесі 3 кезеңнен тұрады: стандарттар мен кретерийлер жасау, оларды нақты нәтижелермен салыстыру, енгізілетін қажетті түзетулерді қабылдау.

1. Стандарттарды белгілеу. Бақылауға пайдаланылатын барлық стандарттар ұйымның мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс.

Нәтижелік көрсеткіштер түскен пайда, сату көлемі, материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшеммен беріледі.

2.Қол жеткен нәтижені белгіленген стандарттармен салыстыру арқылы менеджер олардың сәйкес келуін немесе ауытқуын айқындайды. Бақылаудың осы кезеңінде тиісті баға беріліп, олардың өзі тиісті шешім қабылдауға негіз қалайды. Мұндағы мақсат ауытқу ауқымын, өлшемін, нәтижелерін, анықтау және оны бағалау.

3. Егер нақты нәтижені стандартпен салыстырғанда көздеген мақсатқа жеткені айқындалса, онда ештене қолданбауды ұсынады.

Ауытқу байқалған жағдайда, олардың себебі байқалса, ауытқу жойылады.

Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың ролі зор. Бақылау жүйесі тиімді әрекет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге стандарттарды, қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет. Бұл мәліметтер дәл болуы, уақытында келіп түсуі және қажетті шешімдер мен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыруы тиіс. Стандарттар қызметкерлерге барынша түсінікті болуы керек.

4). Бақылауды жүзеге асыруға басшы тікелей жауап береді. Егер тікелей басшымен қоса тағы да өндіріс басшысы болса, онда олар, бақылау қызметін өзара бөліседі. Тікелей басшы жұмысқа адалдықты, дәлдікті, сенімділікті, жарлықтарының орындалуын бақылайды, ал өндіріс басшысы өнім сапасын, олардың жарлықтар мен нормаларға сәйкес келуін қадағалайды.

Бақылай білудің де зор маңызы бар. Кейде жөн – жосықсыз бақылау салдарынан басқа біреудің жұмысына киілігу., наразылық туғызу кездеседі. Кейбір қызметкерді дұрыс – барысына қарамастан үнемі сынай беруден де шығатын нәтиже шамалы.

Кімде кім бақылауды талапқа сай жүргізгісі келсе, ең әуелі ол өзін - өзі бақылауы, өрескел қателіктерге жол бермеуі тиіс.

В. Зигерт пен Л. Ланг наразылық туғызатын 7 түрлі қателікті атап көрсетеді:

1. Бақылау қақтығыспен шектелмеуі тиіс.

2. Жаппай бақылау ұқыпсыздыққа ұшыратады.

3. Жасырын бақылау реніш тудырады.

4. Тек жуапты учаскені бақылаумен шектелуге болмайды.

5. Сенбегенің үшін бақылауға болмайды.

6. Бақылау сырт көзге көріну үшін істелмейді.

7. Өз қорытындыңды іште сақтама.

Бақылаудың түпкі мақсаты – нәтижелік. Егер ұйым ойлаған мақсатына жетіп, алдына жаңа мақсатты қоя білсе бақылауды тиімді деуге болады.

Бақылаудың тиімділігі оны дер кезінде жүргізуге байланысты. Бақылау жоспарлау секілді, барынша икемді болып жатқан өзгеріске бейім болуы тиіс.

Бақылау барынша қарапайым болғаны жөн. Бақылаудың қарапайым тәсілдері әрі женіл, әрі тиімді.

Тиімді бақылаудың келесі сипаттамасы – үнемділік. Бақылауда көптеген жанама шығындар болады, мысалы, жұмыс уақыты шығыны тмен ресурстар бөлу.

Өз бизнесін шетел нарықтарында жүзеге асыратын ұйымдар үшін бақылау қызметі біршама күрделене түседі. Менеджерлер өз еліндегі бизнестің ғана емес, халықаралық бизнестерің де жай – күйін білуі тиіс.

5). Күнделікті және жедел шешімдерді қабылдау үшін бейресми жолмен жиналған мәліметтер пайдаланылады. Ол үшін басшы қол астындағылармен пікірлеседі, әріптестерімен және клиенттермен әңгімелеседі, газеттер және мерзімді басылымдарды оқиды. Сол арқылы ол көптеген пайдалы жайттарды біледі, алайда осы мәліметтердің өзі тіпті шағын ұйым үшін басқару ісінде шешім қабылдауғажеткіліксіз. Сондықтан да басшы үшін мәліметтерді ресми жолмен жинау және өндеу қажет.

Мәлімет көлемінің артуына байланысты тиімді, әрі жедел шешім қабылдау үшін ақпарат – басқару жүйесін (АБЖ) ұйымдастыру қажет болады. Ол әкімшілікке шешім қабылдауға қажетті мәлімет беріп отыратын ресми жүйе.

Ұйымдарда компьютерлерді кеңінен пайдалану барлық деңгейдегі басшыларға өз қызметінде өте мол мәліметті пайдалануына мүмкіндік береді.

Бақылау үшін мәлімет ішкі, сыртқы көздерден келіп түсуі тиіс.

Жедел бақылау үшін мәлімет дәл, қысқа, ең снңғысы болуы, әрі ішкі көздерден келіп түсуі тиіс.

1. 
   Өзін - өзі бақылау – бұл адамдардың өз мәліметтері (білімі, тәжірибисі, мамандығы).
   
2. 
   Әрекеттестігі – бұл бір немесе бірнеше адамдармен кездесу, сол кезде өзара мәлімет алмасу.
   
3. 
   Қарым – қатынас – бұл хаттамалар, файл деректері және арнайы ұйымдастырылған зерттеулер.
   
4. 
   Талдау – бұл сандық модельдер мен шешім қабылдау әдістемелері арқылы мәліметтердіөңдеу.
   

