Рахымбаев а. Б

шыққан
 
жағдайда
 
кəсіпкерлік
 
қызметте
 
мақсаттар
 
саны
 
көбейеді
, 
онда
 
бақылауды
 
бұл
 
жағдайда
 
іске
 
асыру
 
күрделенеді
. 
Менеджерлер
 
тек
 
қана
 
стандарттарды
 
белгілеп
, 
қорытындылауды
 
өлшеп
, 
мемлекет
 
ішінде
 
өзінің
 
бизнесіне
 
түзету
 
іс
-
əректтерін
 
жасап
 
қана
 
қоймайды
, 
сонымен
 
қатар
 
өзінің
 
халықаралық
 
бизнесі
 
үшін
 
ұқсас
 
операцияларды
 
жүзеге
 
асыру
 
керек
. 
Олардың
 
бизнесі
 
неғұрлым
 
глобальды
 
болса
, 
соғұрлым
 
бақылау
 
функциясын
 
жүзеге
 
асыру
 
қиын
. 
Көп
 
ұлтты
 
фирмалар
 
бақылаудың
 
қаржылық
 
емес
 
сипаттарға
 
фирманың
 
өнім
 
үлесі
, 
еңбек
 
өнімділігі
, 
мемлекеттігі
 
жəне
 
қоғамдағы
 
фирманың
 
образы
, 
қызметкерлердің
 
моральды
 
деңгейі
, 
профсоюзбен
 
жəне
 
қабылдап
 
отырған
 
мемлекеттің
 
басшылығымен
 
өзара
 
қарым
-
қатынас
 
жатады
. 
 
Активті
 
семинарды
 
өткізгендегі
 
студенттердің
 
білім
 
санасын
 
тексеруге
 
арналған
 
сұрақтар
 
 
1. 
Менеджменттің
 
мəні
 
мен
 
ұғымы
. 
2. 
Менеджменттің
 
эволюциясын
 
ашыңыз
. 
3. 
Менеджменттегі
 
қандай
 
негізгі
 
мектептерді
 
білесіз
? 
4. 
Менеджменттің
 
ғылыми
 
басқару
 
мектебі
 
нені
 
ақытады
? 
5. 
Адамдық
 
қатынастар
 
мектебінің
 
негізгі
 
сипаттамасын
 
атаңыз
? 
6. 
Менеджментте
 
қандай
 
функциялар
 
бар
? 
7. 
Жоспарлау
 
функциясы
 
қалай
 
жүзеге
 
асырылады
? 
8. 
Қандай
 
жоспар
 
түрін
 
білесіз
? 
9. 
Функционалды
 
жоспардың
 
мəні
 
неде
? 
10. 
Тактикалық
 
жоспардың
 
мəні
 
неде
? 
11. 
Ұйымның
 
функциясының
 
мəні
 
неде
? 
12. 
Менеджменттің
 
ұйымдық
 
принциптерін
 
атаңыз
? 
13. 
Басқарудың
 
линиялық
 
құрылымын
 
сипаттаңыз
? 
14. 
Басқарудың
 
функционалды
 
құрылымын
 
сипаттаңыз
? 
15. 
Басқарудың
 
ұйымдық
 
орталықтандырылған
 
жүйесінің
 
ерекшеліктері
 
қандай
? 
16. 
Басқарудың
 
ұйымдық
 
орталықтандырылмаған
 
жүйесінің
 
ерекшеліктері
 
қандай
? 
17. 
Өкілеттіліктерді
 
деңгейлеу
 
принциптерін
 
атаңыз
? 
18. 
Мотивация
 
функциясының
 
мəні
 
неде
? 
19. 
Мотивацияның
 
мазмұнды
 
теориясын
 
сипаттаңыз
? 
20. 
Мотивацияның
 
процессуалды
 
теориясын
 
сипаттаңыз
? 
21. 
А
. 
Маслоудың
 
мотивация
 
моделі
? 
22. 
Ф
. 
Херцбергтің
 
мотивация
 
теориясы
? 
23. 
В
. 
Врумның
 
мотивация
 
теориясы
? 
 
34

24. 
Бақылау
 
функциясының
 
мəні
 
неде
? 
25. 
Бақылаудың
 
құрылымның
 
мəні
 
неде
? 
26. 
Стандарттар
 
қандай
 
жолмен
 
белгіленеді
? 
27. 
Бақылаудың
 
салаларын
 
атаңыз
? 
28. 
Қандай
 
бақылау
 
түрін
 
білесіз
? 
29. 
Бақылаудың
 
жүріс
-
тұрыс
 
аспектілерін
 
сипаттаңыз
. 
 
ЖҮЙЕ
 
РЕТІНДЕГІ
 
ҰЙЫМ
 
ҚҰРЛЫМЫ
 
 
2.1.
Ұйым
 
ұғымы
 
жəне
 
ұйым
 
түрлері
. 
Миссиясын
 
жасау
. 
 
