Японская модель менеджмента

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся тра-диции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к со-зданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бе-режливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной про­дукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения стар-шему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его по­требностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэ-тому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "трудоголиками". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хо­рошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на "соци­ального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, меж-личностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются тру-до­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессио-нальное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаб­ливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного ду­ха" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть стар-шие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в груп­пе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не пе-реступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система "пожиз­ненного найма". Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предпринима-тели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, "пожизненно" нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили призна­ние их способности, образование и уровень подготовки. У работ­ника появляет-ся уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники прони-каются чувствами благодарности и при­вязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Систе­ма оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравнилов­ки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд "по выслуге лет" оказывает значи­тельное влияние на систему "продвижения по старшинству" ("сис­тему синьоризма"). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заклю-чается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского ме­неджмента вклю-чает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ори-ентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опере-жающего мышле­ния", гибкую оргструктуру, систему управленческого конт-роля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента за-нимает управление качеством. Движение за каче­ство сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность вы­пускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии произ-водства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инже-неры. Группы (кружки) качества ре­шают все проблемы, начиная от техноло-гических и заканчивая социально-психологическими.

Система "Канбан" впервые была разработана и применена в автомобиль-ной компании "Тойота". Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и соз­данию непрерывно-поточного многопред-метного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе "Канбан" состоит в том, что на всех фазах про-изводственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту по-следующей производственной операции "точно во время", т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

В табл. 1.2 дано сравнение японской и американской моде­лей менедж-мента, позволяющее выделить достоинства и недос­татки каждой из них.