Руководство по проведению самооценки для институциональной аккредитации высших учебных заведений

ЖОҒАРЫ БІЛІМ БЕРУ ҰЙЫМДАРЫН ИНСТИТУЦИОНАЛДЫҚ АККРЕДИТТЕУГЕ АРНАЛҒАН ӨЗІН-ӨЗІ БАҒАЛАУ ЖҮРГІЗУ ЖӨНІНДЕГІ НҰСҚАУ
98
примеры.
«8.2.12  Важным  фактором  является  обеспечение  репрезентативности 
представителей групп заинтересованных лиц».
·  Каким образом вуз гарантирует репрезентативность заинтересованных 
лиц, участвующих в формировании и пересмотре стратегических доку-
ментов вуза?
«8.2.13.1 Оценку уникальности вуза в удовлетворении потребностей за-
интересованных лиц и рыночной ниши».
·  Каким образом вуз отобразил в стратегии потребности заинтересован-
ных лиц и данные по своей рыночной нише? В чём заключается уникаль-
ность того, как вуз удовлетворяет потребности своих заинтересованных 
лиц и уникальность занимаемой вузом рыночной ниши?
«8.2.13.2  Перспективный  анализ  развития  рынка  образовательных  ус-
луг».
·  В каких частях, пунктах и целях стратегии вуза используется перспектив-
ный  анализ  (анализ  развития,  планирование  будущего  развития)  раз-
вития рынка образовательных услуг? Какие выводы в рамках стратегии 
были сделаны на основе этого анализа? С какой целью выводы перспек-
тивного анализа используются в рамках стратегии?
«8.2.13.3 Приоритетные направления деятельности вуза».
·  Какие виды деятельности вуз развивает, какие из них приоритетные  и 
почему именно эти?
·  Какие виды услуг вуз развивает и почему?
·  Какие ещё виды деятельности и услуг, не включенные в стратегию, мо-
гут развиваться и предлагаться вузом? Почему они не были включены в 
стратегию?
«8.2.13.4 Анализ состояния вуза и успешности в реализации стратегии».
·  Каким  образом  вуз  анализирует  своё  текущее  состояние,  в  частности 
доступные  ресурсы,  состояние  инфраструктуры,  достаточность  инфра-
структуры для оптимальной организации процесса обучения и процесса 
работы ППС и АУП, достаточность финансовых ресурсов для устойчивого 
развития вуза и т.п.
·  Каким  образом  вуз  оценивает  своё  положение  в  отношении  внешней 
среды, в частности, занимаемую нишу и долю рынка, отношения с клю-
чевыми группами заинтересованных лиц? 
·  Что вуз мог бы делать более эффективно, чтобы улучшить свою текущую 
позицию?
·  Кто следит и проводит мониторинг реализации миссии? Каким образом 
этот процесс проводится и как используются результаты этой деятельно-
сти в процессе стратегического планирования?
·  Что такое успешная реализация стратегии для вуза – как определяется 
успешность?

РУКОВОДСТВО ПО ПРОВЕДЕНИЮ САМООЦЕНКИ ДЛЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ АККРЕДИТАЦИИ ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ
99
«8.2.13.5 Анализ рисков и механизмы их предупреждения».
·  Каким образом в стратегии учтены потенциальные риски: например, что 
будет  делать  вуз,  если  во  внешней  среде  произойдут  изменения,  пре-
пятствующие реализации стратегии в оригинальном виде – финансовый 
кризис и т.п.?
·  Какие риски учтены в рамках стратегии?
·  Какие риски не учтены в рамках стратегии и почему?
·  Как в целом вуз собирается предупреждать возможные риски?
·  Какие механизмы предупреждения рисков учтены в стратегии?
·  Включает ли стратегия альтернативные планы достижения стратегичес-
ких целей на случай предвиденных рисков? Какие именно планы?
«8.2.13.6 Анализ доступных ресурсов и их достаточности для реализации 
поставленных целей».
·  В какой форме вуз хранит и регулярно пересматривает информацию об 
имеющихся в вузе ресурсах – финансовых, инфраструктурных, кадровых, 
интеллектуальных?
·  Как часто обновляется информация о доступных ресурсах?
·  Каким образом вуз понимает, что имеющихся ресурсов действительно 
достаточно для адекватной реализации стратегических целей? 
·  Помимо традиционных ресурсов, таких как финансовые, кадровые и ре-
сурсы инфраструктуры, учётом которых часто ограничиваются, для реа-
лизации  целей  стратегии  может  возникнуть  необходимость  в  ресурсах 
другого типа (виртуальных, имиджевых, международных связях и т.п.) – 
каким образом вуз учитывает подобный риск?
9. Стандарт «РУКОВОДСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ»
Миссия, видение и стратегия – это дорожная карта, план действий, на ос-
нове  которого  живёт  и  развивается  организация.  Задача  руководства  –  реали-
зация стратегических документов в том виде, в котором они были утверждены. 
Задача  руководства  –  мониторинг  реализации  стратегических  документов,  т.е. 
постоянное  отслеживание  изменений  во  внутренней  и  внешней  среде,  анализ 
эффективности реализации отдельных стратегических целей, а также пересмотр 
стратегических документов под воздействием изменения обстоятельств.
Основа любой современной организации – это не столько подразделения, 
сколько процессы, которые составляют суть вуза, основу его деятельности и на-
правлены на достижение основного результата, стратегических целей вуза. Цели 
основываются  и  соответствуют  стратегии, миссии и  видению.  Деятельность  ру-
ководства заключается, в первую очередь, в управлении процессами организа-
ции образования и достижении целей,  поставленных в рамках этих процессов. 
Основными  инструментами  управления  являются  планирование,  развивающие 
виды деятельности, оценка рисков и действия по снижению опасности возник-
новения рискованных ситуаций, мониторинг за деятельностью организации об-

ЖОҒАРЫ БІЛІМ БЕРУ ҰЙЫМДАРЫН ИНСТИТУЦИОНАЛДЫҚ АККРЕДИТТЕУГЕ АРНАЛҒАН ӨЗІН-ӨЗІ БАҒАЛАУ ЖҮРГІЗУ ЖӨНІНДЕГІ НҰСҚАУ
100
разования и принятие мер по устранению, реформе процессов, подразделений, 
которые не отвечают целям организации образования.
Успешность деятельности может быть оценена на основе результативно-
сти  достижения  определённых  целей,  чёткой  и  исчерпывающей  документиро-
ванности процессов управления (протоколы, приказы и т.п. по любым решени-
ям), чётко и реалистично распределённых должностных обязанностей, квалифи-
кации работников и руководителей, соответствующей занимаемой должности и 
процессам, которыми руководит или занимается работник. Соответственно, ру-
ководство должно следить за максимальной эффективностью деятельности орга-
низации в целом на основе успешности достижения целей, поставленных перед 
отдельными  работниками  и  подразделениями  и  тем  самым  обеспечивать  эту 
эффективность. Например, в задачи коллегиальных органов принятия решения 
входит создание единства в организации образования посредством решений на 
основе  консенсуса,  выяснение  и  разрешение  системных  разногласий,  т.н.  «вы-
пускание пара» – этим может оцениваться эффективность работы коллегиальных 
органов.
Важным при руководстве вузом является осознание того, что любая орга-
низация  может  быть  устойчивой,  если  постоянно  развивается  и  не  занимается 
исключительно рутинной деятельностью.
9.2 Критерии оценки
«9.2.1.1 Управление деятельностью через процессы».
·  Что скорее является единицей управления в вузе – процесс или подраз-
деление? Как характеризуется управление в вузе через процессы, в чём 
выражается и  для чего используется? Каким образом оценивается ре-
зультативность деятельности вуза в целом и отдельных  его подразделе-
ниях – что именно оценивается, каковы критерии и индикаторы, с чем 
они связаны: скорее с подразделениями и должностями или процесса-
ми, которые могут охватывать несколько подразделений и должностных 
лиц?
«9.2.1.2 Механизмы планирования, развития и постоянного улучшения».
·  Какие механизмы планирования используются в вузе руководством? Что 
планируется, с какой целью, как и каковы результаты, эффекты планиро-
вания?
·  Какие механизмы развития налажены в вузе – что развивается, как, и по-
чему именно так, каковы цели развития и результаты? Как понимается 
деятельность по развитию в вузе? Каковы результаты этой деятельности?
·  Каким  образом  вуз  обеспечивает  постоянное  улучшение  процессов,  в 
том числе процесса управления вузом?
«9.2.1.3 Оценки рисков и определения путей снижения этих рисков».
·  Каким образом руководство выявляет, анализирует и оценивает потен-
циальные риски для организации и для её отдельных видов деятельно-