5В051000 «Мемлекеттік және жергілікті басқару» мамандығы үшін

12 

 

әкімдердің,  жетекші  спортшылардың  да  рейтингтерінің  көмегімен  беделділік  дәрежесі 

анықталады. 

Жиі  қолданылатын  бағалау  әдістерінің  бірі  тендерге,  конкурсқа  ұсынылған 

объектілерді  салыстырмалы  бағалау,  жобаларды,  бағдарламаларды  қаржыландыру  туралы 

шешім қабылдау тұсындағы салыстырмалы бағалау. 

Сонымен  бірге  бағалау  әдістері  мүлікті,  бизнесті,  жылжымайтын    мүлікті  бағалау 

кезінде қолданылады.  

Бағалау жүйесінің құрамына төмендегілер кіреді: 

 

бағалау объектісін сипаттайтын критерийлер; 

 

әр критерий бойынша объектіні бағалау шкалалары; 

 

таңдау принциптері (балама нұсқалардың ішінен таңдау жасауға мүмкіндік береді). 

Ситуация  туралы  ақпарат  қолға  тигеннен  кейін  және  ұйымның  қол  жеткізуіне  тиісті 

мақсаты  белгілі  болғаннан  кейін  ситуацияны  талдауға  кірісуге  болады.  Ситуацияны 

талдаудың негізгі міндеті – ситуацияның дамуын анықтайтын факторлар туралы ақпарат алу. 

Бастапқыда жалпы талдау жасалып, сапалық әдіс қолданылады, ситуацияға ықпал ететін 

факторлар қарастырылады. Кейін сандық әдістерге көшеді. Бұл кезде математикалық әдістер 

қолданылады. Шектік мәндерді де  енгізуге болады. 

Ситуацияны  тексеруден  өткізудің  (диагностикалаудың)  басты  міндеті  –  басқару 

процесінде  ең  алдымен  көңіл  аудару  қажет  негізгі  проблемаларды  анықтау,  жүргізілген 

талдаудың негізінде жағымсыз жағдайға әкелетін тұстарды анықтау. 

Шешім  қабылдау  барысында  шешімдердің  балама  нұсқаларын  жүзеге  асырудан 

күтілетін нәтижені болжау маңызды роль атқарады. Болжам жасамай басқару мүмкін емес. 

Мұнда сандық, сапалық әдістермен қоса, эксперттік бағалау әдістері де қолданылады.  

3.  Басқару шешімдерін әзірлеу қадамдары: 

- шешімдердің балама нұсқаларын генерациялау; 

- басқару әрекеттерінің негізгі нұсқаларын іріктеу; 

- ситуацияның даму сценариін әзірлеу; 

- басқару шешімдерінің негізгі нұсқаларын эксперттік бағалау. 

Осыларға  жеке-жеке  тоқталамыз.  Шешімдердің  балама  нұсқаларын  генерациялау 

тікелей  немесе  арнайы  эксперттік  процедуралар  көмегімен  жүзеге  асуы  мүмкін.  Мәселен, 

балама  нұсқаларды  генерациялау  процедуралары  «ми  шабуылы»  секілді  әдістерді  қолдана 

отырып,  арнайы  ұйымдастырылуы  мүмкін.  Болмаса,  күрделі  жағдайлар  тұсында,  балама 

нұсқаларды генерациялаудың автоматтандырылған жүйесі құрылуы да мүмкін.  

Басқару шешімдерінің балама нұсқаларын генерациялау технологиясы әртүрлі. Мұнда 

үлгілер әдісі де, эксперттік әдіс те болуы мүмкін. Үлгілер әдісі бойынша осыған дейін орын 

алған  ұқсас  проблемаларды  шешудегі  тәжірибе  негізге  алынады.  Ал,  эксперттік  әдіс 

бойынша жоғары білікті мамандардың пікірлері ескеріледі. 

 

Балама  нұсқаларды  генерациялау  барысында  шешім  қабылданатын  проблемалық 

ситуация  туралы  ақпарат,  ситуацияны  талдау,  бағалау,  диагностикалау  және  ситуацияның 

дамуын  болжау  нәтижелері  толыққанды  пайдаланылуы  керек.  Балама  нұсқалар  идеялар, 

концепциялар (тұжырымдар) түрінде құрылады. 

Басқару  әрекеттерінің  балама  нұсқалары  әзірленгеннен  кейін  бәсекеге  қабілетсіз, 

ұзаққа  бармайтын,  басқаларға  қарағанда  осал  деп  танылған  нұсқаларды  алып  тастау 

мақсатында  оларға  алдын-ала  талдау  жасалады.  Оларды  іріктеп  алу  технологиялары  да 

әртүрлі болады. Балама нұсқаларды іріктегенде олардың салыстырмалы бағасы, нұсқалардың 

бірін-бірі қайталамауы ескерілуі керек. 

Ситуацияның  дамуының  сценариін  жасаудың  негізгі  мақсаты  –  шешім  қабылдаушы 

тұлғаның  ситуацияны  дұрыс  түсінуіне  жағдай  жасау.  Бұл  кезде  ситуацияны  сипаттайтын 

сандық,  сапалық  көрсеткіштер,  оның  даму  тенденциясы  көрсетіледі.  Ситуацияның 

дамуының сценариі  - ситуацияның әрі қарай қалай өрбитіндігінің көрінісі.  

