Нарыққа ену стратегиясы- тауардың кеңейген мезгілде енуі үшін қолданылады. Фирма нарықтағы тауарды жаңарту, бәсекелестік қабілеті бар баға қою арқылы өткізу көлемін ұлғайтады.
Нарықтың даму стратегиясы- жергілікті фирма өзінің нарығын өмір стилінің өзгеру нәтижесіне байланысты танымал тауарларды пайдаланып кеңейтуге тырысады. Фирма барлық тауарларын тұтынушыға өзгеше түрде пайдалануға мүмкіншілік жасайды. Ол географиялық жаңа нарықтарға енуі мүмкін. Сұранысы әлі қанағаттандырылмаған жаңа нарық сегментіне шығып өткізудің, таратудың жаңа әдістерін пайдаланады.
Тауарды өндіру стратегиясы- тауарларға жаңарту енгізе отырып, тұтынушылардың сеніміне кіреді, тұрақты жағдайды қалыптастырады.
Әртараптандыру(диверсификация) стратегиясы- фирма біртектес- өніммен шектеліп қана қоймай, тауар ассортиментін кеңейту үшін қолданылады.
3) Бостон Консалтинг груп матрицасы немесе «нарық үлесі - өсу» матрицасы немесе «нарық үлесі - өсу» матрицасы4 типке бөлінеді:
Бұл матрицаның осьтеріне саланың өсім қарқыны және нарықтағы салыстырмалы үлесі белгіленеді. Мұндағы әр шаруашылық бірлік корпорацияның жалпы пайда мөлшеріндегі үлесіне қарай әртүрлі шеңберлер ретінде көрсетіледі.
Нарықтағы салыстырмалы үлес деп- аталмыш шаруашылық бірліктің нарықтық үлесінің негізгі бәсекелестің үлесіне қатынасын айтады (%).
Бизнес А – жалпы нарықтық үлестің 15 %
Негізгі бәсекелестің үлесі- 30 %
Онда А бизнесі үшін салыстырмалы нарықтық үлес- 0,5
Бизнес В- нарықтық үлес- 40 %
Бәсекелес- 30 %
Онда В бизнесі үшін салыстырмалы нарықтық үлес- 1,33-ке тең.
Олай болса, сәйкес салаларда нарықтық үлесі бойынша алдыңғы сапта тұрған бөлімшелер үшін бөл көрсеткіш- 1-ден асса, үлесі төмен болғандарда ол көрсеткіш- 1-ден кем болмақ.
Мұнда матрицаның сол жағында орналасқан шеңберлер өз нарықтарындағы лидер клмпанияларды көрсетеді. Ал матрицаның оң жағында орналасқан компаниялар өз салаларнды мардымсыз позицияларға ие.
Белгісіздіктер мен қиын балалар. Нарықтағы өсім қарқынынң жоғары болуы бұл компанияларды перспективалы етіп қарастыруға болады. Бірақ салыстырмалы түрдегі нарықтық үлесінің төмен болуы және «тәжірибе қисығы тиімінің» болмауы бұл компаниялардың анағұрлым ірі компаниялармен ысырылып тастауы да ықтимал. Бұл үлестегілер ресурстардың қомақты көздеріне де мұқтаж болып келеді.
БКГ-нің ұсынысы бойынша бұларға екі стратегиялық мүмкіндіктер бар:
1)тез өсіп келе жатқан нарықтың саланың барлқ мүмкіндіктерін тез пайдалану үшін агрессивті инвестициялар салу стратегиясы;
Нарықты игеруге жұмсалған шығындар түсетін пайданы ақтамайтын болса, тез нарықтан кету.
Жұлдыздар. Нарықтағы салыстырмалы үлестері жоғары және тез өсіп келе жатқан нарықтардағы компаниялар. Олардан түсетін пайда жоғары және олар перспективалы болып келеді.
Сауын сиырлар. Салыстырмалы нарықтық үлесі жоғары, бірақ баяу дамып келе жатқан салалардағы компаниялар. Бұлардың көпшілігі кешегі жұлдыздар.
Иттер. Нарықтағы салыстырмалы үлестері төмен және баяу өсіп келе жатқан салалардағы компаниялар. Бұлардың иттер деп аталуының басты себебі-олардың өсім перспективалары төмен, нарықтағы позициялары да мардымсыз. БКГ-ның ұсынысы бойынша бұл аймақта орналасқан компаниялар өнім жинап, қысқарту шараларын қарастыру қажет.
Бұл модельдің басты артықшылығы-онда қаржы көздерін шаруашылықтың қай аймағына қарай жұмылдыру қажеттігі анық көрсетілген.
БКГ матрицасын пайдалана отырып, фирма мыналарды анықтайды: шаруашылық бөлімшелердің ішінен бәсекелестерге қарағанда қайсысы маңызды роль атқаратынын анықтайды, нарықтың динамикасы қандай деңгейде екенін анықтайды.