Ұйым
 – 
барлығы
 
бірігіп
 
программаны
 
жəне
 
мақсатты
 
іске
 
асырғандағы
 
жəне
 
белгілі
 
ережелер
 
мен
 
рəсімдер
 
негізінде
 
істейтін
 
бірлестігі
  «
Ұйым
» 
ұғымы
 
құрылымдық
   
жəне
 
жүріс
-
тұрыс
 
саласында
 
қарастырылады
. 
Ұйым
 
ұғымы
 
бүтіндігі
 
мен
 
ұқсастығын
, 
əр
 
түрлі
 
ішкі
 
жəне
 
сыртқы
 
өзгерулердің
 
негізгі
 
ерекшеліктерін
 
сақтауды
, 
объектілердің
 
тұрақты
 
байланысын
 
қамтамасыз
 
етеді
. 
Құрылымдық
 
ыңғайда
 
ұйым
 
ұйымдық
 
құрылым
 
сияқты
 
бір
 
немесе
 
бірнеше
 
мақсаттарға
 
бағынышты
 
өзара
 
байланысты
 
бөлімшелердің
 
тұтастығы
 
ретінде
 
қатысады
. 
Бұдан
 
шығатын
 
міндеттерді
 
бөлудің
 
тəсілдері
 
жəне
 
өкілеттіліктері
 
бөлудің
 
əдістері
. 
Ұйымдық
 
құрылым
 – 
алға
 
қойған
 
мақсаттарға
 
тиімді
 
жету
 
үшін
 
жұмыс
 
істейтін
 
адамдардың
 
арнайы
 
құрылған
 
тұтастық
 
жүйесі
. 
Ұйым
 
деп
 
көбінесе
 
бірыңғай
, 
тұтас
 
организм
 
болып
, 
саналатын
 
өндірістік
 
бірлік
 
ретіндегі
 
бөлек
 
фирманы
 
атайды
, 
өйткені
, 
ұйымда
 
бір
 
мақсаттағы
 
бір
 
команда
 
болып
 
саналатын
 
жəне
 
бір
 
идиологияны
 
қолданатындар
 
(
экономикалық
, 
техникалық
,
технологиялық
) 
жұмыс
 
істейді
. 
Жүріс
-
тұрыс
 
ыңғайында
 
процесс
 
ұйымда
 
зерттеу
 
орталығында
 
ұйымдық
 
құрылымның
 
бөлігі
 
ретінде
 
адам
 
квалификациясымен
, 
жеке
 
ерекшеліктерімен
 
еңбекке
 
деген
 
қабілеттілігімен
 
мотивациясы
 
ретінде
 
жобалады
. 
Өз
 
кезегінде
, 
ұйым
 
процесі
 
бірнеше
 
бағытқа
 
диференцияланды
. 
1) 
Құрылымды
 
қалыптастыру
, 
оның
 
ішінде
 
жеке
 
жетекшілер
 
үшін
 
мəселелерді
 
шешу
, 
жауапкершілікті
 
арту
 
кəсіпорынның
 
мəселелерін
 
шешумен
 
қызметкерлер
 
арасындағы
 
өзара
 
қарым
-
қатынас
 
формализациясы
  (
менеджменттегі
 
жеке
 
позициялар
 
арасындағы
 
формальды
 
қарым
-
қатынастар
 
ұйымдық
 
бір
-
бірімен
 
келіскен
 
əрекеті
 
деп
 
аталады
)  
2) 
Жұмыстарды
 
бөлу
, «
ұйымдастыру
» 
яғни
 
жұмысты
 
орындауға
 
қажетті
 
функциялармен
 
іс
-
əрекеттерді
 
жоспарлау
 
жəне
 
анықтау
, 
сонымен
 
қатар
 
бұл
 
функциялармен
 
іс
-
əрекетті
 
топтар
, 
сектор
, 
бөлім
,
бөлімшелер
 
шеңберінде
 
біріктіру
. 
 
35

Ю
.
В
. 
Кузнецов
 
пен
 
В
.
И
. 
Подлесных
 
ұйым
 
процесін
 
былай
 
анықтайды
: 
- 
еңбекті
 
бөлудің
 
рационалды
 
формаларын
 
анықтау
. 
- 
кадрларды
 
таңдау
 
мен
 
оларды
 
орналастыру
. 
- 
басқарудың
 
органдарының
 
құрылымын
 
жасау
. 
- 
қызметкерлер
, 
қызметкерлер
 
тобының
, 
бөлімшелерінің
 
арсында
 
жұмысты
 
бөлу
. 
- 
функциялардың
, 
подфункциялардың
, 
жұмыстардың
 
операциялардың
 
регламентациясы
. 
- 
басқару
 
органдарының
 
қызметкерлерінің
 
міндеттері
 
мен
 
құқықтарын
 
белгілеу
. 
 
Ұйым
 
құрылымынан
 
басқа
, 
сол
 
құрылымның
 
барлық
 
салаларының
 
жұмысын
 
координациялау
. 
 