1. 
   Пайдаланушылардын жүйені жобалауға қатыстыру керек;
   
2. 
   Ең тәуір жүйе – басқарушы мақсаты үшін шығындарды барынша аз жұмсай отырып, қажетті мөлшердегі және сападағы мәліметтерді беретін жүйе. Шағын құрамына оны жоспарлауға, орнатуға, қызметкерлерді үйретуге кететін уақыт, сонымен қатар мәліметтерді жйнауға, көбитуге және өңдеуге кететін уақытпен қаржы шығыны жатады.
   
3. 
   Қажетті мәліметтерді жинау. Мәліметтердің тым көп болуы да, тым тапшы болуы да шешім қабылдау процесін қиындатады.
   
4. 
   Жүйе деректерін жетілдіру. Ішкі және сыртқы жағдайларының өзгеруіне байланысты жаңа қажетті мәліметтерді жинау, сақтау, өңдеу және тарту мақсатында ақпарат – басқару жүйесін жетілдіру қажет.
   

2.Бақылау процесі қандай кезеңдерден тұрады.

3.Мәліметтерді өңдеудің қандай әдістері бар.

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001
Тақырыбы:Турфирмадағы адам ресурстрын басқарудың мәні.
Қарастыратын сұрақтар;

1.Адам ресурстарын басқару мәні.

2. Қызметтерінің сипатының ерекшеліктерінің бірі.

3.Адам ресурстарының ерекшеліктері.

1. Туристтік қызымет риногы жыл сайын белсенді дамуда. Қазіргі саяхат ол текқана бір жерге бару емес туроператорлармен әңгіме жүргізу, шартқа қол қою, қонақүй немесе отельдерде тұру , тамақтану, экскурсия т.б. қамтамасыз ететін бүтін серверлік кешені болып табылады.Туристтік қызыметтің рольі қазіргі таңда күн сайын өсуде сол себепіті осы сфера менеджментің дұрыс ұйымдарының және оның жағдайын болжау осы сферадағы сатушы мен сатып алушының шешімі дұрыс және өз уақытында болуы үшін маңызды фактының бірі болып табылады.

Туристтік қызметтің ролі

Персонал менеджменті жұмысшылардың еңбекке қарай қанағатын кәсіпорынның өз мақсатына жетуіне бағытын адамға басшылық ету қызыметінің түрі.

Батыс Европа мен АҚШ-та персоналдық басқұру барынша менеджментің мәртебесі биік екендігін айта кету керек.Сол менеджментің басқа жетекшілерін салыстырғанда көптеген өкілеттікті иелеленеді. Қазіргі уақытта Батыстың барлық ірі фирмасы персоналды жүйенің дамуына мән беріп күш салуда. Персоналді басқару жүйесі төмендегідей мәселерді қарастырып соған шешім шығарады:

-материялдық ынталандыру және еңбек ақы төлеу жүйесінің қалыптастыру.

-жұмыс жағдайын қамтамасыз ету(жұмысшыларға қауіпсіздік , талап етілген жарақтарын және жақсы алап етіп қамтамасыз ету)

-мансаптарының өсуінің перспиктивн жасау.

-жұмсықа қызығушылығын арттыру(бақылау мотивация)

-персонал барынща менеджментің міндеттері талап етілген біліктілікке сәйкес кадрлар алуда оларды тиімді пайдалану және жігерлендіру.

-туризм саласы персонал бойынша менеджменттің бұдан басқа туристік қызыметінің ерекшілігін ескеру керек.

2.Қызмет бұл - бір жақың екінші жаққа ұсынысын кез-келген іс-әрекеттермен,шаралары қызмет сату,сатып алу объектісі ретінде бірнеше ерекшеліктерді иеленеді:

1.Сезілмейтінділігі- қызметкерді көру , есу, дәмін татып қарау мүмін емес.Сатып алушы сатушының сөзіне сенуі тиіс.Клиенттің сенімін күшейту үшін қызметкер ұсынушы мынадай сияқты шараларды ұсыну қажет:

-өзінің өызметін тек жазып қана қоймай сол қызметіне байланысты келетін пайдалы нәрселерге көңіл аудару қажет;

- өзінің қызметі үшін оригиналдық атау ойлап табу;

- өзінің қызметін жарияғанда қандай д а бір әйгілілікпен байланыстыру;

2. Көздердің бөлініп алынбайтындығы. Қызметтер өздерінің бөлініп алынбайтындығы мен адамдар немесе машина.

3. Сапаның тұрақсыздығы. Қызметтер сапасы қызметтер ұсынушыға байланысты және уақыт көрсетілген орнына байланысты болады. Туристік фирманың сапасын бақылауды қамтамасыз ету үшін мынадай екі іс- шараны жасаған жөн:

- жақсы маманды оқытып тәрбиелеу үшін қаржы бөлу;

- клиеннтің қанағаттану дәрежесін суалнамалар және қанағаттанбайтын қызметтер болған жағдайда оларды салыстырып ситуацияларды түзету арқылы тұрақты қадағалап отыру.

4. Сақталмайтындығы.

3.Адам ресурстарының басқа ресурсттардан айырмашылығы оларды пайдалану нәтижелері оларды ықтималдыққа алып келеді , яғни әр адам немесе жұмысшы табатын нәтиже қандай болып , соны алдын- ала бағалау мүмкіндігі ұсынылмайды.

Алдын –ала айтылатын нәтижелер көп факторлардың адамдарға ықпал етуімен түсіндіріледі. Солардың ішінен келесілерді бөліп алуға болады:

• 
  әлеуметтік;
  
• 
  экономикалық;
  
• 
  саяси;
  
• 
  психологиялық.
  

Кадрлардың менеджерлердің ерекшеліктері әртүрлі қызмет салаларында түрлі міндеттерді шешеу кезінде пайда болады:

1.Ғылыми салаларда:

- персоналды таңдау әдістері;

- мақсатты жоспарлау;

- ынталандыру жүйесі;

- бақылау түрлері,

- еңбек нәтижелерін бағындыру;

- персоналды пайдалану тиімділігі.