Басқару  әрекеттерінің  негізгі  нұсқаларын  эксперттік  бағалау  кезінде,    бір  жағынан, 

қарастырылатын  әрекеттердің  жүзеге  асу  мүмкіндігі,  мақсатқа  қолжеткізу  мүмкіндігі 

13 

 

бағаланса,  екінші  жағынан,  ол  қабылданған  бағалау  жүйесін  пайдалана  отырып,  мақсатқа, 

ресрустарға байланысты ранжирлеуге (кезек бойынша ретке келтіруге) мүмкіндік береді.  

4. Басқару шешімдерінің негізгі сатыларының бірі  - шешім қабылдау. Ол келесі  

қадамдардан тұрады: 

 

ұжымдық эксперттік баға; 

 

шешім қбылдаушы тұлғаның шешімді қабылдауы. 

Ұжымдық  эксперттік  бағалау  қабылданатын  шешімнің  негізді,  тиімді  болуын 

қамтамасыз  етеді.  Басқару  шешімдері  жан-жақты  бағаға  ие  болады,  аргументтеледі. 

Ұжымдық экспертиза әдісі  ХХ ғ.  60-шы жж. енгізіле бастаған (мысалы, ми шабуылы). Кей 

жағдайда эксперттік қорытындылардың құпиялығы сақталады, кері байланыс орнатылады.  

Ұжымдық эксперттік бағалау кезінде құрамы  талданатын проблеманың негізгі  аспектісі 

бойынша құзыретті мамандардан тұратын эксперттік комиссия құру керек. 

Экспертиза  процесі  кезінде  эксперттер  арасындағы  өзара  ақпарат  алмасу  да  маңызды. 

Ақпарат алмасу неғұрлым тиімді ұйымдастырылса, эксперттік баға қорытындысы соғұрлым 

сапалы жасалады.  

Шешімдердің  балама  нұсқаларының  эксперттік  бағалау  нәтижелері  шешім 

қабылдаушы  тұлғаға  келіп  түседі.  Өйткені  эксперттік  бағалау  нәтижесінің  негізінде  шешім 

қабылдануы мүмкін. 

Шешім қабылдау – ғылым әрі  өнер. Өйткені шешім қабылдау прерогативасы шешім 

қабылдаушы  тұлғаға  тән.  Шешім  қабылдаушы  тұлға  жетекші  ретінде  шешім  қабылдау 

объектісі туралы қосымша ақпараттарды да ескереді. 

Шешім  қабылдаушы  тұлға  жеке  тұлға  ретінде  тәуекелге  бейім,  ситуацияға  ықпал 

ететін түрлі басқару тәсілдері бойынша тәжірибелі болуы мүмкін. 

Шешім  қабылдаушы  тұлға  бірнеше  баламалардың  ішінен  біреуіне  таңдау  жасайды. 

Шешім  қабылдаушы  тұлғаның  ұсынылған  балама  нұсқалардың  ешқайсымен  келіспейтін 

жағдайлары да кездеседі.  

Дұрыс шешім қабылдауда білікті маман-эксперттердің тәжірибесі, білім және шешім 

қабылдаушы тұлғаның өнері ұтымды үйлесімділікте болуы керек. 

Ұжымдық  шешім  қабылдау  да  орын  алады.  Бұл  кезде  балама  нұсқалар  ашық  түрде 

талқыланады, тікелей ақпарат алмасады,  қарама-қарсы пікірлер өзара келістіріледі, ымыраға 

келеді т.с.с. 

Басқару шешімдерін әзірлеудің маңызды сатыларының бірі – шешімді жүзеге асыру. 

Шешім  қабылданды.  Енді  оның  табысты  жүзеге  асуына  қол  жеткізу  де  -  маңызды 

міндет. Ол үшін іс-әрекет жоспары жасалуы тиіс. Өйткені көп нәрсе жоспарда көрсетілген іс-

әрекет  құрамынан,  олардың  жүргізілу  ретінен,  іс-әрекет  жүзеге  асатын  белгіленген 

мерзімнен,  ресурстардан,  орындаушылардан  тәуелді.  «Жоспарлау  социализмге  тән,  ол 

кәсіпкерлік бастаманы тежейді» деген сөздер жиі естіледі. Алайда, өнеркәсіптік потенциалға 

ие  дамыған  елдерде  жоспарлау  социалистік  экономикадағыдан  аз  емес.  Ешбір  табысты 

батыстық фирма  жоспарсыз әрекет етпейді. 

Бірақ жоспарды «қатып қалған» догма деп қарамау керек. Өйткені біз үнемі өзгеріске 

ұшырап  тұратын  әлемде  өмір  сүріп,  әрекет  етеміз.  Сондықтан  ұйымның  ішкі  және  сыртқы 

ортасында өзгерістер орын алып тұрады. Жоспар құрғанда осы ескерілуі тиіс. 

Жоспардың жүзеге асырылу барысы үнемі қадағаланып отыруы, қажет жағдайда оған 

түзету  енгізілуі  тиіс.  Мониторинг  жүргізу  жоспардың  жүзеге  асырылуы  барысындағы 

ауытқуларды тіркеуге мүмкіндік береді. Жоспарға түзету енгізудің қажеттілігі ситуацияның 

даму болжамының өзгеруінен де туындауы мүмкін.  

Жүзеге  асқан  жоспарға  жан-жақты  талдау  жасалуы  тиіс.  Мұның  мақсаты  – 

қабылданған шешімдер мен олардың жүзеге асырылуының тиімділігін бағалау. 

Мұндай талдау төмендегілерді анықтауы тиіс: 

  қабылданған шешімдер мен оларды жүзеге асыру жоспарының осал және мықты тұстары; 

  орын алған өзгерістер нәтижесінде пайда болған мүмкіндіктер мен перспективалар; 

  көзделген мақсатқа қол жеткізуде орын алған тәуекелдер.