77
болуының маңызын жəне кешендік сыйақы қажеттілігін түсіну керек
деген қорытындылар шығаруға болады.
Уəж теорияларының негізгі қағидалары қазіргі уақытта кеңінен
таралып келеді. Қызметкерлерді басқару жөніндегі оқулықта
[107] қосымша жеңілдіктер беру арқылы ынталандыру барысында
қызметкерлердің əртүрлі топтарының сұраныстарын есепке алу мы-
салдары келтірілген. Жас мамандарды зейнетақы қорына аударыла-
тын жарналар мөлшері емес, жұмыстың икемді кестесі, біліктілігін
тура жұмыс орнында арттыру мүмкіндігі, кəсіпорында жақсы
кафетерийдің болуы жəне т.с.с. ынталандыруы мүмкін. Отбасылары
бар қызметкерлер үшін медициналық қызмет көрсету саласындағы
жеңілдіктердің, демалу базаларының болуы, балаларға арналған іс-
шараларды ұйымдастыру жақсы ынталандыру болады. Менеджерлер
қызметкерлердің сияпаттарға қатысты ықыластарына үнемі талдау
жасап, қызметкерлердің қажеттіліктеріне көбірек сəйкес келетін сия-
паттарды іріктеп отырулары қажет.
Тəжірибелі басшылар мадақтайтын адам үшін марапат құнды
болуға тиіс екендігін жақсы түсінеді.
Менеджер өзінің кез келген əрекетін, айтқан сөздерін (ештеме айт-
пауын) қол астындағы қызметкерлер сияпат, мадақтау немесе керісінше
ретінде қабылдайтынын міндетті түрде есінде сақтауы тиіс. Басшының
қызметкер жұмысына деген қарапайым, бірақ шынайы қызығушылығы
сол қызметкердің уəжін, оның құлшынысын күрт арттыруы мүмкін, ал
менеджердің қызметкерге, оның ісіне селқос қарауы қызметкер ісіне
соншалықты күшті кері уəж болуы мүмкін.
Ынталандыру нəтижелілігі ынтаның түрінен ғана емес, оларды
пайдалану жиілігі мен пайдалану сəтін таңдауға да байланысты. Егер
сияпат қызметкерге айтарлықтай кешігіп, еңбекте қол жеткізу сəтінен
уақыт бойынша алшақ мерзімде берілсе, онда оның ынталандырушы
əсері болмайды. Ұйымда берілетін сияпат жұмсалған күш-жігер мен қол
жеткізілген нəтижелерге сəйкес болатынына, басқа қызметкерлердің
нəтижелерімен салыстырғанда ол əділ болатынына қызметкердің
сенімін қолдайтын корпоративтік мəдениет құру маңызды.
Г. К. Уайтқа сəйкес [дəйексөз: 80, 76 б. бойынша] еңбек субъектісін
уəжді жетілдіру арқылы еңбек əрекетін жобалау жəне жетілдірудің
келесі негізгі қағидаларын бөліп көрсетуге болады:
– жұмыс адамды есепке ала отырып жобалануы тиіс;
– қызметкерлердің өздері бұл үдеріске қатысулары тиіс.
Г. К. Уайт сондай-ақ еңбектің уəжін арттырудың негізгі
көзқарастарын бөліп көрсетеді:
1. Сыртқы еңбек уəжін жобалау.
78
– тапсырмалар бойынша – тапсырмаларға деген талаптар мəнді,
түсінікті болып, жетекшімен кері байланысты қамтамасыз етуге
тиіс.
– еңбекті ұйымдастыру бойынша – еңбекті ұйымдастыру мақсатқа
жетуге себепкер болып, тиісті демеу мен байланыстарды қамтамасыз
етіп, оқу жəне қажетті ақпаратты алу мүмкіндігін беруі қажет.
– жұмыс жағдайының сипаты бойынша – əділ ақы,
қызметкерлердің сыпайы тəртібі, қоршаған ортаның эстетикалық
тартымдылығы.
2. Ішкі еңбек уəжін жобалау қызметкердің өзіне жауапкершілік арту,
оның əрекеттерінің еркіндігі, оның жоспарлауға қатысуымен (əсіресе,
инновацияларды əзірлеу жəне енгізуде) байланысты болады.
3. «Баламалы ауыстыруды» қамтамасыз ету, бірқалыпты өндірістер
үшін аса маңызды. Бірқалыпты жұмыс орындау тəсілдерінің, тапсырма-
ны орындау қарқыны (оны қызметкердің өзі таңдаса), жұмыс орнының
(жағдайының) алуан түрлілігі «есесін қайыратындай» болуға тиіс.
4. Еңбек уəждерін қалыптастырғанда «оңтайлылықты» есепке алу
- əр адамның өзінің жеке «шегі» болады, одан əрі нақты осы адам үшін
алуан түрлілік, жауапкершілік жəне т.с.с. тым мөлшері көп стрестер
мен жанжалдарға əкеліп соғады. Бұл, əсіресе, біліктілік, білім жəне
қажетті ақпараттың жеткіліксіздігімен шиеленісе түседі.
5. Еңбекке ақы төлеу қызметкерлердің үміттеріне сəйкес келуі.
Бұл көзқарас бойынша менеджментте бұл үміттер зерттелуі, арнайы
құрылуы (жұмсалған еңбек пен біліктілікке баламалылығы жағына
қарай) тиіс, олар басшыға да, сондай-ақ қызметкерлердің өзіне де анық
болулары тиіс.
Қызметкерлерді ынталандыру жүйесін əзірлеу – заманауи
менеджменттің ең маңызды міндеттерінің бірі. 6-суретте қызметкер-
лерді уəждеу жəне ынталандыру түрлерінің жіктелуі келтірілген.
6-сурет. Қызметкерлерді уəждеу жəне ынталандыру түрлері
УƏЖДЕУ ЖƏНЕ
ЫНТАЛАНДЫРУ
Материалдық
Материалдық емес
Ақшалай
Ақшалай емес
79
Қызметкерлерді ынталандыру жүйесін əзірлеу – заманауи
менеджменттің ең маңызды міндеттерінің бірі болып табылады.
Білім беру мекемелерінің көбі (əсіресе, мектепке дейінгі білім беру
мекемелері, орта жалпы білім беру мектептер жəне т.с.с.) мемлекеттік
бюджеттен қаржыландырылатындықтан, олардың педагогтар
мен қызметкерлерді материалдық, əсіресе, ақшалай ынталандыру
əдістерін кеңінен пайдалану мүмкіндіктері жоқ. Осылайша, білім беру
мекемесінің басшысы бір жағынан, қызметкерлерді тиімді жұмысқа
ынталандыруы тиіс, екінші жағынан – ынталандыру жүйелерінің
экономикалық тұрғыдан қолдану талаптары өте қатал. Мұндай
шектеулердің нəтижесінде, яғни қызметкерлерді ынталандырудың кең
мүмкіндіктері болмағандықтан, білім беру мекемелерінің əкімшілігі
оны өзінің басқару қызметіне қатысы жоқтай етіп қарастыруына əкеліп
соғады.
Сондықтан қоғамда педагогтарды ең бір жоғары саналылық пен
азаматтық қасиеттер тəн кəсіби мамандар ретінде қарастыру кеңінен
қалыптасқан, яғни олар өздерін өздері жұмысқа ынталандыра алады деп
есептеледі. Нəтижесінде педагогтарға материалдық жəне материалдық
емес ынталандыру түрлерін жүйелі қолдану ескерусіз қалып жата-
ды. Бұндай жағдай педагогтарға эмоционалды тұрғыдан кері əсерін
тигізіп, көптеген педагогтардың жұмысқа, балаларға деген жəне т.с.с.
қызығушылықтарын жоғалтады.
Басшылардың «уəж» бен «ынта» түсініктері арасындағы айырма-
шалықты, олардың өзара əсер ету сипатын түсінбеуі жиі кездеседі, бұл
жеке қызметкерлер мен бүкіл ұжымды уəждеу жəне ынталандыру функ-
циясын жүзеге асыру тиімділігін күрт төмендетеді. В. Врум, Л. Портер
жəне Э. Лоулер теориялары бір ынталандырудың өзі ынталандырыла-
тын қызметкердің жеке бас ерекшеліктеріне, жұмыс ұжымындағы оның
орнына, нақты жағдайға қарай түрлі уəждемелердің туындауына немесе
олардың сөнуіне себепкер болуы мүмкін екендігін көрсетеді. В. Н. Чер-
нышев пен А. П. Двинин [113] бірқатар себептер бойынша өз қызметіне
көңілі қайтуына байланысты қызметкердің кері уəждемесі үдерісін си-
паттайды, сол себептер қатарына келесілер де енеді:
– басшысылардың қызметкердің еңбек функцияларын атқаруына
шамадан тыс араласуы;
– психологиялық жəне ұйымдастырушылық демеудің болмауы;
– қажетті ақпараттың жеткіліксіздігі;
– басшының шамадан тыс «салқындығы» жəне қол астындағы
қызметкердің сұраныстарына көңіл бөлмеуі;
– кері байланыстың болмауы, яғни қызметкердің өз еңбегінің
нəтижелері туралы ештеңе білмеуі;
Достарыңызбен бөлісу: | 