2. Өндірістік салада:

- тұтынушыларды ынталандыру міндеттері;

- әлеуметтік адаптация және тұтынушыны кәсіби бағындыру;

- орындайтын жұмыстарды таңдау;

- персоналдық спецификаны құру.

3. Қызметтік салада:

- персоналды жұмыс жасау кезінде арнайы әдістерді пайдаланумоивация, ынталандыру, психологиялық ықпал ету;

- персоналдық еңбек нәтижелерін бағалау.

Өзін - өзі тексеретін сұрақтар:

1.Адам ресурстрын басқа ресурстардан қалай ажыратады?

2. Кадрлық менеджерлердің ерекшеліктері қандай?

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001
Тақырыбы:Персоналды басқару.
Қарастыратын сұрақтар;

1.Персонал бойынша менеджердің міндеттерімен анықтайтын қызыметтері

2.Кадрлардың қызыметінің кәсіби құрылымының сипаты

3.Дәрістің мақсаты: Дәріс бойынша берілген тақырыпты толықтай қарастырып, студенттерге түсінікті етіп мәлімет беру.

4.Дәріс мазмұны:

1.Персонал бойынша менеджерлердің міндеттері мен атқаратын қызметтері. Кадрлық саясатты қамтамсыздандыру саласында неміс ғалымы Ханце ерекше негіз салды. Оның айтуынша персонал бойынша менеджерлердің қарапайым міндеттері ерсоналды басқару аймағы еңбек бөлінісі кезінде анықталады. Персоналды басқару аумағы функцияның еңбек бөлінісі позициясы мен мынадай бөлімдерден тұрады, яғни менеджерлердің алдына қойған міндеттерді орындауымен сипатталады:

1. 
   Персоналдағы тұтынуды анықтау:
   

• 
  сапалы тұтынуды жоспарлау;
  
• 
  сандық тұтынуды жоспарлау.
  

2. 
   Персоналды ұйымдастырудағы біртұтастықты қамтамасыз ету:
   

• 
  персонал бойынша маркетингтік ақпарат жинау және талдау;
  
• 
  персоналдың тұтынушыларды қанағаттандыру құралын талдау және оны пайдалану немесе жасау;
  
• 
  персоналды жинау, бағалау немесе іріктеу.
  

- еңбек мазмұнының анықтамасы және жұмыс орнында оның нәтижелігін бағалау;

- персоналды кәсіби бағалау және адаптация;

- қауіпсіздікті қамтамасыз ету және еңбек жасауда тиімді жағдайды туғызу;

- персоналдың қызметтік орналасуын ұйымдастыру.

4. Персоналды дамыту:

- персоналды оқытуды және біліктілігін көтеруді ұйымдастыру;

- масштабын жоспарлау және дамыту;

- фирманың потенциялын қалыптастыру.

5. Персоналдық тәртібін және еңбек нәтижелерін мотивацияландыру:

- еңбе ақы құрылымы және жеңілдіктерді жасау;

- еңбек әртібін моивацияландыратын процедуралар мен мазмұнын басқару;

- келіспеушілікті басқару.

6. Басқару процедурасын құқықтық және ақыдық қамтамасыз ету:

- еңбектің өзара қатынастарын құқықтық реттеу;

- кадрларды басқаруға байланысты есетер мен статистика.

5.

Кадрлық қызметтің кәсіби құрамының құрылымы келесідей мамандықтарды ұсынулары мүмкін.

• 
  қосымша заңгерлік білімі бар персонал бойынша менеджер;
  
• 
  психологтар;
  
• 
  тест жүргізу бойынша мамандар;
  
• 
  кадрларды даярлау және оқытуды ұйымдастырулар;
  
• 
  қосымша компьютерлік қызметтермен қамтамасыз еті іс жүргізулер;
  
• 
  ерсоналды қабылдайтын фирмамен байланыста болуды , сыртқы байланыстар жөніндегі мамандар;
  
• 
  кадрлардың тұтынушылығын ішкі жоспарлау бойынша мамандар.
  

1.Персонал бойынша менеджерлердің атқаратын қызметтері қандай?

2. Кадрлық қызметтің құрылымы ?

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001.
Тақырып : Басқару шешімдерін қабылдау порцестері.
2.Қарастыратын сұрақтар:

1.Басқару шешімінің мәні, қасиеті және ролі

2.Шешімді жіктеу

3.Шешімді шығару және қабылдау техналогиясы

3.Дәрістің мақсаты: Дәріс бойынша берілген тақырыпты толықтай қарастырып, студенттерге түсінікті етіп мәлімет беру.
4.Дәріс мазмұны:

1). Шешім қабылдау басқару процесінің ең маңызды бөлігі.Басшының кез – келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады. Кәсіпорынның және ондағыбөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, оны жүзеге асыра білуіне, оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжрибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өңдірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қйынға түспейді.

Басшы сонымен қатар жете ойластыруы, жоқ деректерді болжай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуіжәне соның негізінде жағдайларға сәйкес шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.

Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.

«Басқару шешімі» терминінің 2 мәні бар:

1. 
   Ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс әрекет жоспарын, қаулы – қарарларды білдіреді;
   
2. 
   Проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.
   

Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қарауының, пайда болған проблемалардышешудің жүйелігін сақтауының зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп біріңғай өңдірістік міңдеттерді кезең – кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.

Күрделі өңдірістік жағдайларда, әсіресе жұмыстың қауырт күнінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн.

Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі – мақсаттылық. Шешім ұжымның мақсатын, басты міңдеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.

Кез – келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешім қабылдаған кезде ісінің нақты жағдайы ескерілуі тиіс.Кез – келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделген болуы керек.

Кез – келген шешім нақты, айқын, дәлелді болады, кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырмалардың мәні, олардың көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай – ақ орындауға жауаптылар көрсетілуі керек.

2). Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Оларды әр – түрлі белгігері бойынша жіктейді:

1. Басқару субъектісі бойынша:

А) Әкімшілік шешімі

Б) Қоғамдық ұйымдар шешімі

2. Басқару объектісі бойынша:

А)Жалпы – бүкіл шаруашылықтың мүддесін қорғайды

Б) Жеке – жедел сипаты болады, басқарудың төменгі буынына тән.

В) Күрделі

Г) Қарапайым

3. Ықпал ету объектісі бойынша:

А) Сыртқы

Б) Ішкі

4. Уақыт өлшеміне қарай:

А) Перспективалық

Б) Күнделікті

В) Жедел

Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан да астам) керек. Күнделікті шешім 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде ( бірнеше апта, күн, ай) жүзеге асырылады.

5. Ұйымдастырылуына Қарай:

А) Жекелей шешім – бұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен келісімінсіз, ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі.

Б) Алқалы шешім – бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім.

В) Ұжымдық шешім – барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып, сонда қабылданады.

6. Функционалдық мақсатына орай;

А) Жоспарлы – экономикалық

Б) Технологиялық

В) Қаржы

7. Мақсаты бойынша:

А) комерциялық

Б) комерциялық емес

8. Беру әдісі бойынша:

А) вербалды

Б) жазбаша

В) электронды

Басқару шешімдерінің сапасына ықпал етуші негізгі факторлар: мемлекет жүйесінде моделдеудің ғылыми тәсілдерін, ипринциптерін және әдістерін қолдану, басқаруды автоматтандыру, т.б.

Басқару шешімдерінің сапасы – нақты тұтынушыны қанағаттындыратын және шешімді жүзеге асырудың нақтылығын қамтамасыз ететін шешім параметрлерінің жиынтығы.

3). Шешім қабылдау процесі интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипатта болады.

Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау.

Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдңу.

Шешімді жасау процесі 3 негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезеңдері:

1. 
   Шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау
   
2. 
   Мәселені қою
   
3. 
   Жиналған мәліметтерді тапсыру
   
4. 
   Шешім мәселелерінің негізделуін бағалау
   
5. 
   Мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау
   
6. 
   Шешімнің орындалуын ұйымдастыру
   
7. 
   Орындалу барысын бақылау және нәтижені бағалау.
   

Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдей басшы өңдірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды болжаудан бастауы тиіс. Басшы қалыптасқан жағдайларды ұға білуі тиіс.

Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттардың дәл, әрі айқын болуының айырықша маңызы бар. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болжағанда, ғана мүмкін болады.

Алынған мәліметтерді талдаған кезде, олардың сипатына қарай әр түрлі тәсілдерді де пайдаланады.

Шешімдер варианттары санының болуы проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. ( Варианттарды таңдау үшін сандық таңдауды, эвристикалық тәсілді де қолданады).

Өзін - өзі тексереін сұрақтар:1.Басқару түрлерін қалай жіктеледі?

1. 
   Басқару шешімдерінің талаптары қандай болады.
   

2.Басқару шешімдерін жасау әдістері

1). Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда дербес әрекет етуге, балама шешім варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қатар мұндай жағдайларда сыртқы ортадан қауіп – қатер де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтан тәуекел ету экономикалық өмірінің ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.

Оксфорд сөздігінде тәуекелге « зиянға немесе шығынға үшырау мүмкіндігі» деген анықтама берген. Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға ұшырау қаупі төнгенде және сонымен қатар пайда табу мүмкіндігі туғанда пайда болады.

Мемлекетте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы, ұйым үшін қауіпті, оны тоқыраға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан тайсақтайтын менеджерлнр творчествалық ізденіске бейімсіз, шаруашылық міңдеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.

Тәуекел ету әрекеті белгілері бойынша жіктеледі:

1. Пайда болу орнына қарай:

А) шарушылықтың өзіндегі

Б) адамдардың жеке басына байланысты

В) табиғат факторларына байланысты

2. Пайда болу себебіне қарай:

А) болашақтағы

Б) әріптестер әрекетінің белгісіздігі

В) мәліметтердің жеткіліксідігі

5). Проблеманы жедел шешудің кен тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – «ми шабуылы» тәсілі. Мұнда әуелі бір проблемаға назар аударадыц. Содан кейін кез келген идеяны, оның орынды – орынсыздығына немесе тәжірибелік құндылығына күмәнді бола тұрса да қарастырады. Артықшылығы: Бұл тәсіл көптеген жақсы идияны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар талданады. Кемшілігі – секциаға қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.

1Тәуекел ету әрекеті қалай жіктеледі?

2. Проблеманы шешудің кең тараған тәсілдері қандай?

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001
Тақырыбы: Байланыс жасау
2.Қарастыратын сұрақтар:

1)Ұйым және орта арасындағы байланыс жасау

2)Ұйымның деңгейлері мен бөлімшелері арасындағы байланыс жасау

3)Байланыс жасау процесі, адамның өзара ақпарат алмасуы(процесі)

4)Адамдар арасындағы байланыс жасау

5)Ұйымдық байланыс жасау

Тұтынушылар мен ұйымдар жарнама арқылы жәнне товар нарыққа қарай қозғалатын, басқа бағдарламалар арқылы байланыс жасайды.

2.Хабарлаушы –ұйым ішінде тік байланыс жасау ретінде деңгейден-деңгейге жылжиды. Ол жоғарыдан төмен қарай жеткізіледі және ұйымға төменнен жоғары қарай жеткізетін ақпараттар қажет.Жоғарыдантөмен қарай бұйрықтар, мәселелер, тапсырмалар жеткізуу, төменнен жоғары қарай-ақпараттар, мәселелер, мақсатының орындалуы жөніндегі, нарықтағы өзгерістер жөнінде, ұйымдағы өзгерістер, идеялар, ұсыныстар жеткізіледі.Ұйымның бөлімшелері өзара байланыс жасап бір-бірімен ортақ мүддеге жетуге көмектесуі тиісті.Бұл көлденең байланыс арқылы іске асырылады.

3.Байланыс жасау процесінің негізгі мақсаты хабардың түсініктілігін құамтамсыздандыру.Байланыс жасау процесінің 4 негізгі элементтері болады: 1) Жіберуші – идеалар ойлап шығарып, ақпарат жинап хабарларды жіберетін адам.