Координация
 – 
бұл
 
өзара
 
байланыс
, 
сəйкестік
 
жəне
 
ұйғару
. 
Ұйымның
 
координация
 
қызметі
 
жіберілетін
 
күштің
 
синхронизациясымен
 
олардың
 
бір
 
тұтастыққа
 
айналдырудағы
 
интеграциясын
 
білдіреді
. 
Басқа
 
сөзбен
 
айтқанда
, 
алға
 
қойылған
 
мақсатты
 
оперативті
 
жəне
 
тиімді
 
түрде
 
жетуге
 
көмектесетін
 
бөлек
 
элементтерді
 
белгілі
 
бір
 
сəйкестікке
 
келуінің
 
уақыт
 
бойынша
 
қызметті
 
бөлу
 
процесі
. 
 
Барлық
 
қызметкерлер
 
бір
-
бірін
 
білетін
 
үлкен
 
емес
 
ұйымдары
 
оңай
 
жұмыс
 
ұжымы
 
құрылады
, 
сондықтанда
, 
олардың
 
жұмыстарының
 
координациясына
 
жету
 
онша
 
күрделі
 
емес
 
координациялардың
 
керекті
 
деңгейіне
 
жету
 
үшін
 
мамандандырудың
 
жоғарғы
 
деңгейі
 
мен
 
міндеттерді
 
болудың
 
жоғары
 
деңгейі
 
бар
 
ірі
 
ұйымдардан
 
жоғарғы
 
əкімшілік
 
белгілі
 
бір
 
күшті
 
талап
 
етеді
. 
 
Өндірістің
 
мамандануы
 – 
бұл
 
бөлек
 
өнім
 
түрін
 
немесе
 
өзіндік
 
саладағы
 
өндірістегі
 
жəне
 
маманданған
 
кəсіп
 
орындардағы
 
өндірістің
 
шоғырлану
 
процесін
 
көрсететін
 
қоғамды
 
еңбекті
 
бөлудің
 
жəне
 
оның
 
рационалды
 
ұйым
 
формасы
. 
 
Кез
-
келген
 
ұйымның
 
құрғандағы
 3 
негізгі
 
кезеңі
 
бар
. 
- 
орындалатын
 
жұмыстың
 
сипатын
 
анықтау
 
керек
. 
- 
менеджменттегі
 
бөлек
 
позициялар
 
арасындағы
 
жұмысты
 
бөлу
. 
- 
менеджменттің
 
позицияларының
 
класификациясы
, 
осы
 
негізде
 
басқарудың
 
логикалық
 
топтарын
 
құру
. 
 
Орындалатын
 
жұмыстың
 
сипатын
 
анықтау
. 
Бұл
 
мəселені
 
шешу
 
үшін
 
бұл
 
стадияны
 
белгілі
 
бір
 
кезеңге
 
жəне
 
жұмыс
 
түріне
 
бөлу
 
керек
. 
Мысалы
, 
жұмысты
 
белгілеу
, 
оларды
 
орындаудағы
 
жұмыс
 
типін
 
есептеу
, 
керек
 
емес
 
жұмысты
 
жою
 
жəне
 
дублирлеу
, 
процестің
 
өзін
 
жасау
, 
тексеріс
. 
 
36

 
Менеджментегі
 
бөлек
 
позициялар
 
арсындағы
 
жұмысты
 
бөлу
. 
Бұл
 
кезең
 
өзіне
 
мыналарды
 
енгізеді
: 
нормаларды
, 
стандарттарды
 
анықтау
( 
мысалы
, 
кез
-
келген
 
деңгейдегі
 
жетекші
 
үшін
 
қызмет
 
міндеттерінің
 
рұқсат
 
етілетін
 
көлемнің
 
есебі
) 
басқарудағы
 
ғылыми
 
əдіс
 
шеңберіндегі
 
техникалық
, 
əдіс
-
айлалар
  (
мысалы
, 
жұмыс
 
уақытын
 
талдау
, 
əдістер
 
мен
 
еңбек
 
ұйымын
 
зерттеужəне
 
т
. 
б
.) 
ұйым
 
шеңберінде
 
жұмыс
 
істейтін
 
барлық
 
қызметкерлерінің
 
толық
 
ынтымақтастығын
 
белгілеу
. 
 
Менеджменттің
 
позицияларының
 
классификациясы
 
бұл
 
логикалық
 
сызбаларды
 
жасау
 
негізінде
 
құрылады
. 
Бұл
 
жердегі
 
ең
 
маңыздысы
 
басқарудың
 
элеметтері
 
критерийлер
 
бойынша
 
емес
, 
орындалатын
 
жұмыс
 
түріне
 
топтастыру
 
керек
. 
Бұл
 
əдіс
 «
бейімделу
 
принципі
» 
деген
 
атпенбелгілі
 ( 
А
. 
Файоль
 
бойынша
). 
 
Əр
 
түрлі
 
қызмет
 
арасындағы
 
өзара
 
байланыс
 
талдауы
 
ұйымдық
 
құрылымның
 
түрлері
 
бар
 
екенін
 
көрсетеді
. 
Осы
 
түрлерінің
 
ішіндегі
 
ең
 
қарапайымы
 
бөлімдер
 
принципі
 
бойынша
 
құрылым
. 
Егер
 
ұйым
 
мəселесіне
 
өкілеттіліктерді
 
бөлумен
 
өндірістік
 
мүмкіндіктер
 
жағынан
 
қарасақ
, 
онда
 
ұйымдарды
 
мынадай
 
басқарудың
 
құрылым
 
типтері
 
бойынша
 
бөлуге
 
болады
: 
- 
басқарудың
 
ұйымдық
 
бағыты
; 
 - 
басқарудың
 
функциясы
 
жəне
 
бағыты
; 
- 
басқарудың
 
матрициялық
 
жүйесімен
; 
- 
комиссияларды
 ( 
комитеттерді
) 
қолданумен
. 
Басқарудың
 
ұйымдық
 
бағыты
. 
Бұл
 
жердегі
 
қызметтің
 
əрбір
 
қызметкерлерге
 
ұйымның
 
өндірістік
 
мəселелерін
 
шешуге
 
максималды
 
бағытталу
 
керектігіне
 
байланысты
 
бөлінуі
. 
Барлық
 
өкілеттіліктер
 – 
түзу
    (
жолдамалық
) 
олардың
 
барлығы
 
жоғары
 
басшылықтан
 
төменгілерге
 
қарай
 
беріледі
. 
Жолдамалық
 
ұйымның
 
артықшылығы
 
мынадай
: 
жауапкершілік
 
белгіленген
 
міндеттер
, 
міндеттермен
 
өкілеттіліктердің
 
нақты
 
бөлінуі
, 
шешім
 
қабылдаудың
 
оперативті
 
процесі
, 
түсінумен
 
қолданудағы
 
қарпайымдылық
, 
қажетті
 
тəртіпті
 
қолдаудың
 
мүмкіншілігі
. 
Құрылымдық
 
бысқарудың
 
бұл
 
түрі
 
тұрақты
 
жəне
 
мықты
 
ұйымның
 
қалыптасуына
 
алып
 
келеді
. 
 
Ұйымдық
 
құрылымның
 
бағыты
 
түрінің
 
кемшілігі
 – 
икемсіздігінде
, 
қатаңдығында
 
жəне
 
ұйымның
 
ары
 
ақарай
 
дауының
 
қабылетсіздігінде
. 
Жеткешіні
 
жоғалту
 (
отставка
, 
өлім
) 
ұйымдық
 
құрылымдық
 
икемдігіне
 
қарағанда
 
өте
 
байсалды
 
салдарға
 
əкеліп
 
соқтырады
. 
Басқарудың
 
тəсілі
 
бюрократтық
, 
диктаторлық
 
болуы
 
мүмкін
. 
Бұл
 
тəсілдер
 
жас
 
жетекшілердің
 
бастамасын
 
ұсынуын
 
болдырмайды
 
жəне
 
потенционалдық
 
мүмкіндіктерін
 
азайтады
. 
Жетекші
 
тұлғаларға
 
стреске
 
жəне
 
нашар
 
басқаруға
 
əкелетін
  
міндетпен
 
жауапкершілікті
 
жүктейді
. 
 
