Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

– кадрды жетілдіруге жағдай жасамайтын өзгешелікті нивелирлеуге 
талпынған салық салудың жоғарғы деңгейінде əсер ету; 
 –  жолақыны  анықтау  базасы  жəне  жолдаудың  əр  түрлі 
жағдайлары. 
Басшылық негативті жəне қысқа мерзімді нəтижелерде өнімділікті 
қамтамасыз  етуде  болашақ  жігерді  бұзбайтын  сыйлық  беру  жүйесін 
құруы  қажет.  Əсіресе  бұл  басқарудың  жоғарғы  эталонына  сыйақы 
беруіне  байланысты.  Экономист  Л.  Туроу:  егер  жеке  пайдасының 
азаюына  əкеліп  соқса,  жоғарғы  əкімшіліктің  қайсысы  болашаққа 
қарайды. Тек қана əулие. Бірақ əулиелер өте көп емес қой – дейді. 
Дж.  Риггз  бен  Х.  Феликс,  басшылықтың  жолақысы  өкімділікке 
байланыстылығын  қарастыра  келіп,  өнімділіктің  ұзақ  жəне  қалыпты 
өсуін  қамтамасыз  ету  үшін  көптеген  америкалық  мекемелер  басты 
мəселесін шешу үшін жоғарғы лауазымдағы басшыларға сыйақы беру 
оларды  бірден  жақын  арада  нəтижеге  жетуге  ынталандыратынын 
жазды. Мұндай беталысты түзету үшін келесі шаралар ұсынылады. 
Сыйақы жүйесін алып тастап, экономика саласында алып отырған 
лайықты  орын  мен  белгілеріне  байланысты  жеңілдіктерді  ғана 
қалдырып,  басшының  мамандығын  ескере  отырып  тек  қана  жолақы 
төлеу қажет. Жапондықтар мен европалық компаниялардың көпшілігі 
жоғары  лауазымдағы  басшыларды  ынталандыру  үшін  ешқандай 
сыйақы жүйесін енгізу қажет емес деп есептейді. 
Ынталандыру  жүйесінің  негізіне  нақты  стратегиялық  мақсаттарды 
іске  асыруды,  сонымен  қатар  (инфляцияны  есепке  ала  отырып)  туыс 
компаниялардың  пайдасы  мен  компания  пайдасын  салыстыру, 
сонымен  бірге  өндіріс  тиімділігі,  қызметтің  диверсификациясы,  жаңа 
өнімді  енгізу  сияқты  компанияның  ішкі  өркендеуі  бойынша  біраз 
шарттар қою қажет. 
Компания  директорлары  копания  қызметінің  нақты  мақсаттарын 
анықтауға жауапты, олар тұжырымды болуы қажет. 
Қосымша  сыйақының  негізіне  өз  орнынан  кеткен  басшыдан  кейін 
бірнеше  жылдағы  фирманың  пайда  деңгейін  көрсету.  Келісім-шарт 
мерзімі  аяқталғаннан  кейін  белгілі  мерзімге  жоғарғы  лауазымды 
басшылармен  келісім  жасау  үшін  альтернативті  ұсыныс  жасалады. 
Осылайша  үш  жылдық  келісім-шартта  қосымша  сыйақы  басшыға 
келісім-шартта  көрсетілгендей  фирма  қызметінің  көрсеткіштері 
төртінші,  бесінші  жəне  алтыншы  жылдары  талаптарға  жауап  берсе 
ғана  төленетін  болады.  Болашақтағы  пайдаға  сыйақы  жүйесінің 
теориялық 
бағытталуы 
қорды 
тиімді 
пайдалану 
мəселесін 
қарастыратын  шеңберде  мерзімді  создыруға  мүмкіндік  береді,  ал 
 
77

қызметтің  кепілдік  мерзімі  көзге  түсетін  белсенділікті  көрсету 
талпынысын жояды. 
Тəртіп бойынша өнімділіктің өсуіне себебін тигізетін жағдайда ғана 
марапаттау  қажет.  Егер  өнім  сыртқа  қанағаттанарлық  қарқынмен 
шығып,  бірақ  бұл  жағдайда  материалдық  шығын  өте  жоғары  болса, 
дана  болудың  қажеті  де  жоқ,  бар  ынтаны  материалдық  шығынды 
төмендетуге  жұмылдыру  қажет.  Бірақ  иілмейтін,  қатаң  ынталандыру 
бағдарламалары  бұрынғыдай  өнімнің  өте  жоғары  мөлшерде  шығаруы 
үшін ғана мадақтан алады. 
Марапаттау  түсінікті  іс-əрекеттермен  байланысты  болуы  қажет. 
Егер осыған жетсе, бəрі де жасалады. Мысалы: егер жұмысшы бір ай 
жұмысқа  кешікпесе  жəне  жұмысты  жібермесе,  əр  ай  сайын  болатын 
100 долларлық ұтысы бар лотереяға қатыса алады. 
Қызметкерлерді  тəрбиелеуде  шешуші  фактор – уақытылық, 
қолаулы  оқиға  болғаннан  кейін  тез  арада  ақшалай  сыйақы  немесе 
иықтан  қағу  болса  да,  сыйлық  берілуі  қажет.  Қызығушылық  таныту 
үшін  сыйлықтар  жиі  болуы  қажет.  Ең  бастысы  серпілістің  тез  арада 
болуы. 
Ал  К.  Татеиси  жолақыны  төлеуді  ұйымдастыру  туралы  «Омрон» 
фирмасындағы  материалдық  жүйесін  қарастыра  келіп,  былай  деп 
жазады.  Осы  жүйе  бойынша  қызметкерлерге  сыйақы  төлеу  түсетін 
пайда мен қосымша құнына байланысты. Қосымша ақы өзі өндірістің 
шығынын қысқартуға байланысты. 
Қосымша ақы алғанда əкімшілік қызметінің тиімділігі ерекше орын 
алады.  Бірақ,  компанияның  көпшілік  қызметкерлері,  əсіресе  өнімді 
өткізумен  жəне  тұтынушымен  байланыстылар,  онымен  айналысуға 
ниеттері  жоқ.  Мысалы:  қарызға  пайыздық  ақы  алуға  келгенде, 
шешімді қаржы қызметкерлері мен əкімшілік шығарады; қызметкерлер 
мұндай  мəселелерді  шеше  алмайды.  Фабрикада  жұмыс  істейтіндер 
экономикалық  фактор  əсерімен  болып  жатқан  капиталға  пайыздық 
ақының  өзгеруімен  істері  жоқ.  Бұл  өзгерістер  пайданың  көтерілуіне 
немесе  өсуіне  əсерін  тигізеді,  бірақ  өндірістегі  жұмыскер  жеке 
пайдасының  көтерілуіне,  немесе  төмендеуіне  бұл  ешқандай  себеп 
болып табылмайтынына сенімді. 
Алғашқы  рет  К.  Татеиси  «үлкен  жалақы – үлкен  тиімділік» 
доктринасымен  Англияда 20-жылдары  басылып  шыққан  «Жоғары 
жалақының сыры» атты кітапты оқып шыққаннан кейін танысты. Бұл 
кітапта  алғашқы  дүниежүзілік  соғыстан  кейін  америкалық  өндірісінің 
өркендеуін  анықтайтын  факторлармен  танысу  үшін  ағылшын 
үкіметінің  тапсыруымен  АҚШ  барған  бес  инженердің  тұжырымдары 
жазылған.  Осы  факторлардан  ең  бастысы – өндіріс  жұмысшылары 
 
78

жалақысының  жоғары  болуы.  Өндіріске  енгізу  барысында  өндірістік 
шығынның  төмендігі  себеп  болды. Автоматизациялаудың  детройттық 
жүйесі  жəне  халықтың  сатып  алу  қабілетін  көтерді,  бұл  бизнеске 
пайдалы  еді.  Бұл  былай  жасалды.  Бұл  көп  тауер  нарықта  сатып 
алынып,  жоғарғы  жолақы  төленуіне  себепкер  болды.  Барлық 
компаниялар  үлкен  пайда  мен  кіріс  тауып  жалақыны  көтеруіне 
мүмкіндіктері  болды.  Американдық  өркендеудің  сыры – жоғары 
жалақы. Кітаптың авторлары мынадай қорытындыға келді. К Татеиси 
«Омрон»  өндірісіндей  «үлкен  жалақы – үлкен  тиімділік»  принципін 
өндіру  тəжірибесін  баяндай  келіп  жалақының  жоғарғы  деңгейі 
тиімділіктің жоғарғы деңгейін болжайды немесе бұл күйреуге əкеледі. 
Жалақыны  анықтаудың  ең  бастысы – жұмысшының  жұмысын  дұрыс 
бағалау.  Егер  жалақы  ынта  мен  қабілетіне  сай  болса,  демек  міндетті 
түрде  фирмаға  дарынды  адамдары  тартады.  Соның  өзінде  еңбек 
өнімділігінің  көзі  жалақыда  екенін  ескеру  қажет.  Сондықтан  ол  жан-
жақты есептеу мен бағалауды қажет етеді. 
Əсіресе ынта мен қыбілет деңгейін анықтауға байқап қараған жөн. 
Бұл  жерде  нақты  бір  рецепт  жоқ.  К.  Татеиси  ынта  мен  бағалаудың 
біршама əдістерін қолданып, олардың барлығы да шартты жəне нақты 
тұжырым  жасау  мүмкін  емес  деген  қорытынды  жасады.  Соңында 
тоқтаған  əдісі  жасалған  еңбек  пен  сипатын  объективті  жəне  нақты 
анықтауда  жəне  оны  жан-жақты  деңгейдің  жоғары  болуы,  дарынды 
адамдардың мүмкіндігі мен қабілеттерінің ашылуына ынталандырады 
жəне  керісінше:  ойластырылмаған  бірдей  теңестіру  жүйесі  дарынды 
адамдарды  қорқытады – олар  кетіп  қалады.  Компания  үшін  одан 
жаман болуы мүмкін емес. 
 
4.3. Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу 
 
Жұмысты  ранжирлеу – бұл  жұмысты  бағалаудың  қарапайым  түрі. 
Əр  жұмыс  компания  үшін  қатысты  маңыздылығы  бойынша 
бағаланады. 
Мамандығы 
жауапкершілігі, 
қажетті 
міндеттері 
қарастырылып,  одан  кейін  жұмысты  қиындығы  мен  бағалылығына 
қарай топтастырады. Ранжирлеу деңгейі мекеменің қажеттілігі арқылы 
анықталады. 
Жұмысты  топтастыру.  Бұл  əдіс  те  алдыңғысына  ұқсас,  тек  қана 
жүйелілігімен  ерекшеленеді.  Алғышқыда  жалақының  деңгейі  мен 
дəрежесі, одан кейін толық жұмыстың өзі анықталады. 
Ұпай жүйесі. Жұмыс құрастырылған факторларға (оқыту, бақылау 
жəне  т.б.)  бөлініп,  əрқайсысы  таразыға  салынады.  Жұмыстың 
құндылығы  əр  фактор  бойынша  алынған  баға  бойынша  анықталады. 
 
79