БКГ нұсқасына сәйкес бәсекеге қабілетті кәсіпорын өндіріс көлемінің өсуі және бұйымды жасауға қажет уақыттың өндірісі өскен сайын азаюы арқасында өте төмен шығындар көтереді. Стратегиялық іс- әрекет сапасы немесе стратегиялық сектор фирма бір немесе бірнеше “тауар-нарық” шаруашылығымен қатынасатын секторға сәйкес келеді. Әсер аумағының кеңеюі және осы саладағы кәсіпорынның салыстырмалы нарықтық сегменті- талдаудың екі айнымалысы: осыларға қатысты стратегиялық іс- әрекеттің әрбір саласының рөлін матрица анықтайды. БКГ тұғырнамасы қиындық туғызбайды және салыстырмалы түрде оңай қолданылады, бірақ ол жетісіңкіремейді. Оны қызмет облыстары шоғырланғанда және егер салыстырмалы нарықтық үлесі ерекше маңызды болмаса немесе бәсекелестік шығындармен емес, техникалық жаңалықтармен анықталатын жағдайларда қолдану мүмкін болмайды.
4) МасKinsy-Generаl Electric матрицасы немесе тартымдылық пен бизнестің жайғасымын бағалау үшін бұл әдісті қолданған. Әр салаға сай өзінің ұтымды матрицасын қолданады.
«Саланың тартымдылығы/бәсекедегі позициясы» матрицасы
Бұл 9 клеткалы матрица екі координаттар жүйесінен тұрады. Олар: саланың тартымдылығы/нарықтағы позициясы.
Саланың қаншалықты тартымдылығын анықтау үшін келесі мәліметтер қажет:
Нарық көлемі және оның өсім қарқыны;
Технологиялық талаптар;
Бәсеке интенсивтілігі;
Маусымдылығы;
Циклдік;
Технологиялар мен капитал салымына қойылатын талаптар;
Қоршаған ортаны, әлеуметтік, құқықтық және днмографиялық факторлардың әсері;
Дәл қазіргі мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлер;
Салаға кірудегі және шығудағы барьерлер.
Мұнда әр көрсеткіштер бойынша оның салмақтары анықталып, олардың барлықтарының сомасы 1-ге тең болу қажет.
5.Жағдайлық немесе бизнес талдау(SWOT талдау). Мұнда нарық ерекшелігі мен әлеуметтік жағдайы, бәсекелестері, өткен кездегі сатулары, мәселелері мен мүмкіндіктері, табысы, пайдасы, шығындары зерттеліп, болжаулары жасалады. Жағдайлық талдау үшін нарық, оның сипаттамасы мен әлеуеті анықталады.
Нарықтық жағдайда кәсіпорынның ішкі жүйелік жоспарлауы 3 принциппен негізделеді:
Өңделіп жасақталған жоспардың іс жүзінде жүзеге асырылуы.
Жасалған жоспардың атқарылу міндетінің деңгейі кәсіпорын ресурстарының орналасу деңгейімен сәйкестенуі қажет.
Жоспарланған заң бойынша өзгеріссіз орындалып отыруы қажет.
Маркетинг жүйесіндегі жоспар тұтынушылардың сұранысы бойынша тауар өндіріп, оны толығымен қанағаттандыру мақсатында қалыптасады. Маркетинг жүйесіндегі жоспар қызметінің арасындағы байланыс екі жақты мағына береді: маркетингтік мақсат жоспар жүйесіне шешуші ықпал жасайды және жоспарлы бағдарлама негізінде маркетингтік шараларды өзара байланыстыра отырып, іске асырылуына күш салады.
Пайдаға әсер етуші нарықтың стратегия бағдарламасы (РІМS талдау)- бұл бағдарлама кәсіпорын үшін қолма- қол ақша қозғалысымен инвестициядан түсетін табыстың өзара байланысын бекіту үшін қажетті экономикалық параметрлерге құрылады. РІМS мәліметтері бойынша табысқа келесі факторлар әсер етеді: нарықтағы үлесі, тауардың сапасы, инновация деңгейі.
Портер бәсеке үлгісі/моделі негізі 2 концепцияны қарастырады: мақсатты нарық, стратегиялық баға. Портер моделі 2 концепцияны біріктіре отырып , келесі базалық стратегияларды жасайды: шығын, дифференсация, концентрация.
Шығындар артықшылығының концепциясы жаппай өнімнің көлемі мен шығынын төмендетеді және өте төмен баға ұсынады. Бұл процесс бәсекелестерге қарағанда пайданың үлесін өсіруге, тұтынушыларды баға деңгейімен өзіне тарту мақсатында жүзеге асырылады.
Дифференциациялық стратегия бойынша компания тұтынушыларды тауардың дизайнымен, маркасымен қызықтыру арқылы өз үлесін молайтады.
шоғырландыру стратегиясы бойынша компания арнайы нарық сегментіне арнайы төмен бағамен шығады.
Достарыңызбен бөлісу: |