37

Ұйымның
 
құрылымның
 
бағыты
 
функционалды
 (
дəсүрлі
) 
түрі
 – 
бұл
 
кеңінен
 
таралған
 
ыңғай
. 
Берілген
 
жағдайда
 
линиялық
 
басқару
 
ресурстық
 
негізде
  (
кадр
, 
қаржы
) 
құрылатын
 
арнайы
 
функционалдық
, 
көмекші
 
қызметпен
 
нығайтады
. 
Бағыты
 – 
фукционалдық
 
құрылымның
 
кемшіліктерінің
 
бірі
 – 
бағыты
 
жəне
 
фукционалдық
 
қызметкерлер
 
арасындағы
 
келіспеушіліктер
. 
Бағыты
 
қызметкерлер
 
функционалды
 
эксперттердің
 
жұмысына
 
қайшы
 
келеді
) 
туындайтын
 
келіспеушіліктер
 
ақпаратты
 
эксперттердің
 
қабылданған
 
ақпаратты
 
талқыламауында
 
бағыты
 
функционалды
 
құрылымның
 
негізіне
 
ұйымның
 
функционалды
 
жүйелері
 
бойынша
 
басқару
 
процесінің
 
мамандануы
 
жəне
  «
шахтілі
» 
деп
 
аталатын
 
иерархиялық
 
тип
 
жатады
 (
маркетинг
, 
өндіріс
, 
зерттеулер
 
мен
 
өңдеулер
, 
қаржы
, 
персонал
 
жəне
 
т
.
б
.) 
соның
 
əрқайсысында
 
иерархиялық
 
қызмет
 (
шахта
) 
қалыптасады
. 
Басқарудың
 
бағыты
 – 
функционалды
 
құрылымын
 
қолданудың
 
көп
 
жылдық
 
тəжірибесі
, 
мынаны
 
көрсетті
: 
басқарудың
 
аппараты
 
рутиналық
 
көп
 
қайталанатын
 
жəне
 
мақсаттармен
 
функциялардың
 
кей
-
кезде
 
орындалатын
 
жерлерде
 
көбірек
 
тиімді
. 
Олардың
 
жетістіктері
 
өндірістің
 
массалық
 
жəне
 
көп
 
серияны
 
типімен
, 
сонымен
 
қатар
 
шығысты
 
типті
 
шаруашылық
 
механизмен
 
анықталады
. 
Мұндай
 
ұйымда
 
барлық
 
құрылымдық
 
бөлімшелер
 
бойынша
 
өзгерістер
 
теңбе
-
тең
 
жүргізілсе
 
ғана
 
кəсіпорынды
 
өнеркəсіпті
 
басқару
 
табысты
 
функционалдайды
. 
Барлық
 
нағыз
 
шарттарда
 
бұлар
 
болмағандықтан
, 
ішкі
 
орта
 
талабына
 
сəйкес
 
басқару
 
жүйесі
 
реакциясында
 
теңдестік
 
болмайды
. 
Өтірік
 
ережемен
 
рəсімі
 
қалғандықтан
 
басқару
 
аппараты
 
жұмысшыларының
 
қарым
-
қатынастар
 
иілгіштік
 
жағалту
 
жағдайымен
 
күшейтіледі
. 
Нəтижесінде
 
ақпараттану
 
қиындатылады
 
жəне
 
кештетіледі
, 
ол
 
жылдамдыққа
 
жəне
 
басқарушылық
 
шешімді
 
уақытында
 
қабылдануға
 
əсер
 
ете
 
алмайды
. 
Əр
 
түрлі
 
функционалды
 
қызметтің
 
іс
-
əрекетінің
 
үйлесуіне
 
деген
 
қажеттілік
 
басшылардың
 
жəне
 
олардың
 
оң
 
қолдарының
 
яғни
 
жоғары
 
басқару
 
эталон
 
жұмыстары
 
көлемін
 
жылдам
 
өсіреді
. 
Жаттығуда
 
басқару
 
сызықтық
-
функционалды
 
құрылым
 
жетіспеушілігі
 
мынадай
 
шаруашылық
 
шарттары
 
бойынша
 
тереңдетілуі
, 
ол
 
əр
 
деңгейдегі
 
басқаруымен
 
бөлімшелердегі
 
жауапкершілікпен
 
əкімділік
 
арасындағы
 
сəйкессіздік
 
жіберіледі
; 
директор
 
жəне
 
оның
 
оң
 
қолдарының
 
басқару
 
нормасы
 
көтеріледі
, 
рационалды
 
емес
 
ақпараттың
 
тасқындар
 
жүзеге
 
асырылады
; 
өндіріспен
 
тез
 
басқару
 
шектен
 
тыс
 
орталықтанады
; 
əр
 
бөлімшелердің
 
арнайы
 
жұмыстары
 
ескерілмейді
 
керекті
 
құрылым
 
нормативі
 
мен
 
белгіленген
 
документтердің
 
жиынтығы
. 
 
