Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

проблема  ретінде  қарастыруға  болады.  Мысалы:  қандай  да  бір 
бөлімшенің  пшімділігін  көтеру  əдістерін  белсенді  іздеу.  Іс  жақсы 
жүріп  жатса  да  мекемеге  ескерту  болып  саналады.  Бұл  жағдайда  сөз 
берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту 
үшін бір нəрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мəселеңізді сезінесіз. 
Осылай істей отырып, сіз менеджер – кəсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. 
Дракер  мəселені  шешу  норманы  қалпына  келтіреді,  нəтижесі 
мүмкіндікті қолдану. 
Мəселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі 
жəне  сыртқы  ақпаратты    жинап,  талдау  жасау  қажет.  Мұндай 
ақпаратты  формалды  əдіс  негізінде,  мəселен  мекемеден  тыс  рынокқа 
талдау  жасау,  ал  ішінде – қаржылық  есеп  беруді  талдау,  жасауға 
болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы кеңес 
жүргізе жəне жеке бақылау жасай отырып жинауға болады. 
Шешім  қабылдаудың  шарты  мен  шектеуін  тұжырымдау  шешім 
қабылдау  мақсатында,  менеджер  мəселені  анықтағанда  онымен  не 
істеуге  болатыны  жайында  өзіне  есеп  бере  білуі  керек.  Мекеменің 
көптеген мүмкін мəселелерін шешу реалисті болмайды, себебі шешім 
қабылдау  үшін  не  басшы,  не  мекеме  қоры  жеткіліксіз.  Одан  басқа, 
менеджер  өзгерте  алмайтын  мекеме  сыртындағы  күштер – заңдар 
мəселе  себебі  болуы  мүмкін.  Іс-əрекетке  шектеу  қою  шешім 
қабылдаудың  мүмкіндіктерін  тарылтады.  Процестің  тек  содан  кейін 
ғана боламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға 
байланысты  түрленеді.  Кейбір  ортақ  шектеулер  қаржының 
адекваттығы емес, қажетті мамандығы мен тəжірибесі мол, жұмысшы 
санының  аздығы,  тиімді  бағамен  ресурс  сатып  алуға  жағдайдың 
жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген технологияға қажеттілік 
үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер. 
Көбінесе  көп  қиындықты  жеңген  немесе  кіші  мекемеге  қарағанда 
ірі  мекеме  үшін  шектеу  аздау  қойылады.  Шектеуді  теңестіруге 
қосымша  менеджер  таңдаудың  альтернативті  нұсқасын  бағалайтын 
үлгі  қалыбын  анықтау  қажет.  Бұл  үлгі  қалыптарды  шешім 
қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің бағасы бойынша 
кепілдеме  ретінде  жүреді.  Мысалы:  автомобиль  сатып  алу  туралы 
шешім  қабылдай  отырып  сіз  оның  құны 10 мың  доллардан  қымбат 
емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 
үлкен  адамдық  əдемілігі  мен  күтімі  жағынан  жақсы  мінездемесі  бар 
көлікті болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді. 
2.  Альтернативаны  анықтау.  Мақсатта  шыққан  мəселенің  себебін 
табу  үшін  барлық  іс-əрекетті  жасап  мекеменің  мақсатына  жетуіне 
жағдай  жасау  қажет.  Тəжірибеде  басшы  əр  альтернативаны  бағалап 
 
104

жəне қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте 
көп  альтернативаны  қарастыру  реалисті  болса  да  шатысуға  əкеледі. 
Сондықтан  басшы  қалаулы  дейтін  бірнеше  альтернативаны 
қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды. Осыған 
байлансты  ықтимал  шешімдердің  кең  спектірі  ескерілгені  жөн. 
Бірнеше  ерекшеленген  альтернативаны  жетілдіру  үшін  қиын 
мəселелерді  терең  сараптау  қажет.  Не  болатынын  басшылық 
болжалдай  алмаған  жағдайда,  ешқандай  əрекет  қолданбаса,  шұғыл 
əрекет  жасайтын  кезде  талаптарға  жауап  бере  алмайтын  қаупі  бар. 
Əрекет  жасау  үшін  іс-əрекет  жасау  мəселенің  басты  себебіне  емес, 
сыртқы  белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарылатады. 
4.  Альтернативаны  бағалау.  Ықтимал  альтернативаны  тапқан 
жағдайда  алдын-ала  бағалау  қажет.  Зерттеу  тұжырымды  ойдың 
бағасынан  алғашқы  ойдың  генерациясы  бөлінген  жағдайда 
альтернативалық ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсетті. 
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана əр альтернативаны 
бағалауға  көшу  керектігін  көрсетеді.  Басшы  шешімді  бағалағанда 
əрқайсысының  жақсы  жəне  жаман  жағын  анық  ортақ  салдарын 
қарастырады.  Əр  альтернатива  жарамсыз  аспектілермен  байланысты 
екені түсінікті, сондықтан барлық басшылық шешімдер келісімділікті 
қажет етеді. 
Ықтимал  шешімді  бағалауда  менеджер  алдында  не  болатынын 
болжауға  тырысады.  Болашақ  əрқашанда  белгісіз  шешімді  іске 
асыруға мүмкіндіктің жоқтығы жəне сыртқы ортаның өзгеруімен қоса 
көп  факторлар  ойлағанды  іске  асыруға  кедергісін  тигізуі  мүмкін. 
Сондықтан, мақсаттарға сəйкес əр ықтимал шешімді іске асыру болып 
саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы болып бірақ 
іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы болуы да 
мүмкін.  Басшы  тəуекелділік  пен  белгісіздік  дəрежесін  ескере  отырып 
мүмкіндікті бағалауға қосады. 
Альтернативаны  таңдау.  Егер  мəселе  дұрыс  анықталса , ал 
альтернативалық  шешімдер  түпкілікті  таразыға  салынып,  бағаланса, 
талғам  альтернативаны  таңдайды.  Бірақ  егер  мəселе  қиын  жəне  көп 
мəселені  ескеруге    тура  келсе,  егер  ақпарат  пен  қорытынды 
субъективті  болса,  бірде-бір  альтернатива  дұрыс  талғамды  болмауы 
мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тəжірибе мен пікірге беріледі. 
Менеджер  үшін  тиімді  шешімге  жету  əр  түрлі  альтернативтік 
нұсқауларды  қарастыру  көп  жақты  процесс  сияқты.  Зерттеуші  Т. 
Саймон:  мəселені  шеше  отырып  басшы  «мақсимизациялық»  емес 
«қанағаттанарлық»  мінез-құлыққа  мойын  ұсынатынын  көрсетеді. 
Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар мен ақпаратты 
 
105

ескеруге  мүмкіндіктің  жоқтығы  мен  уақыттың  жетіспейшілігінен 
табыла  бермейді.  Осындай  шектеулерге  байланысты  басшы  іс-
əрекеттің қолайлы бағытын таңдайды. 
Тарату.  Осыны  іске  асырғаннан  кейін  ғана  шешімнің  нағыз 
құндылығы  белгілі  болады.  Альтернативаны  таңдаумен  мəселелерді 
шешу  процесі  аяқталмайды.  іс-əрекеттің  бағытына  қарапайым  таңдау 
жасау  мекеме  үшін  құндылығы  аз  болып  саналады.  Қолда  бар 
мүмкіндіктен  пайда  табу  немесе  мəселені  шешу  үшін  шешім 
таратылуы  қажет.  Іске  қатыстылармен  шешім  мойындалса,  шешімді 
іске  асырудың  тиімді  деңгейі  өседі.  Кейбір  жағдайда  менеджер 
атқарушы  адамға  шешімді  қабылдауды  жүктейді.  Жиірек  менеджер 
мекемеге  жəне  оның  əр  мүшесіне  оның  таңдауы  пайда  əкелетінін, 
мекемедегі  басқа  адамдарға  өзінің  көзқарасы  дұрыс  екендігін 
дəлелдеуге  тура  келеді.  Кейбір  менеджерлер  өз  көзқарасын  дəлелдеу 
бос  уақыт  өткізумен  бірдей  деп  есептейді,  бірақ  «дұрыс  болса  да, 
бұрыс  болса  да  мен  бастықпын»  деген  көзқарас  білімді  адамдар 
əлемінде жүрмейді. 
Осыған  қатысты  адамдар  өз  үлесін  қосып  не  істеп  жатқандарына 
қатты  сенгенде  ғана  тиімді  тарату  мүмкіндігі  əлдеқайда  өседі. 
Сондықтан  процесті  қабылдауға  басқа  адамдарды  тартып,  шешімді 
мойындату жақсы əдіс болып табылады. Менеджердің ісі кім шешімді 
тарататынын  таңдау.  Бірақ,  қолдау  жасау  шешімі  қабылдаудың 
кепілдемесі  бола  алмайды.  Шешімді  толық  іске  асыру  бүкіл  басқару 
процесін,  əсіресе  мотивациялық  жəне  ұйымдастыру  функцияларын 
іске қосуды талап етеді. 
 
6.3.  Басқару  шешімдерін  қабылдау  механизмі  жəне  олардың 
өндіріс нəтижесіне əсер етуі 
 
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады: 
– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы; 
– шешім қабылдау ережесі; 
– шешім қабылдаудағы жоспарлар; 
– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі 
жақты шешім қабылдау; 
– бағытты топтар жəне шешім қабылдаудағы олардың мəні (бірдей 
деңгейдей топтың қарм-қатынасы); 
– қарым-қатынастың матрицалық түрі. 
Алғашқы  үш  құрам  басқару  деңгейінің  арасындағы  тік  қарым-
қатынасты, 
ал 
соңғы 
үшеуі – қабылданатын 
шешімнің 
координациясында  көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді. 
 
106