2) Ақпарат – символдың көмегімен түсінікті түрге енген ой.

3) Арна – хабар беру құралы.

4) Алушы – хабар арналған және оны талдайтын адам.

Байланыс жасау кезіндеақпарат жіберуші мен алушы бірнеше өзара байланысты процестерден өтеді:

1) Идеяның п/б.

2) Ойды символдар арқылы жұмыс бақылайтын арна таңдау;

3) Ақпаратты жіберу

4) Ойджы символдар арқылы түсіну, тәржімелеу

Ақпаратты жіберуші адамқандай ақпарат жіберу керек екенін шешеді. Кит Дейвис бұл кезеңнің ерекше маңызын есекреді, шамлаы хабар оны жақсы қағазға басқанмен немесе қатты дауыстап айтқанмен жаөсармайды – деп түсіндіреді .

Жіберуші символдың түріне лайық арна таңдауға тиісті.Арна идеяға сәйкес болмаса ақпарат алмастыру тиімділігі төмендейді.Хабар жеткеннен кейін алушы хабар жіберушінің сиимволының алушының ойына айналады.Тәржімелеу дұрыс өткенін білу үшін алушы идеяны түсінгенін көрсетіп , жіберуші күштен әрекетті жасауғеа тиісті.

-Апарат алмастыру маманы Филмен Люнс – кері байланыс естіген ,оқыған, көрген хабарды жіберушіге қайтарылатын іс-әрекет , ол хабарды түсіну оған сену, жаттау,келісу деңгейі жөнінде куәлік етеді – деп жазады.

4.Адамдар арасында байланыс жасаудың кедергілері – қабылдауға байланысты кедергілер. Адамдар болып жақан оқиғаға оны қалай қабылдауына байланысты әрекет жасайды. Адамдар бір ақпаратты өздерінің тәжірибелеріне байланысты әрүрлі қабыдайды.Адамның әлуметтік көзқарасары олардың әлуметтік қабылдауына және мінез-құлқына әсер етуі мүмкін.Адамның ақпарат алмастырғанда алған оң және теріс әсерінен олардың кездесуінің жиілігі және қарым-қатынасының силі өзгеруі мүмкін.Басшы басқалармен сөйлескенде жақсы әсер қалдыруы керек, әйтпесе оның ақпараты азайып қалады. Сенбеушілік өзін-өзі қорғау, қарсы атмосферасының қалыптасуы мүмкін.Бір – бірімен сеніділік орнаған атмосферада ақпарат ағымы күшейеді, дәлдігі өседі.Егер басшы ашық, адал болса қорғауындағы адамдарда сондай болады.

Кит Дейвистің айтуынша тыңдаудың 10 ережесі :

1) сөйлесуді тоқтату;

2) адамдарға өзін еркін ұстауға мүмкіндік беріңіз;

3) тыңдауға дайын екенін көрсету;

4) көңіл бөлетін нәрселерді жааасама;

5) сөйлеп оырған адамның көңіл күйіне ортақтасу;

6) өзімді болу;

7) өз мінезін тежеу;

8) сынамау, ұрыспау;

9) сұрақ қойыңыз;

10) сөйлесуді тоқтатпаңыз.

Қарым қатынасты жетілдіру :1)Идеяны анықтап алу ;

2)Симантикалық мә селелерді ескеру ;

3)Дәл сөздерді қолдану, сонда нәтижелері нақты болады

4).Өз жүріс- тұрысыңызға, қимылға , интонацияға көңіл аудару , әйтпесе қарама-қарсы сигнал жүруі мүмкін;

5)Өзіңізді ашық ұстау;

6)Жұмыс нәтижелерін ерте бақылау, ашық есік саясаы;

5.Ұйымдастырушылық байланыс жасау.Сире фирмасының басшысы Артур Вуд істі ұлғайудың тек бір әдісі бар – ол ақпарат алмастыруды жақсарту деген.Оның фирмасы өзінің товар өткізу көлемін жылына 5 миллиардтан 15 миллиардқа дейін көтерген.

Хабар алмасудың кедергілері – хабардың мәнінің өзгертудің себептері: әдейі, әдейі емес, хабарды сүзу (фильтарция).

Басқару статусының әртүрлігі – мәселелер жөнінде ақпарат берілмейді, басшының естігісі келгенін ғана айтады, жазалаудан қорқады.Ақпарат берудің ппайдасыздығын сезіну – жоғарыдан келген ақпаратты тыңдап , төменнен кеген ақпаратқа көңіл аудармау , ақпараттың өте көптігі.

Ұйымдағы байланыс жасауды жетілдіру – ол үшін басшы ақпаратты басқаруға тиісті және қарауындағы адамдардың жұмыстарының өзінсізбасшыларының ақпаратқа деген қажетілігін ескеруге тиісті.

Басшы жиналыс, кездесулер өткізеді ақпарат алу , тарату үшін кері байланыс жүйесін орындайды. Адамдарды ұйымның бір бөлімшесін екінші бөлімшесіне ауыстырады.

Адамның пікірін сұрайды , ол үшін сұраныс жинайды, сенім телефон қояды.Басшылар мен қызыметкерлер кездесіп мәселерді талқылайды.Сапа үйірмелерін

2.Байланыс жасауғаа қандй кедергідер әсер етеді?

3.Шу дегеніміз не?

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.- М.:Финансы 2002.

2.Зорин И.В. Менеджмент персонала. ППланирование карьеры в туризме: учебник М: Риа,1998. М.

3.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М., 2001.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2004.

5.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 1999.

6.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2001
Тақырыбы:Ұйымдастыру, тәртіп беру және заңды билік.
2.Қарастыратын сұрақтар:

1)Тәртіп беру, жауапкершілік, заңды билік

2)Сызықтық, және шабтық заңды билік

3)Заңды билікті таратуды тиімді ұйымдастыру

1.Жоспарларды орындау үшін оларды оындауды ұйымдасыру қажет.Ұйымдастыру – мақсаттарға жету үшін адамдарға бірігіп тиімді жұмыс жасауға мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.Ұйымдастыру процестің 2 жағы бар.

1)Ұйымды мақсаттармен стротегияға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

2)Жоғарғы басшылықты қарауындағы адамдармен байланысын және міндеттерді жарату және үйлестіру мүмкіндігін қамтамасыздандыратын заңды биліктің арақатынасы.

Заңды биліктің ара қатынастарын орнатын құрал тәріп беру, міндеттерді және билікті орындау жауапкершілігін қабылдаған адамға тапсыру.Жауапкершілік дегеніміз қызыметкердің міндеттерді дұрыс орындағаны үшін жауапылығы.Жауапкершіліктің 2 түрі бар:

1) Басқарушы жауапкершілігі

2) Орындаушы жауапккершілігі

Ірі ұйымдарда жоғарғы басшылар төмендегі деңгейдегі жұмыс жасайтын дамдармен көп кездеспейді, сонда да олар фирма жұмысы үшін, қарауындағы адамдар үшін жауапкершілікті көтереді.

АҚШ призиденті Гарри Тумер өз столына енді жауапкершілікті ысырын салатын ешкім қалған жоқ – деп жазып қойған.

Ол өзінің үкімет жұмысы үшін жауапкершілігін жете түсінген.Егер адам міндеті орындау жауапкершілігін алса, ұйым оған қажет қорларды беруге тиісті.Заңды билік ұйым қорларын және адамдардың белгілі міндеттерді орындауға пайдаланудың шектеулі құқы.Заңды билік лауазымға беріледі, ол лаузымның қазіргі иесіне берілмейді.Заңды билікті берудің 2 концециясы бар:

1) Заңды билік жоғарыдан төмен қарай беріледі.

2) Заңды билікі қабылдау концепциясы

Қарауындағы адам кейде басшы талабын орындамауға құқы бар.

Заңды биліктің шегі

Ұйымның ішінде заңды билік шегі – саясат, ереже лауазымдық нұсқауларға сәйкес анықалады.Заңды билік шегінен шыққан адамдар, асыра сілтейтін адамдар, заңды билік тапсырылған шектеулі осы лауазымға тән ұйымның қорын пайдалану құқы.Билік басшыларының істі тындыру қабілеті жағдайға ықпал етеді.

2.Сызықты заңды билік- басшыдан оның қарауындағы адамға сол сияқты жалғаса береді.Сызықтық билігі бар басшы қарауындағы адамдарды ұйымның мақсаттарын орындауға,жұмылдыруға құқы бар.Ол шешім қабылдай алады, басқа басшылармен ақылдаспай шешім қабылдайды.

Мысалы:Банк директірі банк үшін қажетті товарларды сатып алады, басшыларды тағайындап, олардың еңбек ақысын орната алады, ұйым мақсатын анықтайды.Штабтық аппарт техногияның жедел өзгеруіне, сыртқы орта жедел өзгеруіне байланыс болып табылады.

Штабтық аппаратың 3 түрі бар.

1)Кеңес беру апараты Мыс:Құқық салықтар жөніндегі кеңес беру, аудит…

2) Қызымет көрсету апараттары – кадрлар бөлігі, маркетинг, жоспарлау, техника, маериялдармен жабдықтар бөлімі т.б. бөлімшелер жатады.Бұл бөлімшелер басшыға шешім қабылдау үшін қажет ақпарат береді.

3)Жеке апараттар – секретарь, басшы көмекшісі

3.Тәтіп беру – заңды билікті тиімді таратуды талап етеді және ақпарат алмастыруды тиімді өткізуді талап етеді.

Уильям Ньютон кейбір басшылардың заңды билік арқылы тәртіп беруден қашқақайтын себептерін анықтаған:

1. 
   «Мен осы өзім істі жақсы атқарамын деген» - теріс пікір.
   
2. 
   Басқару қабілетінің жоқтығы;
   
3. 
   Қарауындағы адамдарға сенбеушілік;
   
4. 
   Тәуекелден қорқу;
   
5. 
   Бақылаудың жоқтығы.
   

1. 
   өзі міселені шешкеннен басшыдан не істеу керек екенін сұрау дұрыс деп есептейді; демек мәселені өзі шешпейді.
   
2. 
   қателік жасасам сынайды деп қорқады.
   
3. 
   тапсырманы орындау үшін қажет ақпаратпен қорлардың болмауы;
   
4. 
   егер қарауындағы адамның жұмысы басынан асса, немесе ел сала ойласа;
   
5. 
   өзіне-өзі сенбеушілік;
   
6. 
   ол адамға қосымша жауапкершілігі үшін ынталандыру болмауы;
   

2.Штабтық аппарттың неше түрі бар?

1)Тәртіп беру, жауапкершілік, заңды билік

2)Сызықтық, және шабтық заңды билік

3)Заңды билікті таратуды тиімді ұйымдастыру

1.Жоспарларды орындау үшін оларды оындауды ұйымдасыру қажет.Ұйымдастыру – мақсаттарға жету үшін адамдарға бірігіп тиімді жұмыс жасауға мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру процесі.Ұйымдастыру процестің 2 жағы бар.

1)Ұйымды мақсаттармен стротегияға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

2)Жоғарғы басшылықты қарауындағы адамдармен байланысын және міндеттерді жарату және үйлестіру мүмкіндігін қамтамасыздандыратын заңды биліктің арақатынасы.

Заңды биліктің ара қатынастарын орнатын құрал тәріп беру, міндеттерді және билікті орындау жауапкершілігін қабылдаған адамға тапсыру.Жауапкершілік дегеніміз қызыметкердің міндеттерді дұрыс орындағаны үшін жауапылығы.Жауапкершіліктің 2 түрі бар:

1) Басқарушы жауапкершілігі

2) Орындаушы жауапккершілігі

Ірі ұйымдарда жоғарғы басшылар төмендегі деңгейдегі жұмыс жасайтын дамдармен көп кездеспейді, сонда да олар фирма жұмысы үшін, қарауындағы адамдар үшін жауапкершілікті көтереді.

АҚШ призиденті Гарри Тумер өз столына енді жауапкершілікті ысырын салатын ешкім қалған жоқ – деп жазып қойған.

Ол өзінің үкімет жұмысы үшін жауапкершілігін жете түсінген.Егер адам міндеті орындау жауапкершілігін алса, ұйым оған қажет қорларды беруге тиісті.Заңды билік ұйым қорларын және адамдардың белгілі міндеттерді орындауға пайдаланудың шектеулі құқы.Заңды билік лауазымға беріледі, ол лаузымның қазіргі иесіне берілмейді.Заңды билікті берудің 2 концециясы бар:

1) Заңды билік жоғарыдан төмен қарай беріледі.

2) Заңды билікі қабылдау концепциясы

Қарауындағы адам кейде басшы талабын орындамауға құқы бар.

Заңды биліктің шегі

Ұйымның ішінде заңды билік шегі – саясат, ереже лауазымдық нұсқауларға сәйкес анықалады.Заңды билік шегінен шыққан адамдар, асыра сілтейтін адамдар, заңды билік тапсырылған шектеулі осы лауазымға тән ұйымның қорын пайдалану құқы.Билік басшыларының істі тындыру қабілеті жағдайға ықпал етеді.

2.Сызықты заңды билік- басшыдан оның қарауындағы адамға сол сияқты жалғаса береді.Сызықтық билігі бар басшы қарауындағы адамдарды ұйымның мақсаттарын орындауға,жұмылдыруға құқы бар.Ол шешім қабылдай алады, басқа басшылармен ақылдаспай шешім қабылдайды.

Мысалы:Банк директірі банк үшін қажетті товарларды сатып алады, басшыларды тағайындап, олардың еңбек ақысын орната алады, ұйым мақсатын анықтайды.Штабтық аппарт техногияның жедел өзгеруіне, сыртқы орта жедел өзгеруіне байланыс болып табылады.

Штабтық аппаратың 3 түрі бар.

1)Кеңес беру апараты Мыс:Құқық салықтар жөніндегі кеңес беру, аудит…

2) Қызымет көрсету апараттары – кадрлар бөлігі, маркетинг, жоспарлау, техника, маериялдармен жабдықтар бөлімі т.б. бөлімшелер жатады.Бұл бөлімшелер басшыға шешім қабылдау үшін қажет ақпарат береді.

3)Жеке апараттар – секретарь, басшы көмекшісі

3.Тәтіп беру – заңды билікті тиімді таратуды талап етеді және ақпарат алмастыруды тиімді өткізуді талап етеді.

Уильям Ньютон кейбір басшылардың заңды билік арқылы тәртіп беруден қашқақайтын себептерін анықтаған:

6. 
   «Мен осы өзім істі жақсы атқарамын деген» - теріс пікір.
   
7. 
   Басқару қабілетінің жоқтығы;
   
8. 
   Қарауындағы адамдарға сенбеушілік;
   
9. 
   Тәуекелден қорқу;
   
10. 
    Бақылаудың жоқтығы.
    

7. 
   өзі міселені шешкеннен басшыдан не істеу керек екенін сұрау дұрыс деп есептейді; демек мәселені өзі шешпейді.
   
8. 
   қателік жасасам сынайды деп қорқады.
   
9. 
   тапсырманы орындау үшін қажет ақпаратпен қорлардың болмауы;
   
10. 
    егер қарауындағы адамның жұмысы басынан асса, немесе ел сала ойласа;
    
11. 
    өзіне-өзі сенбеушілік;
    
12. 
    ол адамға қосымша жауапкершілігі үшін ынталандыру болмауы;
    

2.Заңды билікті берудің неше концепциясы бар?

1.Басшылық түсінігі мәні

2. Лидерлік мәні.

3. Басшылық стилі

1. 
   Басшылық түсінігі.
   
2. 
   Лидерлік мәні.
   
3. 
   стиль түсінігі, оның қалыптасына әсер етуші факторлар.
   
4. 
   Стиль түрлері және сипаты.
   

1. Басшылық – бұл басшының мақсатқа жету бағытында және жеке мақсаттары жалпы мақсатпен ұйымдастыру жолында өзіне бағыныштыларын нақты іс-қызметтерге итермелейтін, сезімдерін оятатын шаралар жиынтығын білдіру.

Топты мақсатқа жеткізетін адамның ұйымдастырушылық процесі лидерлік деп аталады.

Көш басшының негізгі функциялары: қоғам интеграциясы, халық массасын біріктіру, оптималды шешімдерді табу және қабылдау, әлеуметтік арбитраж және патронаж, заңсыздықтан халық массасын қорғау.

4. Басшылықтың класикалық стильдері: авторитарлы, демократиялық, либералды.

1.Басшылық дегеніміз не?

2.Басшылық тәсілдерін ата?

3.Лидер дегеніміз не?

1.Дау-жанжал түсінігі

2.Дау-жанжал типтері

Дәріс мазмұны:

1. 
   Дау-жанжал типі, табиғаты.
   
2. 
   Конфликт диагнозы және оларды бөлу әдістері.
   
3. 
   Стресс табиғаты және оларды болдырмау.
   

1. Дау-жанжал – ол 2 немесе бірнеше жақтардың арасында келісімнің болмауы.

2.

Дау-жанжал моделі

Дау-жанжал базасы

Инцидент
Дау-жанжалдың өсіп кету мүмкіндігі

Дау-жанжалды жағдайға реакция

Дау-жанжалдың болуы Дау-жанжалдың болмауы

Дау-жанжалды басқару Дау-жанжал нәтижесі жоқ

Функционалды және дифункционалды нәтижелер

Сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакцтясы.

Кез келген жағдай стресске әкелуі мүмкін.

Стресстік жағдай моделі.

Қоршаған ортаға деген қажеттілік

Қимылы (қажеттілікке) реакциясы

Кері жағдайлар

Физиологиялық реакциялар Психологиялық реакциялар

1. 
   Шектен тыс жұмыс бастылық немесе қолы бостылық.
   
2. 
   Рөлдердегі келіспеушілік.
   
3. 
   Жұмыста қойылған міндеттің нақты еместігі.
   
4. 
   Қызықсыз, болашақсыз жұмыс.
   
5. 
   Жұмысқа денсаулық жағдайының төмендігі.
   

• 
  жеке сипаттағы құбылыстар;
  
• 
  ағзаға зиян келу;
  
• 
  жұмыстан шығару;
  
• 
  зейнеткерлікке шығу т.б.
  

• 
  өмірдегі жетістік және оған қанағаттану;
  
• 
  өмірдегі өзіңнің орныңды түсіну;
  
• 
  өзінің мүмкіндігінің мен қабілетіне қарай адыңа мақсат қою;
  
• 
  белсенді демалыс;
  
• 
  жақсы тамақтану және тұнбалы ішімдік ішу;
  
• 
  ыңғайлы дене шынықтыру;
  
• 
  демалу, буын босатудың бір тиімді әдісін тұрақты пайдалану.
  

1.Дау-жанжалдар типтерін ата?

2.Стресс дегеніміз не?

3.Ұйымдық факторларды ата?

4.Жеке тұлғалық факторларды ата?

5.стрессті болдырпау факторларды ата?

1. 
   Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері
   
2. 
   Коммуникация процесі
   
3. 
   Қарым-қатынас кедергісі және оны жою әдістері
   
4. 
   Ұйымдық қарым-қатынас кедергілері және оны жою әдістері
   

I. Коммуникация дегеніміз қарым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінісуге негізделген байланысы: бір-бірінен ақпарат,мәліметтер алмасуы.

Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін, біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау қызметтерін орындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация-басшылық етудің байланыстырушы процесі болып табылады.

Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы қажет.

Шетел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас –мәселелерлің туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар –бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде де, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі амалдарды пайдаланады.

Олар тұтынушыларға жарнама арқылы және басқалай жолдармен байланысады. Қоғамдық ұйымдармен қарым-қатынас орнатуда жергілікті ұйымдармен жалпыұлттық немесе халықаралық деңгейде байланыс жасауға ерекше көңіл бөледі. Ұйым мемлекеттік реттеу тәртібіне бағынуына тура келеді, сол себептен де есеп беріп, онда қаржы және маркетинг туралы мәлімет береді, сондай-ақ өзінің орналасуы мүмкіндіктері, жеңілдіктері туралы деректер келтіреді. Ұйымның сыртқы ортадағы оқиғалар мен факторларға қатысуының басқа да толып жатқан әдістері бар.

Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі мәселелерге байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері, бейнетаспалар т.б жасалады.

Ұйымда мәліметтер бірінен бірі беріліп, алмасып отырады. Жоғарғы басшылықтан төменгі басшылыққа күнделікті міндеттер, нақты тапсырмалар, ұсыныстар беріледі. Төменгі деңгейдегі басшылықтан жоғарғы деңгейдегі басшылыққа берілетін мәліметтер еңбек өнімділігіне айтарлықтай ықпал етеді.

Төменгі деңгейден жоғарғы деңгейдегі басшылыққа берілетін мәліметте не істеп жатқандығы айтылады. Басшы осындай жолмен ағымдағы мәліметтерді біліп отырады, істі оңға бастырудың мүмкін варианттарын ұсынады. Жоғарғы басшылармен төменгі басшылардың мәлімет алысуы әдетте есеп беру, ұсыныс айту және жазбаша түсініктеме нышанында болады.

Әртүрлі бөлімшелер арасындағы коммуникация көлбеу коммуникацияға жатады. Кез-келген ұйым мұндай коммуникацияны қажет етеді, өйткені оның өзі өзара байланысты элементтерден тұратындықтан, басшы мақсатқа жетуі үшін біркелкі жолға қойылған жұмысқа қол жеткізуі тиіс.

Басшы мен бағыныштылар коммуникация компоненттері болып саналады.

Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс-әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.

Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:

• 
  мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;
  
• 
  символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
  
• 
  канал, мәліметті беру құралы;
  
• 
  алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
  

Жөнелтуші тұжырымдайды немесе жөнелтеді кодтайды каналды таңдайды хабарлау канал арқылы береді алушы декодтау идеяның түсініктілігі

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық, мәлімет алмасу идеяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші ақпарат алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынадай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.

Мәліметті жөнелтуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер желілері, электроникалар, пошталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі және одан да көп коммуникациялық құралдар пайдаланылады.

Үшінші кезеңде жөнелтуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді. Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау-бұл жөнелтушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.

Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қою қажет.

III.Басшы көп уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айрықша маңызы бар.

Бірінші қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.

Семантика – сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді.

Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынадай жайттар ұсынылады:

• 
  мұқият тыңдай білуге дағдылану;
  
• 
  өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу;
  
• 
  потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу;
  
• 
  өзіңнің дене тұрысыңа, қимылыңа дауыс ырғағына зер салу;
  
• 
  эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия бұл адам басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдау, көңілді әңгімелесу;
  
• 
  кері байланыс орнатуға тырысу,
  

Кедергілердің бірі-хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішінде мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым-қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі- мәліметтің екшелік сүзілуінен, былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.

Келесі кедергі мәліметтің тым көп келуінен болады. Мұндайда басшы қажетті, қажетсіз мәліметтерді өңдеуге әуестенеді.

Кәсіпорынның тиімсіз құрылымы басшының қойылған міндетті жоспарлау және жүзеге асыру мүмкіндігін шектейді.

Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс

Өзін - өзі тексереін сұрақтар:

1. 
   Коммуникация дегеніміө не?
   
2. 
   Коммуникациялық процесс қалай анықталад?