131
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Таблица 1 – Факторы воздействия на культуру проекта
Аспекты культуры
проекта
Факторы воздействия на культуру проекта
Процесс
Постоянно совершенствующиеся и интегрированные процессы
Налаженный процесс составления бюджета
Налаженный процесс управления изменениями
Налаженные протоколы связи для всех заинтересованных сторон
Налаженный процесс управления знаниями
Налаженный процесс аудита закупок
Налаженный процесс отбора проектов
Налаженный процесс управления рисками
Налаженные роли и обязанности
Ресурсы
Наличие и доступность предыдущихпроектных знаний
Наличие и доступность программного обеспечения для управления
проектами
Наличие и доступность инструментов управления проектами
Окружающая среда
Соответствие видению компании
Благоприятные условия для создания улучшения в рабочих процессах
Гибкость для инноваций с целью снижения затрат и сокращения графика
Сосредоточенность на изучении и передачи знаний
Зрелая структура управления проектом
Политика открытого общения
Расширение возможностей менеджера проектов
Ориентированность на награды и признания членов команды
Поддерживающее и преданное высшее руководство
Учебные центры
Продвижение трудовой этики, социальных норм и норм поведения
Менеджмент
Адекватное планирование проекта
Грамотный выбор менеджера проекта
Грамотный выбор ответственной, надежной команды проекта
Ориентированность на заказчика при исполнении проекта
Надлежащее закрытие после завершения проекта
Налаженный мониторинг и контроль
Налаженное управление контрактами
Налаженная коммуникация при закрытии проекта
Налаженное управление качеством
Характеристики
проекта
Гибкость по отношению к разным масштабам и размерам проекта
Гибкость по отношению к проектам разных сложностей
Эта структура дает понимание культурных последствий при осуществлении
проектов. Проектные менеджеры могут рассмотреть факторы воздействия во время стадии
инициирования проекта и сделать все необходимые шаги, чтобы смягчить возможный
нежелательный исход из-за культуры проекта.
Большинство проектов не работают изолированно. Они должны действовать в
рамках культуры организации, которая должна быть дополнением к требованиям
хорошего управления проектами. Организационная культура предприятия является одним
из ключевых элементов для успешного функционирования процессов управления
проектами.
Некоторые исследования показывают, что организационная культура влияет на
такие элементы культуры проекта, как эффективность проектной команды и
приверженность команды целям и задачам проекта [8]. Также, организационная культура
может влиять на организационные процессы проекта, включающие в себя принятие
решений, структуру, мотивацию и стиль управления. Взаимодействие внутри команды
также может быть подвержено влиянию организационной культуры [9].
132
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Выходцева Е.А. и Малышкин Н.Г. выделяют следующие элементы проектной
культуры, которые могут значительно расходиться с организационной культурой:
- миссия проекта, ценности проекта;
- принципы и нормы поведения в команде проекта;
- особенности делового взаимодействия участников проекта и членов команды;
- система коммуникаций и культура общения;
- система принятия решений в проекте и правила неформальных отношений;
- сложившиеся в команде привычки и традиции;
- взаимоотношения между членами команды и участниками проекта;
-трудовая и деловая этика [10].
В своем исследовании Бешай и Сиксмит описали проблемы, возникшие в двух
проектах в связи с кардинальными различиями организационной культуры и культуры
команды проекта. Так, в одном из проектов команда, более ориентированная на результат
и работающая в неформальной обстановке, должна была взаимодействовать с одним из
департаментов организации. Департамент был ориентирован на выполнении ежедневных
процессов и прилагал мало усилий для взаимодействия с проектной командой. Различия
между проектной группой и департаментом были очевидны в ходе проекта. Это привело к
проблемам с документацией, что впоследствии отняло большее количество времени для
устранения возникших проблем [11].
Одной из основных причин конфронтации проектных и организационных культур
является «ориентированность на результат» у проектной команды, которая не
заинтересована быть частью организационной системы[11].
Члены организации интерпретируют поведение и язык других субкультур через
свои собственные культурные предубеждения. Каждый участник культуры или
подсистемы имеет набор убеждений, ценностей и предположений, который становится их
бесспорной «реальностью».Они воспринимают несовместимое поведение с их
собственными предубеждениями как иррациональное, или даже злонамеренное [12].
По мнению Бэнистер-Хазама ключевыми элементами во взаимодействии
организационной и проектной культур являются видение, политика, процессы и
руководство[13].
Таблица 2 – Связующие элементы организационной и проектной культур
Название
Влияние
Видение
Видение организации является связующим элементом между культурой
и проектным менеджментом. Проекты, которые планируются и
осуществляются должны быть привязаны к видению. Если видение
остается неясным или неопределенным, то стратегическое
планирование, постановка целей, лидерство, управление, и успех
проекта будут ограничены.
Политика и процессы
Управление проектами имеет множество методов, процессов и
процедур, отличных от организационных процессов. Команде проекта
необходимо быть гибкими для эффективного взаимодействия с
культурными нормами организации.
Руководство
Руководство, включая менеджера проекта, влияют на культуру
организации и проекта.Если они выстраивают отношения на основании
видения с помощью политики и процессов, то управление проектами
может играть значительную роль в укрепленииорганизационной
культуры.
Важную роль во взаимосвязи культур играет менеджер проекта. Менеджер
проекта, помимо формирования культуры проекта, должен нести организационные
ценности и убеждения в команду.
Допустим, если культура проекта концентрируется на обособленности и
уникальности каждого члена команды, а организационная культура предполагает