38

Ұқсас
 
мінездеме
 
басқарудың
 
сызықтық
-
штабтық
 
құрылымына
 
ие
, 
сонымен
 
бірге
 
əр
 
деңгейдегі
 
штабтық
 
қызметте
 
басқару
 
еңбегінің
 
функционалды
 
бөлінуі
 
қаралады
. 
Сызықты
 
басқарушылардың
   
негізгі
 
міндеті
 
функционалды
 
қызметті
 
үйлестіру
 
жəне
 
ұйымның
 
ортақ
 
қызығушылыққа
 
бағытталудан
 
тұрады
. 
Ұйымның
 
басқару
 
иерархиялық
 
түріне
 
дивизионалды
 
құрылым
 
жатады
, 
ол
 
ХХ
 
ғ
. 60–70 
ж
. 
жаттығулық
 
қолданылған
 
шыңы
 
болып
 
табылады
. 
Екі
 
бағынушы
 
орындаушылар
 
принципіне
 
құрылған
, 
матрица
 
құрылымы
 
өз
 
алдына
 
тор
 
ұйымын
 
көрсетеді
; 
бір
 
жағынан
 
жоба
 
басқарушысына
 
қызметші
 
жəне
 
техникалық
 
көмек
 
беретін
 
тікелей
 
функционалды
 
қызметті
 
тікелей
 
басқарушыға
 
жəне
 
екінші
 
жағынан
 – 
жоспарланған
 
уақытына
 
қорға
 
жəне
 
сапаға
 
сəйкес
 
басқаруды
 
жүзеге
 
асыру
 
үшін
 
жоба
 
басқарушысына
 
қажетті
 
өкілділік
 
бөлінген
 
мұндай
 
ұйымды
 
жоба
 
басқарушы
 
екі
 
бағынушы
 
топпен
 
жұмыс
 
істейді
. 
Барлық
 
уақыттық
 
жобалық
 
топпен
 
жəне
 
уақытша
 
бағынатын
 
функционалды
 
бөлімнің
 
басқа
 
жұмысшыларымен
 
олардың
 
бағынуы
 
тікелей
 
бөлім
, 
бөлімше
, 
қызмет
 
басқарушыларында
 
қалады
. 
Матрицалық
 
құрылымға
 
көшу
 
барлық
 
ұйымды
 
қамталанбайды
 
кішкене
 
бөлігін
 
ғана
 
қамтиды
, 
сонымен
 
қатар
 
оның
 
табыстылығы
 
менеджердің
 
кəсіби
 
сапасымен
 
жобалық
 
топта
 
көшбасшылармен
 
бірігіп
 
жұмыс
 
істей
 
алатынына
 
тəуелді
 
ұйымды
 
матрицалық
 
құрылымды
 
қолдану
  
көлем
 
оның
 
нəтижелілігімен
 
маңызды
. 
Біздің
 
елді
 
бағдарлама
-
мақсаттық
 
жобалық
 
жəне
 
матрицалық
 
құрылымдар
 
жаңа
 
формалармен
 
жəне
 
кəсіпорын
 
бөлімшелер
 
арасындағы
 
экономикалық
 
қарым
-
қатынасының
 
нəтижелілігі
 
осында
, 
ол
 
бағдарлама
 
жəне
 
жобаға
 
мақсатпен
 
жету
 
қызығушылығын
 
көтереді
. 
Иілгіштік
 
ұйым
 
құрылымдары
 
егер
 
бұрынғы
 
əсер
 
ететін
 
жоспарлау
 
жүйесі
 
өзгеріссіз
 
қалса
, 
жаңа
 
қатысушыларды
 
ынталандыру
 
материалдық
 
шарты
 
кіргізілмесе
, 
басқару
 
стилі
 
өзгермесе
 
келісімге
 
келмейді
. 
Бұл
 
аралық
-
қатынас
 
бригадалық
 
деп
 
аталған
 
құрылымның
 
органикалық
 
түрі
 
қорытындысын
 
қолдану
 
жүргізіледі
. 
Бұрыннан
 
барлық
 
елді
, 
сонымен
 
қатар
 
бізде
 
белгілі
 
бригадалық
 
форманың
 
негізін
 
ұйым
 
еңбегі
 
жəне
 
өнеркəсіп
 
құрайды
. 
Бірақта
 
тек
 80 
жылдары
 
ғана
 
бұл
 
форманың
 
барлық
 
мүмкіндерін
 
қолдану
 
мүмкін
 
болады
. 
Бірінші
 
кезекпен
 
оған
 
өніммен
 
технологияның
 
жаңартуымен
 
байланысты
 
барлық
 
тездету
 
процестері
, 
сапалық
 
қызмет
 
етуге
 
тұтынушылардың
 
талабы
 
жəне
 
тапсырылған
 
ісіне
 
уақытында
 
орындау
 
жатады
. 
Жаңа
 
шарттарға
 
жауап
 
ретінде
 
ұйым
 
бойынша
 
звеноның
 
көлемін
 
қысқарту
 
процессін
 
іске
 
асыруды
   
бастады
. 
Осы
 
уақытта
 
бригадалар
 
өнеркəсіп
 
өз
 
бетінше
 
тəуелсіз
 
жəне
 
толығымен
 
өз
 
қызметінің
 
нəтижесіне
 
жауап
 
беретін
 
жұмысшылардан
 
мамандардан
, 
басқарушылардан
 
құрыла
 
 
39

бастады
. 
Олар
 
құрған
 
принципте
, 
толығымен
 
əмірлі
 
бақылау
 
басқару
 
құрылымы
 
негізі
 
бұзылды
. 
Оларға
 
мыналар
 
жатады
: 
– 
бригаданың
 
жұмысты
 
тəуелсіз
 
істеуі
; 
– 
өз
 
бетінше
 
шешім
 
қабылдау
 
жəне
 
көлденеңнен
 
қызметті
 
жіктеу
; 
– 
əмірлі
 
қарым
-
қатынасты
 
иілгіштіктен
 
ауыстыру
; 
– 
өндіруге
 
жəне
 
шешім
 
қабылдауға
 
басқа
 
бөлімшелердің
 
қызметшілерді
 
шақыру
. 
Бұл
 
принцип
 
жүйені
 
өзінің
 
мақсаттық
 
қойылымдарымен
 
жəне
 
қызығушылықтармен
 
бөлгіштік
 
кəсіптік
, 
инженерлік
, 
техникалық
, 
экономикалық
 
жəне
 
басқару
 
қызметі
 
салт
-
дəстүрлі
 
бөлуді
 
бұзады
. 
Бригадалық
 
құрылымға
 
көшу
 
көп
 
дайындықты
 
керек
 
етеді
. 
Бəрінен
 
бұрын
 
ол
 
қызметшілерді
 
топ
 
бойынша
 
бөлумен
 
байланысты
, 
мүше
 
саны
 
аз
 (
əр
 
кезде
 10–15 
адамға
 
дейін
). 
Бригаданы
 
тəуелсіз
 
басқарушы
 
басқарады
, 
оның
 
жұмысының
 
мінезі
 
бригадалық
 
жұмысты
 
шоғырландыру
, 
жəне
 
жауапкершілік
, 
тұтынушы
 
сұранысына
 
байланысты
 
жөн
 
табушылығымен
 
анықталады
. 
Сондықтан
 
менеджмент
 
кеңесті
 
қажет
 
етеді
 
жəне
 
мəселені
 
топпен
 
шешуге
 
сүйенеді
. 
Сонымен
 
бірге
 
жұмысшылардың
 
маманға
 
деген
 
көзқарасы
 
өзгереді
: 
əмбебап
 
біліммен
 
дағдысы
 
бар
 
адамдарға
 
көп
 
құрмет
 
көрсетіледі
, 
себебі
 
тек
 
қана
 
солар
 
ғана
 
ауысқанда
 
топқа
 
жасаған
 
тапсырма
 
бойынша
 
қарым
-
қатынасты
 
қамтамасыз
 
етеді
. 
Бригадада
 
еңбек
 
функциясы
 
көлемді
 
көлемді
, 
жəне
 
жұмысшылардың
 
біліктілігі
 
көтеріледі
, 
нəтижесінде
 
бірнеше
 
мамандық
 
кəсіпті
 
игеру
 
жəне
 
қабілеттілікті
 
дамыту
. 
Топтық
 
жəне
 
жеке
 
жұмыс
 
сапасын
 
жауапкершілік
 
үйлесімі
 
жəне
 
оның
 
соңғы
 
нəтижесі
 
сыртқы
 
өндіру
 
есебін
 
сырттан
 
қатты
 
бақылауға
 
қажеттілікті
 
төмендетеді
, 
осыған
 
байланысты
 
еңбек
 
төлем
 
шарттары
 
өзгереді
. 
Ең
 
бірінші
 
табыспен
 
кірісті
 
өсіруде
 
экономикалық
 
табысты
 
бірлесу
 
жəне
 
қызығушылықтың
 
өсуіне
 
бағытталады
. 
Бригадаларда
 
иілгіштік
 
жүйелер
 
жүргізіледі
. 
Əр
 
бригадада
 
мүшелердің
 
жалақы
 
төлемнің
 
деңгейімен
 
ортақ
 
нəтиже
 
арасындағы
 
қарым
-
қатынас
 
қаралады
. 
Бригаданың
 
құрылуы
 
құрал
-
жабдықтардың
 
қайта
 
қарастыруымен
 
байланысты
, 
ол
 
ереже
 
бойынша
 
бригададан
 
кейін
 
күшейеді
 
жəне
 
берілген
 
топтың
 
бір
 
көлемдік
 
өндірістік
 
алаңның
 
бір
 
жеріне
 
шоғырланады
. 
Ол
 
тасымалдағы
 
кететін
 
уақытты
 
аз
 
қамтамасыз
 
етеді
, 
материал
 
қорларын
 
жəне
 
анықталмаған
 
өндірісті
 
төмендетеді
. 
Осыған
 
байланысты
 
құралдарды
 
пайдаланбағандықтан
 
туған
 
жоғалтулар
 
топ
 
мамандарының
 
өндірген
 
жəне
 
ұсынған
 
жаңа
 
технологиясымен
 
жаңа
 
өнім
 
шығару
 
қабылдау
 
мүмкіндігінің
 
орнын
 
толтырады
. 
Бригада
 
құрылымының
 
шетелдерде
 
таратылуы
 
ішкі
 
фирма
 
нарықтық
 
қатынастарды
 
дамуын
 
ынталандырады
 
жəне
 
басқару
 
аппаратын
 
 
40

қысқартуға
 
алып
 
келеді
. 
Ерекше
 
орта
 
жəне
 
жоғары
 
деңгейді
 1981 
ж
. 
орта
   
звенолы
 
америка
 
өндірушілерінде
 35% 
басқарушыларды
 
қысқартуға
 
ұшырады
, 
ал
 
көптеген
 
корпорациялар
 
биліктің
 
жоғарғы
 
деңгей
 
эшалонында
 
да
 
жұмыстан
 
шығаруды
 
жүргізе
 
бастады
. 
Бұл
 
тапсырманы
 
тəсілді
 
сонымен
 
қатар
 
жоғарыдан
 
басқарушы
 
қосымша
 
бұйрық
 
қажет
 
етпейтін
 
мамандануды
 
бір
 
топқа
 
біріктіру
. 
Оларға
 
қосымша
 
аналитикалық
 
қызметтер
 
талап
 
етілмейді
. 
Мысалы
 
менеджметтік
 
салт
 
бойынша
 
деңгейге
 
бөлуден
 
бас
 
тартқан
 
БОИЭНГ
 
компаниясы
 
техникалық
, 
өндірістік
 
жəне
 
қаржылық
 
профилді
 
мамандықтардан
 
тұратын
 
көп
 
функционалды
 200 
астам
 
бригада
 
құрды
. 
Пирамида
 
үстінде
 
басқару
 
бригадасы
 
жоғарғы
 5–6 
менеджменттен
 
тұрады
, 
олардың
 
əрқайсысы
 
бір
 
нақты
 
өнімді
 
бағыттауға
 
жауапкершілікті
 
өз
 
мойнына
 
алады
. 
Сонымен
 
қатар
 
барлық
 
бригада
 
жобаның
 
толығымен
 
сапасы
 
үшін
 
жауап
 
береді
. 
Екінші
 
пирамиданың
 
деңгейде
 25–30 
екі
 
басқарушыдан
 
бригада
 
құрылды
. 
Біріншісі
 
техникалық
 
мəселені
 
шешуге
 
жауап
 
берсе
, 
екіншісі
 
өндірістік
 
сұраққа
 
жауап
 
береді
. 
Олар
 
үшінші
 
деңгейдегі
 
самолеттің
 
бөлігінің
 
өндірісімен
 
өнімділігімен
 
айналысатын
 200 
бригаданың
 
жұмысын
 
бақылайды
 
жəне
 
үйлестіреді
. 
Бұл
 
функционалды
 
топ
 
жұмысшылары
 5–15 
адамға
 
мамандармен
 
əртүрлі
 
профессионалдың
 
орындаушыларын
 
кіргізеді
. 
Бұндай
 
ұйым
 
жұмысшыларының
 
біліммен
 
тəсілін
 
нəтижелі
 
пайдалануға
 
рұқсат
 
берді
. 
Бригадалық
 
құрылымда
 
пайда
 
болатын
 
мəселелердің
 
бірі
 – 
ол
 
бір
-
бірімен
 
байланысты
 
жұмысшылар
 
арасындағы
 
көлденең
 
Байланыслық
 
құралдар
 
үйлесімділік
 
жəне
 
бригада
 
арасындағы
 
табысқа
 
қажетті
 
шарт
 
комиссияны
 
пайдаланатын
 
ұйымның
 
құрылуы
. 
Басқару
 
аппаратына
 
əрдайымғы
 
комиссия
 
жағынан
 
қолдау
 
көрсетіп
 
отырады
. 
Мысалы
: 
бүгінгі
 
күндей
 
ауруханалық
 
қызметкерлер
 
жүйесі
. 
Комиссия
 
əр
 
түрлі
 
жауапкершілік
 
дəрежедегілермен
 
үлкен
 
жұмыстар
 
атқарады
. 
Ұйым
 
құрылымындағы
 
мұның
 
орны
 
жағынан
 
олар
 
сызықтық
 
жəне
 
функционалдық
 
ресми
 
жəне
 
ресми
 
емес
 
болуы
 
мүмкін
. 
Комиссия
 
толығымен
 
анық
 
тапсырмаға
 
шешім
 
қоятын
 
топ
 
адамдары
 
көрсетіледі
. 
Комиссиялық
 
құруды
 
мына
 
себептермен
 
байланыстырады
. 
– 
Өз
 
ойыңды
 
айта
 
алатын
, 
тəжірибесін
 
алмасу
, 
коллективтік
 
кеңесті
 
өндіру
 
сияқты
 
бөлім
 
құрылымын
 
қажет
 
ету
. 
– 
Қызыққан
 
топтар
 
өкілділікпен
 
қамтамасыз
 
үлкен
 
көлемде
 
құралатын
 
білім
 
жəне
 
тəжірибені
 
өлшенген
 
жəне
 
теңестірілген
 
көзқарасты
 
көрсетуге
  
рұқсат
 
береді
. 
Өз
 
алдында
 
жағдайдың
 
дамуына
 
өз
 
көзқарасын
 
қосқан
 
топтар
 
ақырғы
 
қабылданған
 
шешімге
 
жауапкершілікті
 
көрсетті
. 
 
41

– 
Барлық
 
комиссия
 
қатысушылардың
 
бір
 
уақытта
 
ақпаратты
 
аяулы
 
басқарудың
 
жұмыс
 
уақытын
 
азайтады
, 
сонымен
 
қатар
 
ұйымның
 
толығымен
 
үйлесімділік
 
деңгейімен
 
көтереді
. 
– 
Өкілділіктің
 
ұлғаюы
 
əкімшілік
 
биліктің
 
талап
 
қойылатын
 
деңгейге
 
шығуға
 
мүмкіндік
 
береді
. 
– 
Комиссияны
 
кəсіптік
 
дайындық
 
құралы
 
ретінде
 
пайдалану
 
мүмкіндігі
 
талапқа
 
сай
 
басқарудың
 
дағдыларының
 
дамуы
. 
Мүмкін
 
болатын
 
ұйымда
 
кемшіліктер
 
арасынан
 
мыналар
 
бөлінеді
. 
– 
Шешім
 
қабылдаудың
 
салыстырмалы
 
жай
 
процесі
. 
– 
Комиссия
 
қатысушыларының
 
биік
 
жəне
 
көтеріңкі
 
темпераментті
 
жағдайы
 
біліммен
 
басқалардың
 
потенциалды
 
басу
 
мүмкіндігі
. 
– 
Комиссия
 
қатысушылардың
 
бір
-
біріне
 
жаман
 
көзқарасы
 
нəтижесінде
 
компорименті
 
шешім
 
қабылдау
 
ықтималдығы
 
сызықтық
 
басқарудың
 
өкілділіктерін
 
төмендетеді
. 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: