БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 20. Матрица М. Портера 
 
 «Гордый  лев»  динамично  развивается,  концентрируется  на  уз-
ком круге товаров массового выпуска, наращивает исследовательский 
потенциал  и  создает  мощные  научно-исследовательские  комплексы. 
Это организации, существующие на рынке  до 10 лет и являющиеся 
рыночными лидерами или вице-лидерами. «Гордые львы» – наиболее 
агрессивные конкуренты, способны сокращать свои издержки за счет 
наращивания  объемов  продаж  и  устанавливать  более  низкие  цены, 
тем самым стимулируя дополнительный спрос на свою продукцию.  
По  мере  исчерпания  возможностей  рыночных  сегментов  «гор-
дый  лев»  переходит  в  позицию  «слона»,  который  характеризуется 
стабильностью  деятельности  и  использует  тактику  «ловкого  второ-
го».  Устойчивость  «слона»  обеспечивается  большими  размерами 
компании,  диверсификацией  деятельности,  сетью  международных 
филиалов. Позицию «слон» компания может занимать несколько де-
сятилетий.  
При снижении динамики развития, распылении сил на конгло-
меративную диверсификацию, недооценке развития отрасли «слон» 
превращается  в  «бегемота»  –  крупную  компанию,  которая  посте-
пенно  утрачивает  свои  позиции.  Стадия  «бегемот»  может  продол-
жаться 3–5 лет. 
 
                     ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ 
                              
Низкие издержки                                Диффернциация   
           
Ц
ЕЛЕ
ВО
Й
 РЫ
Н
О
К
 
 
О
ри
ен
т
ац
ия
    
    
    
О
ри
ен
т
ац
ия
 
на
 о
т
дель
ны
й  
    
на
 весь рын
ок
 
сег
м
ен
т
 
 
Стратегия лидерства по 
издержкам 
 
Стратегия широкой диф-
ференциации 
 
Сфокусированная  
стратегия низких издержек 
 
Сфокусированная  
стратегия дифференциации 
Стратегия  
оптимального  
соотношения издержек и 
потребительской
 
ценности
 

68 
 
Патиенты 
(«хитрые лисы») могут представлять собой большие, 
средние и малые организации, реализующие стратегии сегментирова-
ния рынка. «Хитрые лисы» активно используют различия в качестве 
товаров,  сервисе,  рекламе.  Запас  конкурентоспособности  возникает 
благодаря высокой потребительской стоимости товара. 
Динамика развития патиентов различается в зависимости от ста-
дий жизненного цикла организации  и товара-новинки. 
На стадии зарождения товара создается целевая ниша путем мо-
дификации серийной продукции и выпуска специфических товаров.  
Стабилизаторами  дифференциации  являются  уникальный 
технологический  опыт  организации,  эффективная  сбытовая  сеть, 
престиж марки. 
На стадии зрелости у патиента возникают проблемы «заложника 
ниши»,  когда  изменение  профиля  производства  невозможно  из-за 
больших вложений в развитие целевого сегмента рынка. На этой ста-
дии существуют альтернативы развития:  
- поглощение патиента более крупной компанией и действие на 
правах дочерней компании; 
- умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей; 
- смена стратегии и превращение в виолента. 
Эксплеренты 
(«ласточки») создаются для реализации «прорыв-
ных» технологий, это небольшие новаторские  организации. Отличи-
тельные особенности эксплерентов: 
- целеустремленность; 
- преданность новаторской идее; 
- высокая квалификация и профессионализм сотрудников; 
- высокие расходы на НИР. 
Эксплеренты создаются как организации-пионеры. Все средства 
организации тратятся на проведение НИР. На стадии зарождения ор-
ганизация  ничего  не  выпускает  на  рынок,  она  слаба  и  нуждается  в 
поддержке. На второй этап развития переходят не все эксплеренты. 
Стадия роста характеризуется быстрым подъемом организации 
и ее стремительным выходом на рынок. За счет высокой цены това-
ра-новинки  и  его  высокой  потребительской  ценности  происходит 
наращивание  объемов  производства,  организация  начинает  полу-
чать высокую прибыль. 
Стадия  зрелости  характеризуется  появлением  организаций-
последователей. Начинается этап массового производства нового то-

69 
 
вара, и эксплерентов вытесняют с рынка «виоленты-слоны». Экспле-
ренты не выдерживают конкуренции, но вынуждены выбрать альтер-
нативный путь развития, который заключается в том, чтобы: 
-  сменить  стратегию  и  стать  патиентом,  специализирующимся 
на узкой нише; 
- осуществлять большие инвестиции в производство и стать мас-
совым производителем, т. е. виолентом; 
-  вступить  в  альянс  с  крупной  компанией  (виолентом,  патиен-
том, коммутантом) с сохранением автономности. 
Коммутанты 
(«серые  мыши») представляют  мелкий  неспециа-
лизированный бизнес. Коммутанты удовлетворяют локальный, узко-
групповой или индивидуальный спрос, берутся за все, что не вызыва-
ет интереса у виолентов и патиентов. Роль коммутантов в инноваци-
онном менеджменте двояка. Это содействие диффузии нововведения 
за счет освоения новых товаров и услуг на базе новых технологий и 
рутинизации (устареванию) нововведений за счет их имитации и со-
здания новых видов услуг. 
Динамика развития коммутантов: 
- зарождение, становление организации; 
- зрелость – поиск стиля и ценностей организации; 
- спад и ликвидация – при падении спроса осуществляется авто-
матическая ликвидация организации, но не банкротство; организация 
начинает деятельность на новом сегменте рынка. 
На стадии зрелости выделяют два типа коммутантов: 
-  коммутанты  традиционного  типа  –  формируют  стандартные 
конкурентные  преимущества    и  закрепляются  на  рынке,  чаще 
всего  осуществляют  реализацию  частных  заказов  по  приемле-
мым ценам; 
-  компании  «клон-мейкеры»  –  производители  легальных  копий 
продуктов известных фирм, устанавливают на свою продукцию 
цены в 1,5–2 раза ниже, чем на продукты-оригиналы, получают 
конкурентные преимущества за счет известности марки и низких 
издержек по сравнению с оригиналом. 
Особенности формирования конкурентных преимуществ 
При  формировании  конкурентных  преимуществ  проводится 
оценка следующих факторов: инвестиции в НИОКР – доля расходов 
на  НИОКР  от  прибыли,  динамика  новой  технологии  (длительность 
жизненного  цикла  технологии-новинки;  периодичность  разработки 

70 
 
новых  технологий;  число  конкурентных  технологий);  динамика  но-
вой  продукции  (длительность  жизненного  цикла  продукта-новинки; 
периодичность  разработки  новых  продуктов;  число  конкурентных 
продуктов; технологическая новизна продуктов); динамика конкурен-
тоспособности  (интенсивность  конкуренции;  степень  технологиче-
ских отличий; использование технологии как основного орудия кон-
куренции). 
 Конкурентная позиция заключается в лидерстве: 
- в разработке новой продукции; 
- в разработке новых технологий; 
- в проведении НИР. 
На  основе  вышеперечисленных  факторов  инновационная  ком-
пания  формирует  свои  конкурентные  преимущества,  используя 
наступательные (создание конкурентного преимущества) и оборони-
тельные (защита, удержание, продолжение жизненного цикла конку-
рентного преимущества) стратегии. 
Условия  формирования  конкурентных  преимуществ  компании 
при осуществлении дифференцированной наступательной стратегии: 
- осуществление широкомасштабных технологических разработок; 
- выделение и совершенствование доминирующей технологии; 
- ориентация структуры компании и производства на рыноч-
ный спрос; 
-  производство  широкого  ассортимента  товаров,  выпуск  моди-
фицированных и усовершенствованных видов товаров; 
- наличие небольшого числа конкурентов-последователей. 
При формировании конкурентных преимуществ функциями ин-
новационного менеджмента являются: 
- 
планирование и анализ мероприятий, направленных на дости-
жение желаемой конкурентной позиции, выявление изменений; 
- разработка мер по реализации изменений в рамках стратегиче-
ских и технологических процессов; 
- концентрация усилий всех подразделений организации для до-
стижения конкурентных преимуществ; 
- контроль и улучшение обеспеченности ресурсами; 
- повышение квалификации персонала; 
- проведение вспомогательных мероприятий по приспособлению 
сотрудников к происходящим изменениям. 
 

71 
 
Характеристики  организаций  по  типу  стратегического  конку-
рентного инновационного поведения представлены в табл. 6 [8]. 
 
Таблица 6 
Характеристики организаций по типу стратегического         
конкурентного инновационного поведения 
   
 
 
 
Параметры 
Тип конкурентного поведения 
(классификация Л.Г. Раменского) 
«ВИОЛЕНТЫ» 
 
«ПАТИЕНТЫ» 
 
«ЭКСПЛЕ- 
  РЕНТЫ» 
«КОММУ- 
  ТАНТЫ» 
Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля) 
«Львы», 
«Слоны», 
«Бегемоты» 
«Лисы» 
«Ласточки» 
«Мыши» 
1. Уровень кон-
куренции 
Высокий 
Низкий 
Средний 
Средний 
2. Новизна от-
расли 
Новые 
Зрелые 
Новые 
Новые,  
зрелые 
3. Какие по-
требности об-
служивает 
Массовые, 
стандартные 
Массовые, но 
нестандартные 
Инновационные  Локальные 
4. Профиль 
производства 
Массовое 
Специализирован-
ное 
Экспери- 
ментальное 
Универсальное, 
мелкое 
5. Размер ком-
паний 
Крупные 
Крупные, 
средние и мелкие 
Средние и 
мелкие 
Мелкие 
6. Устойчи-
вость  компа-
нии 
Высокая 
Высокая 
Низкая 
Низкая 
7. Расходы на 
НИОКР 
Высокие 
Средние 
Высокие 
Отсутствуют 
8. Факторы си-
лы в конкурент-
ной борьбе, 
преимущества 
Высокая про-
изводитель-
ность 
Приспособленность 
к особому рынку 
Опережение в 
нововведениях 
Гибкость 
9. Динамизм 
развития 
Высокий 
Средний 
Высокий 
Низкий 
10. Издержки 
Низкие 
Средние 
Низкие 
Низкие 
11. Качество 
продукции 
Среднее 
Высокое 
Среднее 
Среднее 
12. Ассортимент  Средний 
Узкий 
Отсутствует 
Узкий 
13. Тип НИОКР  Улучшающий  Приспособительный  Прорывной 
Отсутствует 
14. Сбытовая 
сеть 
Собственная 
или контроли-
руемая 
Собственная или 
контролируемая 
Отсутствует 
Отсутствует 
15. Реклама 
Массовая 
Специализированная  Отсутствует 
Отсутствует 
 
Характеристика  виолентов  по  этапам  эволюционного  развития 
представлена в табл. 7 [8]. 

72 
 
Таблица 7 
Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития 
инновационной организации 
 
Признаки состояния 
Эволюция фирм-виолентов (этапы) 
I 
«Гордые ЛЬВЫ» 
II 
«Могучие СЛОНЫ» 
III 
«Неповоротливые 
БЕГЕМОТЫ» 
1. Продолжительность  
    пребывания на стадии 
 
До 10 лет 
Десятилетия 
Несколько лет 
2. Рост компании 
    и его устойчивость 
 
Быстрый, 
но неустойчивый 
Средний, 
но устойчивый 
Отсутствует 
3. Диверсификация (про- 
    никновение в другие  
    подотрасли и отрасли) 
Слабая 
Широкая 
Излишне широкая 
4. Инновационная 
    активность 
Лидер по ряду 
направлений 
Лидер по 1-2 на-
правлениям 
Нарастание тех-
нологического 
отставания 
5. Размеры фирм 
Крупные 
Особо крупные 
Сохраняют 
большие 
размеры 
6. Наличие сети 
    зарубежных филиалов 
 
Небольшая сеть 
Большая сеть 
Сеть распадается 
7. Динамизм развития и  
    его устойчивость 
 
Высокий, но не 
очень устойчивый 
Средний, 
но устойчивый 
Низкий 
8. Типичная стратегия,  
     тактика и метод 
Метод «самоуско-
ряющегося роста» 
 
Тактика «ловкого 
второго» 
Дезинвестиции 
9. Стремление быть 
    первым 
Присутствует 
всегда 
 
Необязательно 
Отсутствует 
10. Степень извлечения  
      пользы от инноваций 
 
Невысокая 
Максимальная 
Малая 
 
11. Расходы на НИОКР 
Крупные 
 
Крупные 
Малые 
12. Характер конкуренции 
 
Агрессивный 
Нишевый 
Пассивный 
13. Потенциал роста 
      сегментов рынка 
Большой 
Средний 
Низкий 
14. Диверсификация 
 
Почти нет 
Широкая 
Очень широкая 
 
По роли в конкурентной борьбе виолентам могут быть присущи 
нижеследующие характеристики (табл. 8) [8]. 

73 
 
Таблица 8 
Характеристики виолентов по роли в конкурентной борьбе 
 
Признаки состояния
 
Роли фирм-виолент в конкурентной борьбе
 
Лидер
 
Вице-лидер
 
1. Преимущество 
Преимущество «первого 
хода» 
Способность  использовать 
метод «ловкого второго» 
2. Размеры сегмента рынка  Наибольший 
Средний 
3. Размер фирмы 
Очень крупный 
Крупный 
4. Стратегическая позиция  Положение «звезды» 
Противоречивое 
5.  Боязнь конкуренции 
Не боится 
Боится 
Идентификация  предприятий  по  типу  стратегического  конку-
рентного  инновационного  поведения  может  быть  осуществлена  на 
основе морфологических матриц, приведенных ниже в качестве при-
мера (табл. 9, 10, 11) [8]. 
 
Таблица 9 
Идентификация предприятий по типу стратегического  
конкурентного инновационного поведения 
Параметры 
Значения параметров 
1. Уровень конкуренции 
 
а) высокий 
б) средний 
в) низкий 
2. Новизна отрасли 
а) новые отрасли 
б) зрелые отрасли 
3. Какие потребности 
   обслуживает 
а) массовые и 
 стандартные 
б) массовые и 
нестандарт-
ные 
в) инноваци-
онные 
 
г) локальные, 
узко группо-
вые 
4. Профиль  
    производства 
а) массовое 
б) специали-
зированное 
в) экспери-
ментальное 
г) универсаль-
ное мелкое 
5. Размер компании 
а) крупная 
б) средняя 
в) мелкая 
6. Устойчивость  
    компании 
а) высокая 
б) низкая 
7. Расходы на НИОКР 
а) большие  в) средние 
в) низкие 
г) отсутствуют 
8. Факторы силы 
    в конкурентной  
    борьбе 
а) высокая 
производи-
тельность 
б) приспособ-
ленность к осо-
бому рынку 
в) опережение 
в ново-
введениях 
г) гибкость 
9. Динамизм развития 
 
а) высокий 
б) средний 
в) низкий 
10. Издержки 
 
а) низкие 
б) средние 
в) высокие 
11. Качество продукции 
а) высокое 
б) среднее 
в) низкое 
12. Ассортимент 
а) широкий 
б) средний 
в) узкий 
г) отсутствует 
13. Тип НИОКР 
а) прорывной  б) улуч-
шающий 
в) приспосо-
бительный 
 
г) отсутствует 
14. Сбытовая сеть 
а) собственная 
б) контролируемая 
в) отсутствует 
15. Реклама 
а) массовая 
б) специализиро-
ванная 
в) индивидуальная 
 

74 
 
Таблица 10 
Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам 
эволюционного пути развития 
Признаки 
состояния
 
Значения признаков
 
1. Продолжительность  
   пребывания на стадии 
Десятилетия 
До 10 лет 
Несколько лет 
2. Рост компании и его  
   устойчивость 
Быстрый, но не-  
устойчивый 
Средний, но 
устойчивый 
Отсутствует 
3. Диверсификация (про- 
   никновение в другие  
   подотрасли и отрасли) 
Очень широкая 
Широкая 
Слабая 
4. Инновационная  
   активность 
Лидер по ряду 
направлений 
Лидер по 1-2 на-
правлениям 
Нет лидерства 
5. Размеры фирм 
Особо крупные 
Крупные 
Сохраняют 
большие размеры 
6. Наличие сети зарубеж- 
    ных филиалов 
Большая сеть 
Небольшая сеть 
Отсутствует 
7. Динамизм развития и  
    его устойчивость 
Высокий, но не-  
устойчивый 
Средний, но 
устойчивый 
Низкий 
8. Типичная стратегия,  
    тактика и метод 
Метод «самоуско-
ряющегося роста» 
Тактика «ловкого 
второго» 
Дезинвестиции 
9. Стремление быть  
    первым 
Присутствует 
Необязательно 
Отсутствует 
10. Степень извлечения  
      пользы от инноваций 
Максимальная 
Невысокая 
Малая 
11. Расходы на НИОКР 
Крупные 
Средние 
Малые 
12. Характер конкуренции  Агрессивный 
Нишевый 
Пассивный 
13. Потенциал роста 
      сегментов рынка 
Большой 
Средний 
Низкий 
14. Диверсификация 
Очень широкая 
Широкая 
Почти нет 
 
  Таблица 11  
Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов  
в конкурентной борьбе 
Признаки состояния 
Значения признаков 
 
 
1. Преимущество 
Преимущество «первого 
хода» 
Способность  использовать 
метод «ловкого второго» 
2. Размеры сегмента рынка 
 
Наибольшие 
Средние 
3. Размер фирмы 
 
Очень крупный 
Крупный 
4. Стратегическая позиция 
 
Положение «звезды» 
Противоречивое 
5. Боязнь конкуренции 
 
Не боится 
Боится 
 
На  основе  полученных  результатов  конкретизируется  тип  кон-
курентного поведения и разрабатывается дальнейшая программа дей-
ствий организации. 

75 
 

жүктеу 3,66 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: