Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

Бұл  əдісті  құралған  фактордың  кең  жиынтығы  мен  əр  түрлі  мəніне 
байланысты қолдану қиын. 
Қадағаламайтын  уақыт.  Бұл  əдіс  жұмысшы  бақылаусыз  қала 
алатын  уақыттың  ұзақтығымен  байланысты.  Əсіресе  басқару 
саласында қолданыла алады. 
Мəселелер жұмысты бағалаудағы мəселелер: 
– қолданатын межені анықтау; 
– əр факторды «таразылау»; 
– басқаруды жақсарту үшін дəрежелер санын шектеу; 
– оқытуға ықпал жасау; 
– 
иіегін мүмкіндіктерін дамыту; 
–  бағалаушының  алдын-ала  ойлануы  (жалпы  бағалау  жөніндегі 
комиссия құрылғандықтан бұдан қашып құтылуға болады); 
– қажетті уақыт пен шығындар (мұндай жұмысты бағалау негізінде 
5 мыңнан астам адам жұмыс істейтін ірі компанияларда қолданады); 
–  қызметкерлердің  өзімен  бағалау  нəтижесін  қабылдаудың 
қиындығы. 
Қызметтік  іс-əрекетті  бағалаудың  кедергісі.  Біздің  уақытта  əр 
қызметкердің  əлеуметтік  белсенділігін,  еңбек  жетістігін  жəне 
мамандығын  дұрыс  бағалау  басшылықтың  ең  басты  мəселесі  болып 
келе жатыр. Əр жұмысшы үшін мұндай баға алу – басшылық оның өзі 
мен  жұмысына  қызығушылық  танытуының,  оны  бағалауының  жəне 
сыйлайтынының,  сонымен  қатар  бос  орын  бола  қалған  жағдайда 
қызметте алға жылжытуға үміттене алатынының дəлелі. 
Қызметтік  іс-əрекетті  бағалау – тəрьиелеудің  басты  құрамы.  Бірақ 
мұндай рөлді объективті болғанда ғана ойнай алады. Соның арасында 
қызметтің  іс-əрекетті  дұрыс  бағалау  өте  қиын. 1972 ж.  Амстердамда 
өткен  еңбек  қызметін  бағалау  мəселесі  бойынша  өкілді  халықаралық 
конференцияның  қатысушылары 30–40 жылдай  көптеген  фирмалар 
бағалаудың  əр  түрлі  жүйеелерін  қолданса  да,  осымен  байланысты  ең 
негізгі мəселелерді шешімді деп санауға болмайды деген қорытындыға 
келді. Мысалы: жұмысшылардың қызметін қорытындылауда олардың 
қандай  жеке  мінез-құлқы  бағалануы  қажет  дегенде  бірауыздылыққа 
келе 
алмады. 
Басшыларға 
қызметкерлердің 
еңбекке 
деген 
қызығушылығын, 
ынталылығын, 
мұқияттылығын, 
əдептілігін, 
адалдығын,  ауысып  тұратын  еңбек  жағдайына  икемділігін, 
еңбекқорлығы  жəне  сыртқы  келбетіне  де  қарап  бағалауын  ұсынады. 
Əрине,  бұл  жерде  объективті  меже  болуы  мүмкін  емес,  соған  орай 
бағалауда субъективизм билейді. 
Бағалауға  тіптен  нақты  тарихи  жағдайларды  есепке  ала  отырып 
белгілеу  қажет.  Мысалы:  екінші  дүниежүзілік  соғыстан  кейін 
 
80

Польшада жұмыссыздықты жою жəне қираған халық шаруашылығын 
қалпына 
келтіру 
басты 
мəселе 
болғанда, 
басшылар 
қарамағындағылардың  еңбек  тəртібін  қатаң  сақтауын  қайткенде  де 
жоспар  бере  білуін  сонымен  қатар,  басшылықтың  барлық  бұйрығын 
табан  астында  орындауын  ең  жоғары  бағалаған.  Қазіргі  ғылыми-
техникалық  революция  жағдайында  мұндай  шоттар  ескірген  жəне 
бірінші орынға ынталылық, алғырлық, интеллект шығады. 
Амстердам  конференциясының  қатысуышыларының  ойы  бір 
жерден шыққан жалғыз бап – қызметтік іс-əрекетті объективті бағалау 
– фикция болатын. Тəжірибе көрсеткендей, субъективизмнен толықтай 
қашу  үшін  мұндай  бағалау  жүйесін  құру  тіптен  қиын  жəне  қымбат, 
сондықтан тиімді бола алмайды. 
Қызметтік  əс-əрекетті  бағалауда  қандай  қателіктер  жіберілетінін 
анықтау – əлдеқандай жемістірек, жəне бағалаудың тиімділігін көтеру 
арқылы  басқарушы  қызметкерлерге  қателіктерден  қашуға  көмектесу 
қажет. 
Осы уақытқа дейінгі жиналған тəжірибе. 
Өзінің  қарамағындағы  жұмыскердің  қызметтік  іс-əрекетін  тиімді 
бағалауда  басшыларды  күтіп  тұрған  ең  қиын  кедергілерді  анықтауға 
мүмкіндік береді. 
«Жаңғырық»  қызметкерді  бағалайтын  жеке  мінез-құлқын  бұрыс 
қорытындылауымен  байланысты  жиі  жіберілетін  қателіктердің  бірі. 
Мысалы: егер ол белгілі бір еңбек саласы бойынша үлкен қабілеттері 
болса,  оған  жиірек  еңбекқорлық,  тəртіптілік  сияқты  қабілеттерді  де 
қосып қояды, тіпті ол қасиеттер оның бойында болмаса да. 
«Проекция».  Бұл  қателіктің  негізі  бағаланушыға  бағалаушының 
сезімі  мен  ойларын  қосады.  Мысалы:  басқарушы  лауазымдағы 
карьерші  əрқашан  өзінің  қарамағындағылардан  карьершінің  іс-
əрекеттерін  іздейді.  Өзінің  орнын  басатын  үміткерді  іздеймін  деп  ол 
өзінің  қарамағындағылардың  əр  көзқарасы  жəне  əр  мінезін 
қорытындылап,  қарамағындағылары  ойламаған  сөздің  мағынасын 
тауып отырады. 
Атрибуция.  Атрибуция  кезінде  басшы  саналы  түрде  бағалап 
отырған  қызметкерге  сол  адамға  ұқсас  адамның  мүмкіндіктері  мен 
қасиеттерін бағады. 
«Күту».  Көп  жағдайда  бағалап  отырған  адамның  субъективтілігі, 
қызметкердің басшысы күткен іс-əрекетті ақтағандығына байланысты. 
Мысалы, көптеген басшылар өз қоластында қолынан барлық іс келетін 
қызметкерді  ұстауға  тырысады.  Оған,  əдетте  өте  қиын  тапсырмалар 
жүктеледі,  басқалардың  кінəсінен  болған  қателіктерді  түзетуге 
жібереді.  Сол  себепті  оның  беделі  яғни  басшысының  беріп  отырған 
 
81

бағасы  жоғары  болып  келеді.  Бірақ,,  өкініштісі  ол  қызметкерге 
орындай  алмайтын  тапсырма  бергенше  солай  болып  келеді.  Бұл 
жағдайда  ойлаған  іс-əркеті  ақталмаған  басшы  өзінің  бұрынғы  жақсы 
қызметкерінің ол алдыңғысынша жақсы  қызметкер бола тұра, бағасын 
əділетсіз түрде төмендетеді. 
«Алғашқы көрініске» сену. Көбінесе басшылық қызметтегі адамдар 
арасында  бірінші  əсерге  сену – дəл  деп  саналады.  Арнайы 
зерттеулердің  көрсетуі  бойынша,  басшы  көп  жылдар  бойы  өз 
қызметкерінің  барлық  іс-əрекетіне  біржақты  болып  көрінетін  сол 
адамнан  алған  алғашқы  жердің  призмасы  арқылы  қарайды.  Өкінішке 
орай,  алғашқы  əсер  көп  ретте  жаңа  таныстың  мінезін  тануға 
негізделгендіктен  қате  болып  келеді.  Сүйкімді  жəне  сөйлескенше 
жағымды  əсер  қалдыратын  адамдар  бұндай  қасиеттерді  иеленбейтін 
адамдарға қарағанда ақылды жəне зиялы болып көрінуі мүмкін. 
Қабілеттілікті  таңдау.  Адамның  ой-өрісі  айналадығының  бəрін 
байқап жəне соны түгел есте сақтап қала алмайды. Саналы түрде біздің 
миымызға 
сырттан 
түскен 
ақпаратты 
талдаудың 
негізінде 
қабылдауымызға жақындау құбылыстарды тезірек есте сақтау жеңіл. 
Сондықтан  басшы  өзі  баға  беріп  отырған  қызметкерінен  əбден 
қалыптасып  қалған  стереотипті  байқағысы  келеді.  Əркім-ақ,  еш 
қиындықсыз, белгілі бір жағымсыз қызметкерден тек теріс мінез көріп, 
оның  ешқандай  жағымды  белгілерін  таппағанын  есіне  түсіре  алатын 
шығар. 
Ардагерлерге  қарсы  қағида.  Ғалымдардың  зерттеуі  бойынша 
іскерлік  қызметті  бағалауда  белгілі  бір  ағым  қалыптасқан.  Ол  ағым – 
қызметкер бір орында ұзақ мерзім жұмыс істеген сайын оның бағасы 
төмендей түседі. Бұның себебі көп жағдайларға байланысты. Ең басты 
себеп – ол  күту,  яғни  уақыт  өткен  сайын  қызметкер  өз  жұмысын 
алдыңғысынан  да  тез  жəне  жақсы  істейді  деген  үміт.  Бұл  үміті 
ақталмаған  басшы  қызметкері,  бұрынғысындай-ақ  жұмысын  істесе  де 
бəрібір оның көңілі толмай бағаны төмендете түседі. 
Бағаламайдың тағы бір себебі өзі істеп отырған ұйымның жұмысы 
мен  ондағы  жаңалықтарды еш  ынтасыз  қабылдағандықтан  басшының 
көңілінен  шыға  алмаушылық  болып  табылады.  Оның  бұл  қылығы 
əбден  түсінікті – жаңа  қызметкерге  қарағанда  көп  жылдар  бойы 
жұмыстың  белгілі  бір  тəртібіне  үйреніп  қалғандықтан,  оның 
бейімделуі  қиынға  соғады.  Бұл – ардагерлердің  кінəсі  мен  əлсіздігі 
болып  саналады,  сол  себептен  оның  жұмысына  дұрыс  баға  бермеу 
əділетсіз. 
Моралізаторлық.  Басшылардың  көп  жіберетін  қателерінің  бірі – 
«нені істеп, нені істемеу керек еді» деген тұрғыда мəселені шешу. Бұл 
 
82