Рецензент: Ш. Уәлиханов атындағы кму м.ғ. к, Турлубеков К. К. Кайникенова Г. К

Басқару шешіміне қойылатын негізгі талаптар келесілер болып саналады.

Негізділік, яғни қабылданатын шешімдер ұйымды дамыту мен оны басқару жүйелерінің объективті заңдылықтарын негіздеуі тиіс, яғни ұйымды, басшы мен бүкіл қызметкерлерді толық қанағаттандыратын шешім қабылдау мүмкін емес. Осы көзқарас тұрғысынан қабылданатын шешімнің перспективалық тиімділігі маңызды болып саналады. Тәжірибелі басшылар тиімсіз шешім қабылдағаннан, одан да ондай шешімді қабылдамағанның дұрыс екендігін түсінеді. Сонымен бірге, ақпараттың жеткіліксіздігінен шешім қабылдамау бірден-бір дұрыс шешім болады. Мұндай жағдайда басшы, өз бастамашылдығына қарағанда, ұйымдағы өзін-өзі реттеуге үлкен сенім артады.

Уақытылық. Бұл, проблемалық жағдайдың туындау кезінен шешім қабылдаған кезге дейін, ұйымда шешімнің қажетсіздігін тудыратын өзгерістердің болмауы тиіс екенін білдіреді.

Шешім қабылдайтын тұлғаның өз өкілеттігіне сәйкестігі. Басшы шешім қабылдай отырып, оның салдары үшін жауапкершілікті өзіне алуы, сондықтан да маңызды болып саналады. Өкілеттілікті асыра пайдалану шешімді қабылдамау үшін алғышарт жасайды. Бұл ретте басшы, өзінен төмен тұрған басшылардың құзыретіне кіретін шешім қабылдамауы тиіс, өйткені бұл қоластындағы қызметкерлердің бастамашылығын төмендетуге әкеледі.

Шешім қарама-қайшы болмауы тиіс және бұрын қабылданған шешімдермен келісілуі қажет. Өйткені бірде-бір шешім оқшау түрде іске асырылмайды, олар өзге шешімдерді толықтырады.

Үнемділік және тиімділік. Белгіленген мақсаттарға жетуді қамтамасыз ету тиімділік талаптары болып табылады. Бұл ретте, барынша аз шығын жұмсай отырып мақсатқа қол жеткізу маңызды болып саналады, бұл қабылданған шешімді үнемді етеді.

3 Басқару ұйымдастыру құрылымының түрлері.

Шешімді үдеріс ретінде қарастыра отырып, интуитивті шешімді, пікірлерге негізделген шешімді; рационалды шешімді бөліп көрсетуге болады. Мұндай жағдайда шешім қабылдаушы тұлға, бүкіл «жақтайтыны» мен «қарсы болуын» саналы түрде салмақтап көрмейді, тіпті жағдайды саналы түрде талдауға тырыспайды. Жоғары буын басшыларының 80%-ға жуығы растайтындай, маңызды проблемаларды шешу кезінде, негізінен, формальды емес ақпарат пен интуицияға сүйенеді. Әдетте, үлкен жұмыс тәжірибесі бар басшылар осылай жасайды.

Пікірлерге (пайымдарға) негізделген шешім. Бұл біліммен және тәжірибемен бекіген, саналы түрде сезіне отырып жасалған таңдау. Мұндай жағдайда басшы қазіргі жағдайды бұрынғы осыған ұқсас жағдайлармен салыстырады, қабылданатын шешімдердің салдарына болжам жасауға тырысады және жиі түрде бұрын табыс әкелген баламалы шешімді немесе соған ұқсас шешімді таңдайды.

Пікірлерге (пайымдарға) негізделген шешімнің келесідей екі артықшылығы бар:

1. 
   шешімді қабылдау үшін басшының тәжірибесі мен білімі ғана қажет және тиісінше олар үлкен уақыт шығынын талап етпейтін арзан болып саналады;
   
2. 
   басшының, интуитивті шешім қабылдаудан өзгешелігі, аталған шешімді не үшін қабылдайтынын түсіндіре алатын жағдайда болады.
   

1. 
   шешім дұрыс ойлау қалпына негізделген; бірақ та шынайы дұрыс қалыпты ойлау өте сирек кездеседі. Басшының жағдайларға деген белгілі бір моделі қалыптасады. Сонымен бірге уақыт өте келе сыртқы орта факторлары өзгереді және ұйымдардың ішіндегі өзгерістерді талап етеді. Яғни, уақыт өте келе басшының түсінігіндегі модель де өзгеруі тиіс, бірақ та бұл әр кезде болмайды;
   
2. 
   бұрынғы тәжірибені пайдалану қажеттілігі – демек, шешімдерді негіздеудің осындай тәсілі жаңа жағдайда принципті түрде қолдануға келмейді;
   
3. 
   бұрынғы тәжірибені пайдалану, белгілі нұсқаларға қарағанда неғұрлым тиімді болуы тиіс жаңа баламаларды қолданбай, мүмкіндіктерден айырылып қалуға әкелуі мүмкін. Рациональды шешім объективті аналитикалық үдерістің және объективті қандай да бір дәрежедегі формальданған әдістердің көмегімен негізделеді. Бұл ретте, қабылданатын шешім неғұрлым күрделірек және ауқымдырақ болса және оның салдары адамдардың неғұрлым көп саны үшін маңыздырақ болса, оның ғылыми негізділігі соғұрлым маңыздырақ болады.
   

Бірінші кезең – проблемалардың маңызын анықтау. Бірінші кезеңде келесі операциялар орындалады:

1. 
   проблемалардың объективті өмір сүруін анықтау және проблеманың белгілі бір құзырлылық деңгейінде қарастырылатынын белгілеу;
   
2. 
   проблемалық жағдайдағы жаңалық (сонылық) дәрежесін анықтау, оның алдындағы тәжірибені пайдалану мүмкіндіктерін анықтау үшін қажет;
   
3. 
   проблемалардың қиындау себептерін анықтау – бұл үшін сыртқы және ішкі ақпараттарды талдау жүргізіледі. Оның келесідей екі кезеңін ескеру қажет: а) ақпараттардың көп болуы әрқашанда қабылданатын шешімдер сапасын арттыруға әкелмейді, сондықтан да барлық ақпараттардың ішінен релеванттық ақпаратты, яғни қарастырылып отырған проблемаға тікелей жататын ақпаратты бөліп көрсете білу өте маңызды; б) басшы, әсіресе ақпарат жинаудың формальды емес әдістері пайдаланылған жағдайларда, дұрыс емес (сенімсіз) ақпарат алуы мүмкін;
   
4. 
   қарастырылып отырған проблеманың өзге проблемалармен өзарабайланыстарын анықтау проблемалар арасындағы себептік салдарлық байланыстарды анықтау үшін қажет, өйткені әлеуметтік-техникалық жүйелерде ішкі проблемалар болмайды.
   

Үшінші кезең. Баламаларды анықтау. Басшыға баламалардың неғұрлым көп саны белгілі болса, неғұрлым дұрыс шешім қабылдауға деген оның мүмкіндігі де соғұрлым жоғары болады. Баламалардың көп санын әзірлеу үшін көп уақыт пен өзге ресурстар талап етіледі. Баламалар санының өте көп болуы шатасушылыққа әкелуі мүмкін. Сондықтан да басшылар, алдымен қалыпты ойлау негізінде неғұрлым шынайы бірнеше баламаларды іріктеп алды, содан кейін оларды мұқият талдауды артық көреді. Бірақ та, егер басшы, өзі үшін принципті түрде жаңа проблемалармен кезіксе, онда ол баламалардың неғұрлым көп санының болуына қызығушылық танытады.

Аталған кезеңде келесі операцияларды орындау қажет:

1. 
   шешім қабылданатын саланы анықтау, яғни шешімде қозғалған, ұйымның өндірістік қызметінің элементтері мен ішкі жүйелері анықталады;
   
2. 
   шешім сипатын анықтау, яғни, оны іске асыру мақсатқа жетуге әкелуге қабілетті шаралар типін анықтау (техникалық, технологиялық, ұйымдық, әлеуметтік, экономикалық);
   
3. 
   «ұшқары баламаларды» іздеу, яғни аталған жағдай үшін ең жақсы және ең нашар шешім нұсқаларын іздеу, олардың бірде-біреуі тәжірибеде іске аспайды, өйткені ең нашар нұсқа арқылы мақсатқа жету мүмкін емес, ал ең жақсы нұсқа қажетті ресурстармен қамтамасыз етілмейді, бірақ та бұл баламаларды білу ықтимал шешімдер кеңістігін шектеуге мүмкіндік береді;
   
4. 
   шешім нұсқаларын тікелей әзірлеу; бұл ретте екі кезеңді ескеру маңызды болып саналады: а) біріншіден, ұсынылып отырған баламалардың саны, шешім қолданыс күшінде болатын уақытпен өлшенетіндей болуы тиіс; егер жедел басқаруда шешімнің қолданыс уақыты – сағат немесе тәуліктер болса, онда стратегиялық басқаруда – жылдар болып саналады. Сондықтан да стратегиялық баламалардың саны жедел шешім баламаларының санынан көп болуы тиіс; б) екіншіден, шешімді іске асырудан алынатын нәтиженің оны әзірлеуге жұмсалған шығындармен арақатынасы маңызды.
   

Келесідей белгілі бір қиындықтар туындауы мүмкін:

1. 
   жаңғыз баламаны таңдау үшін бағалау өлшемдерінің жеткіліксіздігі, яғни берілген өлшемдерді қанағаттандыратын бірнеше баламалардың болуы;
   
2. 
   қолдағы бар баламалар бір-бірімен аз түрде салыстырылады.
   

1. 
   баламаларды таңдау кезінде жиі түрде шешуші фактор болып саналатын, шешімдердің баламалы нұсқаларын жүзеге асыру ықтималдығын бағалау;
   
2. 
   алдыға қойған мақсаттарға жетудің, тұжырымдалған шектеулерді қанағаттандырудың, іске асыру ықтималдығының, күтілетін тікелей және жанама салдарлардың дәрежелерін ескере отырып, шешімдердің баламалы нұсқаларының артықшылықтары мен кемшіліктерін сипаттау;
   
3. 
   шешімдердің относительді құндылықтары негізінде жүргізілетін шешімдердің нұсқаларын салыстырмалы бағалау, бірінші, екі баламаны салыстыру «жақсы-нашар», «неғұрлым маңызды – маңызы аз» шкаласы бойынша, реттік формада, екі баламаны салыстыру сандық көрсеткіштерді салыстыру әдісімен жүргізілетін сандық формада берілуі мүмкін.
   

Сонымен бірге, эксперименттік тексерулерсіз, үлкен шығындарды талап ететін шешімдер қабылданатын көптеген жағдайлар кездеседі. Мысалы, жаңа кәсіпорындар құрылысы.

Бесінші кезең – жаңғыз баламаны таңдау. Өзінің негізі бойынша шешімді тікелей қабылдау болып саналады. Егер проблема дұрыс анықталса және жақсы құрылымданған болса, ал баламалы шешім мұқият бағаланған болса, онда шешім қабылдау қандай да бір қиындық туғызбайды.

Сонымен бірге егер, проблема күрделі және ақпарат үлкен шекте субъективті болса, онда басшының қалыпты ойлауының, тәжірибесі мен батылдығының рөлі артады.

Проблемаларды шешу үдерісі баламалы таңдаумен аяқталмайды.

Алтыншы кезең – шешімді іске асыру болып саналады. Біріншіден, шешімнің орындалуын ұйымдастыру қажет, яғни орындаушылардың іс-қимылдарының келісімсіздігінен және сыртқы ортаның әсерінен туындайтын кедергілерді уақытылы анықтау және жою. Екіншіден, егер оны іске асыру барысында алдын ала болжап білуге болмайтын жағдайлар туындайтын болса, онда шешімге түзетулер енгізу.

Шешімді орындауға қатысушылар қызметінің келісімділігі келесі бірқатар факторлармен анықталады:

1. 
   кімнің мүддесін қозғайтындығы арқылы шешімнің дұрыстығын тану; басшы, өзінің жасаған таңдауы ұйымға да, оның әрбір қызметкеріне де пайда әкелетіні туралы өз көзқарасының дұрыстығына қоластындағыларды сендіре білуі тиіс;
   
2. 
   шешімді іске асыру олардың өзіндік мақсаттарына жетуге оң ықпал ететініне сендіру; егер қоластындағы қызметкерлер шешімді әзірлеуге қатысқан болса, онда шешімді іске асыруға деген мүмкіндік те арта түседі;
   
3. 
   орындаушылардың құқықтары мен міндеттерінің теңдестірілімділігі, оларды жеткілікті ақпараттармен қамтамасыз ету; бұл айтылғандарға басқарудың ұйымдық құрылымындағы деңгейлес (горизонталь) және сатылас (вертикаль) байланыстар орнату есебінен қол жеткізіледі.
   

Шешімнің орындауын талдау – оның зардаптарын бағалау, нәтижелерін басшы қол жеткізгісі келген нәтижелермен салыстыру болып табылады. Яғни, кері байланыс қажет. Бұл ретте дайындықтың барлық кезеңдері, проблемаларды іске асыруға талдауға жатады. Шешімдердің орындалуын талдау басқару циклін аяқтайды, сонымен бірге ол жаңа циклдың басы болып саналады, өйткені бір проблеманы шешу екінші бір проблеманың пайда болуына әкеледі.

Шешім қабылдау басқару функциясының байланыстырушы үдерісі болып саналады, өйткені басшы, функцияның әрбірін орындай отырып, шешім қабылдайды.

Сонымен, Сіз басқарудың байланыстырушы үдерістерімен – коммуникациялық үдеріспен және басқару шешімдерін қабылдаумен таныстыңыз.

1. 
   «Басқару әдістері» түсінігі.
   
2. 
   Басқару әдістерінің классификациясы.
   
3. 
   Ұйымдастыру- әкімішілік әдістердің сипаттамасы.
   

Бүгінгі күні менеджмент сөзі іс жүзінде әрбір білімді адамға белгілі – бұл еңбекті, интеллектіні, өзге адамдардың мінез-құлық мотивтерін пайдалана отырып, алдыға қойған мақсаттарға жете білу. Орыс тіліндегі менеджмент сөзі басқаруды – алуан түрлі ұйымдардағы адамдарға басшылық жасау бойынша қызмет түрін, функцияны білдіреді. Менеджмент сондай-ақ осы функцияны жүзеге асыруға көмектесетін адам білімінің саласы болып саналады.

Қандай бір болсын басшы орындауы тиіс функцияларды іске асырудан тұратын, кез келген ұйымға қолдануға болатын басқару үдерісі бар екендігі туралы көзқарас кең тарауға ие болды.

Басқару – ұйымның мақсатын тұжырымдау және оған жету үшін қажет жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация (ынталандыру) және бақылау үдерісі.

Питер Друкер мынадай өзге анықтама ұсынады: басқару – ұйымдаспаған тобырды тиімді мақсатты бағытталған және өнімді топқа айналдыратын, қызметтің ерекше түрі. Осындай басқару әлеуметтік өзгерістерді ынталандырушы элемент және елеулі әлеуметтік өзгерістердің мысалы болып саналады.

Барлық басшылар белгілі бір функцияларды орындайды, бірақ та бұл басшылардың басым көпшілік саны бір жұмысты орындаумен айналысады дегенді білдірмейді. Басқару жұмысы деңгейлес (горизонталь) бөлу арқылы бөлінеді және нақты басшы жекелеген бөлімшені (бөлімді) басқарады. Кейбір басшылардың, өз кезегінде, сондай-ақ өнім өндіретін немесе қызмет көрсететін адамдардың жұмысын үйлестіретін басшы деңгейіне дейін, өзге басшылардың жұмысын үйлестіретін жұмыстарды үйлестіруіне тура келеді. Осындай сатылас (вертикаль) бөлініс басқару деңгейлерін құрады.

Басқару деңгейлерінің қанша екендігіне қатыссыз, басшылар оны үш категорияға бөледі. Әлеуметтанушы (социолог) Парсонс осы үш категорияны басшының ұйымда орындайтын функциялары көзқарасы тұрғысынан қарастырады. Парсонстың пікіріне сәйкес, бұл – техникалық, басқару және институционалдық деңгейлер. Төменгі буындағы басшыларды операцияларды басқарушылар, орта және жоғары буын басшыларына бөлу, басқару деңгейлерін сипаттаудың көбірек пайдаланылатын тәсілі болып саналады.

Пирамидалар формалары, әрбір төменгі басқару деңгейлерінде, оның алдындағы деңгейлерге қарағанда адамдар санының аз болатындығын көрсету үшін пайдаланылады.

Төменгі буын басшылары немесе кіші бастықтар немесе операциялар басшылары – бұл жұмысшылардың және өзге қызметкерлердің үстінен қарайтын техникалық, ұйымдық деңгей. Аталған басшылар негізінен өндірістік тапсырмалардың орындалуына, оның ішінде, әлеуметтік қызметтер көрсетуге бақылау жасауды жүзеге асырады. Осы буын басшылары ол бөлген ресурстардың тікелей пайдалануына жауап береді. Мастер (шебер), ауысым мастері (шебері), бөлім, кафедра меңгерушісі, аға медбике осындай лауазымдар болып саналады.

Орта буын басшылары төменгі буын басшыларының жұмысын үйлестіреді. Бұл жердегі лауазымдардың атауы мынадай: бастықтың орынбасары, өткізу бөлімінің басқырушысы, филиал директоры, факультет деканы.

Жоғары буын басшылары – саны аз топты білдіреді. Олар, тұтастай ұйым үшін немесе ұйымның негізгі бөлігі үшін маңызды шешімдердің қабылдануына жауап береді. Бизнестегі осындай лауазымдар – директорлар кеңесінің төрағасы, компания президенті, әскерде – генерал, мемлекеттік қайраткерлер ортасында – министр, университетте – ректор, әлеуметтік жұмыста – басқарма немесе әлеуметтік қызмет мекемесінің бастығы.

2. 
   Басқару әдістерінің классификациясы.
   

1. 
   Ұйымдық-құрылымдық. Мұнда: «Әлеуметтік жұмысты кім атқаруы (немесе атқармауы) тиіс?», «онымен қандай мекемелер айналысуы қажет?», «Олардың қызметінің тиімділігі (нәтижесі) қандай?» деген сұрақтарға жауап табу болжанады. Бұл ретте, әлеуметтік жұмысты басқару: федеральдық, өңірлік (аумақтық), жергілікті әр түрлі деңгейлерде ұйымдастырылатынын ескеру қажет. Тиісінше, әрбір деңгей басқарудың өз ұйымдық құрылымдарына ие – министрлік, аумақтық және қалалық (аудандық) халықты әлеуметтік қорғау басқармалары, әлеуметтік қызметтер.
   
2. 
   Функциональдық. Әлеуметтік қорғау жүйесіндегі әр түрлі құрылымдар – жалпы және жеке белгілі бір функцияларды орындайды. Жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау, яғни алдыға мақсаттар, міндеттер қою және тәжірибелік қызметті ұйымдастыру үдерісі жалпы функциялар болып есептеледі. Нақты функциялар – бұл нақты лауазымға (лауазымдар нұсқаулықтарына сәйкес міндеттер мен құқықтар), бөлімшеге (бөлім, сектор туралы ереже) және қызмет бағытына қолданылатын жұмыс түрлері.
   
3. 
   Кәсіптік (еңбек) маңызы. Әлеуметтік жұмыстағы басқару, кадрлар немесе басқару қызметкерлері деп аталатын, адамдардың белгілі бір санаты (категориясы) айналысатын қызметтің ерекше түрі.
   
4. 
   Гносеологиялық. Қазіргі уақытта, әлеуметтік жұмыстағы менеджмент кәсіптік қызмет құрылымын, функцияларын және басқару үдерісін зерделейтін ғылымды білдіреді деп айтуға әлі ертерек. Әлеуметтік жұмысты басқару теориясы аз зерттелген.
   

2. 
   Ұйымдастыру- әкімішілік әдістердің сипаттамасы.
   

Әлеуметтік жұмысты басқару кез келген әлеуметтік ұйымның жұмыс жасауының қажетті жағдайы болып саналады. Әлеуметтік басқарудың техникалық жүйелерге тән емес, өзіндік ерекшеліктері, құндылықтары, мүмкіндіктері бар.

Басқару өнерін жақсы меңгерген басшылар, мамандар – қоғамның құнды игілігі. Әлеуметтік басқару жалпы түрде басқару субъектісі мен объектісінің саналы, жоспарлы ұйымдасқан жүйелі өзара іс-қимыл жасауы ретінде қатысады.

Әлеуметтік қорғау қызметтері мен мекемелері және басқару функцияларымен бөлінген, құрылатын басқару органдарының басшылық құрамы әлеуметтік жұмыстағы басқару субъектілері болып саналады.

Әлеуметтік қызметкерлер, сондай-ақ халыққа әлеуметтік көмек көрсету кезіндегі адамдар арасында қалыптасатын өзара қатынастардың бүкіл жүйесі әлеуметтік жұмыстағы басқару объектілері болып табылады.

Басқару субъектісі, объектісі және олардың арасындағы алуан түрлі байланыстар, әлеуметтік басқарудың құрамды бөлігі болып саналатын әлеуметтік жұмысты басқару жүйесін құрайды.

Әлеуметтік жұмысты басқару – алдыға мақсаттар, міндеттер қою үдерісі және оларға жету үшін адамдардың тәжірибелік қызметін ұйымдастыру.

7-ТАҚЫРЫП. ӘЛЕУМЕТТІК ҚЫЗМЕТ БАСҚАРУДЫҢ ИНСТИТУТЦИОНАЛДЫҚ НЕГІЗІ РЕТІНДЕ.

1. 
   Тұрғындарды әлеуметтік қорғау жүйесінде әлеуметтік қызмет көрсету.
   
2. 
   Әлеуметтік қызмет көрсетудің институционалдық көрсеткіштері
   
3. 
   Әлеуметтік қызмет көрсету жүйесі.
   
4. 
   Тұрғындарды әлеуметтік қорғау мекемесі.
   

Басқару функциялары – бұл олар басқарылатын объектіге соның көмегімен әсер ететін, басқару органдары мен лауазымды тұлғалар қызметінің түрлері.

Әлеуметтік қызметкерлер, әлеуметтік қорғау мекемелері, әлеуметтік көмек көрсету кезіндегі адамдар арасындағы өзарақатынастар басқару объектілері болып саналады. Жоспарлау функциясы болжам жасаумен қатар алдын ала басқару функциялары болып саналады.

Әлеуметтік жоспарлау – маңызы әлеуметтік үдерістерді дамытудың мақсаттарын, міндеттері мен қарқындарын айқындаудан және негіздеуден, сондай-ақ оларды жүзеге асырудың негізгі құралдарын әзірлеуден тұратын, әлеуметтік басқару әдісі.

Қазіргі уақыттағы әлеуметтік жоспарлау, қала, облыс, өңір оның объектілері болып саналатын аумақтық деңгейге жұмылдырылған. Әлеуметтік жоспарлау әлеуметтік болжамдар жасау сипатына ие және әлеуметтік, экономикалық проблемалармен – халықты жұмыспен қамтумен, халықты әлеуметтік қорғаумен, оның денсаулығын қорғаумен, әлеуметтік-мәдени қызмет көрсету аяларын дамытумен, экологиямен және т.б. тығыз байланысты өзіндік міндеттерді шешуге бағдарланған.

Жоспарлау не жасау керектігі, ол үшін не қажеттігі, кім атқаратыны нәтижесіне кім жауап беретіні туралы шешімді уақытылы қабылдауды білдіреді.

Біз сіздермен бірге стратегиялық жоспарлау үдерісін қарастырып көреміз. Әлеуметтік қорғау бойынша халықтың бүкіл жіктерінің қажеттіліктерін неғұрлым толық қанағаттандыру әлеуметтік жұмыстың стратегиялық мақсаты болып саналады.

Стратегия сөзі грек тіліндегі «генерал өнері» деген сөзден шыққан. Стратегия – ұйымның миссиясын жүзеге асыру мен оның мақсаттарына жетуді қамтамасыз етуге арналған, егжей-тегжейлі жан жақты жасалған кешенді жоспар.

Стратегиялық жоспар өз-өзінен табысқа жетуге кепілдік бермейтінін естен шығармау қажет. Бұл айтылғандар басқарудың бүкіл функциялары өзарабайланысты екенін растайды.

Стратегиялық жоспарлау басшылықты ұзақ мерзімге жоспар жасау құралымен қамтамасыз етеді; шешім қабылдау үшін тәуекелді азайтуға оң ықпал етеді, іс-қимыл жасаудың неғұрлым оңтайлы жолдарын көрсетуге көмектеседі, сондай-ақ ұйым ішіндегі ортақ мақсатқа біріктіреді.

1. Жоспарлаудың бірінші кезеңінде ұйымның мақсаттарын таңдау – түбегейлі шешім болып саналады.

Ұйымның негізгі жалпы мақсаты, яғни оның өмір сүруінің айқын көрсетілген себебі оның миссиясы (жауапты тапсырмалар, рөл, тапсырма) ретінде белгіленеді. Мақсаттар осы миссияны жүзеге асыру үшін жасалады.

Миссия ұйым мәртебесін толық нақтылайды және әр түрлі ұйымдық деңгейлердегі мақсаттар мен стратегияларды айқындау бағыттары мен бағдарларын қамтамасыз етеді.

Миссияны тұжырымдау: оның негізгі қызмет көрсетуі көзқарасы тұрғысынан ұйымның міндетін, оның негізгі тұтынушыларын, негізгі технологияларды – яғни ұйымның қандай қызметпен айналысатынын; ұйымға қатысты сыртқы орта факторларын; ұйымның мәдениетін – ұйымда қандай жұмыс ахуалы қалыптасқанын, ондай ахуалдың қандай адамдарды қызықтырып, тартатынын қамтиды.

Мысалы, әлеуметтік қорғауды басқару миссиясы – халықтың әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандыру. Отбасылары мен балаларды қолдау, кешенді көмек көрсету отбасы мен балаларға әлеуметтік көмек орталығының миссиясы болып саналады.

Кейбір басшылар миссияны таңдауға жеткілікті мән бермейді. Әсіресе бұл коммерциялық ұйымдардың жетекшілеріне қатысты. Олар, миссия – пайда табу деп есептейді.

Миссия ұйымдар үшін маңызды болып саналады, сонымен бірге жоғары деңгейдегі басшылардың құндылықтары мен мақсаттары ұйымға әсерін тигізеді. Зерттеушілер атап көрсеткендей, стратегиялық мінез-құлық құндылықтардың ықпалында болады (Игорь Ансоф). Гут пен Тигири, басқару шешімдерін қабылдауға әсерін тигізетін, сондай-ақ таңдап алынған мақсаттар соларға қатысты болатын 6 құндылық бағдарларды анықтады.
1-кесте

Құндылық бағдарлар

2. Екінші кезең. Ұйымның әлеуметтік қорғау мақсаттары ұйымның миссиясы негізінде қалыптасады және белгіленеді. Мақсаттар келесідей кейбір сипаттамаларға ие:

1. нақты және өлшемді мақсаттар – мысалы, бөлімде тіркелген көп балалы отбасыларына қолдау көрсету, мысалы, мемлекеттік емес жоғары оқу орнының мақсаты – аз шығындар жұмсай отырып мамандар даярлауды қамтамасыз ету;

2. уақытқа бағдарлану – нәтижеге қашан қол жеткізетіне бағдарлану (ұзақ мерзімді – 5 жыл, орта мерзімді – 1-5 жыл, қысқа мерзімді – бір жылға дейін);

3. қол жеткізуге болатын мақсаттар – ұйым қызметтің тиімділігін арттыру үшін мақсаттар орындалатындай болуы тиіс. Мақсаттар өзара қолдау көрсететіндей, яғни бір мақсатқа жету үшін қажет іс-қимыл мен шешім ұйымның өзге мақсаттарға жетуіне кедергі келтірмеуі тиіс. Егер аталмыш талаптар орындалмайтын болса, онда ұйымда бөлімшелер арасында кикілжің туындауы мүмкін. Мысалы, отбасына және балаларға әлеуметтік көмек орталығы қызметінің мақсаттары болып мыналар саналады:

• 
  Мемлекет тарапынан отбасылары мен балаларды қорғау құқықтарын іске асыру;
  
• 
  әлеуметтік институт ретінде, отбасының дамуы мен нығаюына жәрдемдесу;
  
• 
  отбасыларының әлеуметтік-экономикалық жағдайлары мен әл-ауқатын жақсарту;
  
• 
  отбасыларының қоғаммен және мемлекетпен байланыстарын ізгіліктендіру;
  
• 
  үйлесімді отбасыішілік қатынастар орнату;
  
• 
  балалар қылмысы мен балаларды қараусыз қалдырудың алдын алу.
  

Сыртқы орта:

1. 
   ағымдағы стратегияның әр түрлі аспектілеріне әсер ететін өзгерістер;
   
2. 
   стратегия үшін қандай факторлардың қатер төндіретіндігі;
   
3. 
   жоспарға түзетулер енгізу жолымен мақсаттарға жету үшін қандай факторлар көп мүмкіндіктер беретінін білдіретін үш параметрлер бойынша бағаланады.
   

4. Төртінші кезең. Ұйымның күшті ішкі және әлсіз жақтарын басқару арқылы зерттеу – оның стратегиялық күшті және әлсіз жақтарын анықтауға арналған, ұйымның функционалдық аймақтарын әдістемелік бағалауды білдіреді.

Зерттеу: маркетинг, қаржылық жағдай, өндіріс, қызметкерлердің жағдайы, ұйымның мәдениеті сияқты ішкі факторларды қамтиды:

1. 
   маркетинг – нарықтағы үлес пен бәсеке қабілеттілік; ұсынылатын тауарлар немесе көрсетілетін қызметтер; демографиялық жағдай; нарыққа жаңа тауарлар шығару немесе қызмет көрсету мүмкіндігі; клиенттерге қызмет көрсету мүмкіндігі; жарнама мүмкіндіктері; мысалы, мемлекеттік емес жоғары оқу орны үшін: білім беру қызметін көрсету маркетингі және мамандар сияқты маркетингтің екі аспектісі маңызды болып саналады.
   
2. 
   ұйымның ағымдағы қаржылық жағдайы кез келген жоспарлау кезінде ескерілуі қажет, өйткені қаржы резервтерінің болмауы кез келген бастаманы сәтсіздікке ұшыратуға қабілетті. Қаржылық жағдайды талдау кезінде, өнімнің өзіндік құнын төмендету мүмкіндіктеріне, кәсіпорынның жабдықтаушыларға тәуелділік дәрежесіне, жабдықтардың физикалық және моральдық тозу дәрежелеріне баса назар аудару көзделеді.
   
3. 
   әлеуметтік аядағы ұйымдарға қатысты айтатын болсақ, онда олардың қаржылық жағдайы олардың ұйымдық-құқықтық формасымен анықталады. Мемлекеттік мекемелер үшін, ең алдымен, бюджет қаражаты қаржыландыру көзі болып саналады. Бұл ретте мемлекет, тиісті шығындарды бюджеттен қаржыландырудың белгілі бір нормаларын белгілейді. Яғни, қаржыны басқару шығындарды оңтайландыруға бағытталуы тиіс. Сондықтан да әлеуметтік қызмет көрсетудің көптеген түрлері ақылы болып саналады. Сондай-ақ қаржы ресурстарының қосымша көздері пайдалануы мүмкін;
   
4. 
   өндіріс – қандай да бір пайдалы іс жасау бойынша мақсатты бағытталған қызмет; ұйым бәсекелестеріне қарағанда, неғұрлым төмен бағамен тауарлар өндіріп, қызметтер көрсете ала ма; жаңа материалдар мен технологияларға қол жетерлік пе; жабдықтар замануи болып санала ма, осылар; өндіріс, яғни әлеуметтік қызметтер көрсету бүкіл әлеуметтік қызметтің мақсатты бағытталған қызметі болып саналады;
   
5. 
   қызметкерлер жағдайы; қызметкерлердің және жоғары басшылықтың біліктілігі; сыйақы жүйесі; қызметкерлердің біліктілігін арттыру; қызметті бағалау;
   
6. 
   мәдениет – мінез, ғұрыптар, моральдық-психологиялық ахуал. Атап айтқанда ішкі мәдениет ұйымның имиджін қалыптастырады.
   

1. шектеулі өсу – ұйымдардың басым көпшілігі осы жолды таңдайды. Мақсаттар, инфляцияны ескере отырып, қол жеткен деңгейде белгіленеді. Шектеулі өсу стратегиясы статикалық технологиялы өнеркәсіп салаларында қолданылады, бұл ретте ұйым өзінің жағдайына қанағаттанушылық білдіреді. Бұл, аса жеңіл, неғұрлым ыңғайлы және көп тәуекел етуге бара бермейтін іс-қимыл тәсілі.

2. өсу – оның алдындағы жылдың көрсеткіштері деңгейімен салыстырғанда қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар деңгейінің жыл сайынғы көтерілуі. Бұл, стратегия технологиялары өзгеріп отыратын, қарқынды дамушы салаларда қолданылады. Өсу ішкі немесе сыртқы өсу болуы мүмкін. Ішкі өсу – тауарлардың немесе қызмет көрсетулердің кеңеюі. Сыртқы өсу – фирмалардың жабдықтаушыларды іздеп табуы немесе бір фирманың екінші бір фирмамен байланыс орнатуы;

3. қысқарту – аталмыш стратегияны басшылар сирек түрде таңдайды. Мақсаттар, бұрынғы қол жеткен деңгейден төмен деңгейде белгіленеді. Оның келесідей 3 нұсқасы қолданылады:

4. а) тарату – мүлікті толықтай сату;

5. б) артықтарын кесіп тастау – кейбір бөлімшелерді бөледі;

6. в) қысқарту немесе қайта бағдарлау – өз қызметінің бір бөлігін қысқарту;

7. үйлестіру – үш стратегияның кез келгенін біріктіру. Стратегияның осы түрін әдетте ірі фирмалар таңдайды.

6. Алтыншы кезеңде стратегия таңдап алынады. Ұйымның ұзақ мерзімдегі тиімділігін, яғни нәтижесін барынша арттыратын стратегиялық балама таңдалады.

3.Әлеуметтік қызмет көрсету жүйесі.

Таңдауға келесі факторлар әсерін тигізеді:

1. 
   тәуекел – қандай деңгейдегі тәуекел қолайлы болып есептелетінін білдіреді. Жоғары тәуекел деңгейі ұйымды күйретуі мүмкін;
   
2. 
   бұрынғы стратегияны білу – басшылық жиі түрде бұрынғы стратегияның ықпалында болады;
   
3. 
   қожайындардың реакциясы (егер акционерлік қоғам болса) – акциялардың қожайындары (иелері) баламаларды таңдау кезінде басшылықтың икемді болуын шектейді (коммерциялық құрылымдар);
   
4. 
   уақыт факторы – шешім ұйымның табысқа жетуіне немесе сәтсіздікке ұшырауына ықпал етуі мүмкін (жақсы идеяларды жүзеге асыру сәтсіз жағдайда ұйымды құлатуға әкелуі мүмкін).
   

1. тактика – ұзақ мерзімді жоспарлармен келісілетін, қысқа мерзімді стратегиялар; Тактикалық жоспарлардың сипаттамасы:

а) тактикалық жоспарлар стратегияны дамыту үшін әзірленеді;

б) тактика орта буын басшылары деңгейінде әзірленеді;

в) тактикалық жоспарлардың нәтижелері тез көрінеді және нақты іс-қимылдарға жатады (стратегия нәтижелері бірнеше жылдардан кейін ғана көрінеді).

Экономиканың мүмкіндікерін ескере отырып (өйткені қазіргі уақытта атаулы әлеуметтік саясат іске асырылуда) әлеуметтік қорғауды неғұрлым қажетсінетін халық санаттарының қажеттіліктерін қанағаттандыру аталған кезеңдегі әлеуметтік жұмыстың тактикалық мақсаты болып саналады.

Саясат – мақсатқа жетуді оңайлататын шешімдер қабылдау мен іс-қимылдар үшін жалпы басшылық жасауды білдіреді. Саясатты әдетте жоғары деңгейдегі басшылар ұзақ уақыт кезеңіне жасайды. Мысалы, әйелдердің жұмысқа орналасуына бірдей мүмкіндіктер беру саясаты; ұйымдардың коммерциялық құпияларын жария етпеу.

Рәсімдер – нақты жағдайда қабылдау көзделетін іс-қимылды сипаттайды. Егер шешім қабылдау кезіндегі жағдай қайталанатын болса, онда басшылық уақыт сынынан өткен іс-қимыл жасау тәсілін қолданады және бұл үшін стандартталған нұсқалар әзірлейді. Негізі бойынша, рәсім бағдарламаланған шешімді білдіреді. Мысалы, жасының келуі (кәрілік) бойынша еңбек зейнетақысын тағайындау рәсімі.

Ереже – нақты тәсілдермен нақты іс-қимылдардың орындалуына кепілдік беру үшін, басшылық қызметкерлердің әрекетін шектеген кезде жасалады. Яғни ереже, өзіндік жеке жағдайда не жасау керектігі тиіс екенін анықтайды. Ереже, рәсімдерден нақты және шектеулі сұраққа (мәсілеге) әзірленгендігімен өзгешеленеді. Рәсім, бір-бірімен байланысты бірнеше әрекеттердің дәйектілігімен сипатталатын жағдайда есептелген.

Кейбір уақытта қызметкерлердің ережелер мен рәсімдерді орындағысы келмеуден кикілжіңдер туындайды. Кикілжің жағдайды болдырмас үшін, басшы қоластындағыларды ереженің мақсаттары туралы хабардар етуі, жұмысты неге ережелердегі немесе рәсімдердегі сияқты орындау қажеттігі туралы түсіндіруі қажет.

Стратегиялық жоспарды орындау үшін оның іске асырылуын басқару қажет. Төменде, келісімділікті қамтамасыз ететін басқару құралдарын қарастырамыз.

Бюджет, сандық тұрғыдан көрсетілген мақсаттарға жету үшін сан арқылы сипатталған ресурстарды бөлу әдісін білдіреді.

Мақсаттарды басқару 4 өзарабайланысты және өзаратәуелді кезеңдерден тұратын үдерісті білдіреді:

а) мақсаттардың айқын, қысқа тұжырымдамаларын әзірлеу;

б) оларға жетудің нақты жоспарларын әзірлеу;

в) жұмыстар мен нәтижелерді жүйелі бақылау, өлшеу және бағалау;

г) жоспарланған нәтижелерге жету үшін түзетуші шаралар.

1. Бірінші кезең – мақсаттарды әзірлеу – жоспарлау үдерісінің сызбасын (схемасын) қайталайды.

Ұйым үшін ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттарды әзірлеп болғаннан кейін, басшылар бұл мақсаттарды келесі төменгі деңгейдегі қызметкерлер үшін тұжырымдайды. Басшылар қызметкерлерге келесі салаларда қолдау көрсетуі тиіс: ақпарат; өкілеттіктер мен жауапкершіліктер деңгейлері арасындағы қатынастарды нақтылау; штаттағы қызметкер тарапынан қолдау; деңгейлес (горизонталь) және сатылас (вертикаль) үйлестіру; ресурстар.

2. Мақсаттарды басқарудың екінші кезеңінде мақсаттарға жету үшін қажет негізгі міндеттер мен шаралар айқындалады; рөлдер, өзарақатынастар нақтыланады, тиісті өкілдіктер беріледі; әрбір негізгі операциялар үшін қажетті ресурстар анықталады; іс-қимыл жоспарларының мерзімдері тексеріледі және түзетулер енгізіледі.

3. Белгіленген уақыт кезеңі өткеннен кейін мақсаттарға жету дәрежесі, проблемалар мен кедергілер, олардың себептері жеке қажеттіліктер мен тиімді жұмысы үшін сыйақылар анықталады.

4. Егер мақсатқа қол жетпесе, ал басшылық оның себебін дәл анықтаса, өзгерістерге түзетулер енгізу үшін қандай шаралар қабылдау қажеттігін шешу қажет.

5. Егер мақсатқа қол жетсе, онда мақсаттарды басқару үдерісі, алдағы кезеңге мақсаттар белгілей отырып, қайтадан басталуы мүмкін.

8. Сегізінші кезең. Стратегиялық жоспарды бағалау жұмыс нәтижелерін мақсаттармен салыстыру жолымен жүргізіледі. Бағалау жүйелі және үздіксіз жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау үдерісін бағалау кезінде төмендегі 5 сұраққа жауап беру көзделеді:

1. ішкі стратегия ұйымдардың мүмкіндіктерімен сыйысымды болып санала ма?

2. стратегия тәуекелдің ұйғарымды дәрежесін болжай ма?

3. ұйым стратегияны іске асыру үшін жеткілікті ресурстарға ие ме?

4. стратегия сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді ескере ме?

5. стратегия ұйымның ресурстарын қолданудың жақсы тәсілі болып санала ма?

Бағалау өлшемдері (критерийлері): сандық (қызмет көрсету көлемінің өсуі, шығындар деңгейі); сапалық (жоғары білікті басшыларды және мамандарды тарту қабілеті, клиенттерге қызмет көрсету көлемін ұлғайту, мүмкіндіктерді пайдалану) болып бөлінеді.

Стратегияны таңдап, жоспарды әзірлеп болғаннан кейін, басшылық ұйымның құрылымы мақсатқа жетуге оң ықпал ете алады ма дегенді анықтайды. Стратегия құрылымды анықтайды. Құрылым әрқашан да стратегияны көрсетуі тиіс.

Әлеуметтік жұмысты басқарудың стратегиялық және тактикалық мақсаттары, оны дамытудың басты бағыттары әлеуметтік жұмыс тұжырымдамасында және әлеуметтік жұмысты басқарудың бағдарламалық-мақсатты модельдерінде баяндалуы қажет; әлеуметтік қызметкер бағдарламаларды, әлеуметтік саясатты жоспарлау кезінде қатысуы мүмкін.

Әлеуметтік жұмыста бағдарламалық-мақсатты басқару қолданылады. Бұл ретте екі аса маңызды ішкі жүйе: қандай бір болсын бағдарламаларды әзірлеу үдерісін басқару және бағдарламаларды іске асыру үдерісін басқару болып бөлінеді.

Бағдарлама – бұл белгілі бір мазмұнға ие және түпкі мақсатқа жетуге бағытталған міндеттер мен іс-шаралардың (шаралардың) әзірленетін және іске асырылатын кешені. Әлеуметтік бағдарламалар – экономикалық, өндірістік, ғылыми-техникалық, ұйымдық-басқару, кешенді болып бөлінетін бағдарламалар түрлерінің бірі.

Әзірлеу және іске асыру деңгейі бойынша бағдарламалар президенттік, федеральдық, өңірлік, жергілікті бағдарламалар, сондай-ақ кәсіпорындар бағдарламалары болады. Уақыт факторын ескере отырып бұл бағдарламалар ұзақ мерзімді (5-7 жыл), орта мерзімді (3-5 жыл), қысқа мерзімді (1-3 жыл), ағымдағы немесе жедел (1 жылға дейін) болуы мүмкін.

Бағдарламалық-мақсатты басқарудың мазмұнын келесі түрде көз алдыға елестетуге болады:

1. 
   бағдарламалардың мақсаты (қорытындысында неге қол жетуі тиіс);
   
2. 
   құрамды мақсаттар, міндеттер, іс-шаралар тізбесі (түпкі мақсатқа жету үшін қажет);
   
3. 
   ақпараттық, материалдық, қаржылық, еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету (бағдарламаларды іске асыру үшін қандай ресурстар және қандай көлемде талап етіледі);
   
4. 
   бағдарламалардың уақыттық сипаттамасы – бағдарлама қандай уақыт кезеңіне есептелген;
   
5. 
   бағдарлама жетекшісі мен міндеттерді орындауға жауапты буынды, шаралар мен олардың арасындағы өзара іс-қимылды (бағдарламалардың іске асырылуын басқаруды ұйымдастыру тетігі қандай) қоса алғанда, ұйымдық құрылым;
   
6. 
   есепке алу, есептілік және бақылау тетігі немесе кері байланыс тетігі (бағдарламалардың орындалуы қалай қадағаланады және бағаланады);
   
7. 
   бағдарламаларды жүзеге асыру мазмұны мен тетіктеріне түзетулер жасау – бағдарламаның мазмұнына және оның іске асырылуына қандай өзгерістер енгізу көзделеді.
   

1. 
   Басқару жүйесінде адам факторы.
   
2. 
   Ұжымды басқару басқару мақсаттары, міндеттері және функңиялары.
   
3. 
   Әлеуметтік қызмет көрсетуде кадрлық саясат.
   

1. 
   адамдар өз мақсаттарына жету үшін еріксіз бірігеді;
   
2. 
   кез келген бірлескен қызмет біріншіден, оның қандай жұмысты атқаратыны; екіншіден, ол не үшін жауап беретіні; үшіншіден, оның қызметін кім бақылайтыны ұжымның әрбір мүшесі үшін анықталған болса, неғұрлым тиімді болады.
   

Ұйымдастыру қызметінде үш негізгі бағытты бөліп көрсетуге болады:

1. 
   басқарылымдық нормаларын анықтау, яғни басшы тиімді басқара алатын адам санын анықтау;
   
2. 
   әр түрлі деңгейдегі басшылар мен олардың қоластындағыларды байланыстыратын өкілеттіктер мен жауапкершілік өзарақатынастарын орнату;
   
3. 
   ұйымдастыру құрылымдарын қалыптастыру, яғни бөлімшелерге бөлу және олардың арасында байланыс орнату.
   

Егер ол ұйым алдына қойылған мақсатқа жету кезінде адамдардың ынтымақтастық жасауына оң ықпал ететін ұйымдық құрылым тиімді болып саналса, онда мақсаттар бірлігі принципі туралы айтуға болады.

Екінші, тиімділік принципі, егер қажетсіз ең аз салдарлармен немесе аз шығын жұмсау жағдайында, адамдардың өз мақсаттарына жетуіне оң ықпал ететін болса, соған сәйкес ұйымдыққұрылым тиімді болып саналады. Бұл ретте материалдық және қаржылық ресурстар шығындары ғана емес, сонымен бірге ұйым құрылымындағы қызметкерлердің жеке және топтық қанағаттанушылығы немесе қанағаттанбаушылығы шығындар болып түсіндіріледі. Қызметкердің көзқарасы тұрғысынан, егер ол:

біріншіден, ақпараттық ысырапқа (шығынға) және қателіктерге жол бермесе;

екіншіден, жұмыстан қанағаттанушылық алса;

үшіншіден, бағыныстылық пен жауапкершілікті бөлісудің айқын бағытына ие болса;

төртіншіден, шешімдер қабылдауға қатысуға мүмкіндік берсе;

бесіншіден, қажетті әлеуметтік мәртебені қамтамасыз етсе және болашаққа сеніммен қарауға мүмкіндік берсе;

алтыншыдан, жоғары жалақы деңгейіне кепілдік берсе, құрылым тиімді болып саналады.

Әлеуметтік қызметтің тиімділігі қолданылатын ұйымдық құрылым типіне қатысты болады. Басқару органдары элементтерінің жиынтығы мен әр түрлі ішкі және сыртқы өзгерістер жағдайында оның тұтастығын, негізгі қасиеттерінің сақталуын қамтамасыз ететін олардың арасындағы берік байланыстар әлеуметтік жұмысты басқару болып түсіндіріледі. Ұйымдық құрылымға қойылатын негізгі талаптар: басқару буындары мен деңгейлерінің ең аз санының болуы, функциялардың айқын бөлінісі, орнықтылық, үздіксіздік, жеделдік және басқарудың оралымдылығы.

2. 
   Ұжымды басқару басқару мақсаттары, міндеттері және функңиялары.
   

1. 
   деңгейлес (горизонталь) және сатылас (вертикаль) байланыстар орнатуға және басқарудың әр түрлі деңгейлерінің қызметін үйлестіруге бағытталатын, басқаруға жұмсалатын шығындарды ұлғайту қажеттілігі туындайды;
   
2. 
   бір деңгейден екінші деңгейге беру кезінде ақпараттарды жоғалту және бұрмалау ұлғаяды;
   
3. 
   басқару шешімдерін қабылдауға, олардың орындалуын ұйымдастыру мен оның орындалысын бақылауға жұмсалатын уақыт шығыны көбейеді.
   

Басқарудың жоғары деңгейде 4-тен 8 адамға дейін болуы және одан неғұрлым төмен деңгейлерде – 8-ден 16 адамға дейін болуы, басқарылымдық нормалары немесе басқару диапозоны туралы сұраққа берілетін жауап болып саналады.

1933 жылы, басқару жөніндегі француз консультанты Гранунас ұсынған «басшы – қоластындағы қызметкер» байланыстар теориясы, қоластындағылардың санына қатысты басқару қызметінің күрделене түсетіндік ұғымын берді.

Осы теорияға сәйкес, басшы мен қоластындағы қызметкерлер арасында төте жеке байланыс, яғни басшының қоластындағы әрбір қызметкермен тікелей байланысы өмір сүреді. Егер басшы А-ның қоластындағы В екі қызметкері болса және басшы мен қоластындағы қызметкерлердің ықтимал комбинациялары арасында тікелей топтық байланыс орнаса, яғни басшы қоластындағы өзге қызметкерлермен немесе барлығымен бірге байланыс орнатады. Егер басшы А-ның В және С екі қоластындағы қызметкері болса, онда байланыстар мынадай түрде болуы мүмкін: А-В С-ның қатысуымен, А-С В-ның қатысуы жағдайында, А-В және С бір мезгілде байланыс жасайды; келесі жағдайда байланыстың үш түрі болуы мүмкін:

1) қоластындағы қызметкерлер С арқылы бір-бірімен өзара жұмыс жасайды, онда оның А-В және А-С екі тікелей жеке байланысы болады;

Басшы бақылауы тиіс байланыстардың саны, мына формула бойынша анықталады:

2) қоластындағы бір қызметкердің қатысуымен;

3) басшының бақылауымен – ерсілі-қарсылы байланыс. А-ның бақылаумен – В-С-ның ерсілі-қарсылы бір байланыс жасауы мүмкін мұнда п – қоластындағы қызметкерлер саны.

k = 2376

Байланыстар санын қысқартуға әсерін тигізетін негізгі факторларға келесілер жатады:

1. 
   Қоластындағы қызметкерлердің кәсіби даярлығы. Кәсіби даярлық неғұрлым жоғары болса, қоластындағылармен қызметтік байланыс жасауға басшы соғұрлым аз уақыт жұмсайды; қоластындағылардың алдына қойылған міндеттерді айқын етіп тұжырымдау, өйткені айқын емес міндеттер мүлде орындалмайды немесе басшыдан көп уақыт шығынын қажет етеді;
   
2. 
   Қоластындағылардың алдында тұрған міндеттерді айқын тұжырымдау;
   
3. 
   Өкілеттіктер беру, яғни қоластындағы қызметкерлер шешім қабылдау үшін жеткілікті, тұжырымдалған міндеттерді орындау үшін қажет өкілеттіктерге ие болуы тиіс;
   
4. 
   ұйымды дамыту қарқыны – ұйым неғұрлым тез дамыса, қоластындағылармен байланыс жасауда басшыға соғұрлым көбірек күш түседі;
   
5. 
   Қоластындағылардың қызметін объективті бағалау. Егер қоластындағылар, олардың жұмыс нәтижелеріне назар аударылатынын (жазылатынын) және оларды бағалау кезінде объективті нормалар қолданылатынын білсе, онда олардың қол жеткен нәтижелер туралы басшыға жиі баяндауының қажеттілігі болмайды.
   
6. 
   Олармен тікелей байланысқа түспей-ақ, басшының қоластындағылармен жедел өзара іс-қимыл жасауына мүмкіндік беретін, байланыс техникасын пайдалану.
   

2. 
   Әлеуметтік қызмет көрсетуде кадрлық саясат.
   

Өз кезегінде, жауапкершілік – бұл лауазымды тұлға алдында тұрған міндеттерді орындау және тиісті өкілеттікті берген тұлға алдында жеткен нәтиже үшін жауап беру міндеттемесі.

Ұйымда белгілі бір лауазымды иеленген кезде, жеке адамнан (индивидтен) нақты талаптардың орындалуын күту міндетеме болып түсіндіріледі.

Жауапкершілік өкілеттіксіз жүктелмейді. Өкілеттік ұйымның ресурстарын пайдаланудың және оның кейбір қызметкерлерінің күшін белгілі бір міндеттерді орындауға бағыттаудың шектеулі құқығын білдіретін өкілеттік.

Өкілеттік, оны атқаратын адамға емес, оның қызметіне (лауазымына) беріледі. Сонымен қатар, сол қызметті (лауазымды) иеленгенше өкілеттікті беру туралы айтудың мағынасы жоқ.

Өкілеттік сол арқылы берілетін үдерістің екі тұжырымдамасы қолданылады. Классикалық тұжырымдамаға сәйкес, өкілеттік ұйымның жоғары тұрған деңгейінен төменгі деңгейлеріне беріледі. Әкімшілік мектебінің өкілі Честер Баркард орынды байқағандай, қоластындағы қызметтердің басшының талабын қабыл алмауға құқы бар. Осы негізде өкілеттікті қабылдау тұжырымдамасы әзірленген болатын. Егер қоластындағы қызметкер басшыдан өкілеттікті қабылдамаса, онда өкілеттік берілмейді.

Жоғары басшылықтың төмен тұрған басқару деңгейіне өз өкілеттіктерін беру (табыстау) дәрежесін анықтау үшін, ұйымды бір орталықтан басқару немесе орталыққа тәуелді болудан ажырату дәрежесін анықтау қажет. Орталықтандыру дәрежесін келесі өлшемдер (критерийлер) бойынша анықтайды:

1. 
   төменгі басқару деңгейлерінде қабылданатын шешімдердің саны бойынша – төмен тұрған деңгейдің басшылары көбірек шешім қабылдаса, орталықтан басқаруға тәуелділіктен ажырау дәрежесі соғұрлым жоғары болады;
   
2. 
   төмен тұрған деңгейлерде қабылданатын шешімдердің маңыздылығы бойынша (елеулі материалдық және еңбек ресурстарының шығындарымен немесе жаңа қызмет бағыттарымен байланысты шешімдер);
   
3. 
   төменгі деңгейлерде қабылданатын шешімдердің салдарлары бойынша – егер шешім бір функциядан артық функцияны қозғайтын болса, онда ұйым орталықтың басқаруынан ажыраған болып саналады;
   
4. 
   қоластындағылардың жұмыстарын бақылау саны бойынша – орталықтан басқару тәуелділігінен ажырау дәрежесі жоғары ұйымдарда жоғары буындағы басшылық оған бағынатын басшылардың күнделікті шешімдерін, (олардың қабылданған шешімдері дұрыс деген болжаммен) сирек тексереді.
   

Өкілеттіктер төмен тұрған басқару деңгейлері бойынша бөлінген ұйым, оралықтың басқару тәуелділігінен ажыраған ұйым болып аталады.

Орталықтандырудың артықшылығы: ұйымның жұмысын тұтастай алғанда жақсы білетін, білімі мен тәжірибесі жеткілікті қызметкерлер шешім қабылдайды; жұмыстарды қосарлап қайталап атқаруды жояды, шығындарды азайтады.

Кемшіліктері: шешімді қабылдайтын қызметкерлер істің нақты жағдайы мен проблемаларды нашар біледі; ақпараттарды беруге көп уақыт кетеді; төменгі деңгейдегі басшылар іс жүзінде шешім қабылдаудан шеттетілген.

Орталықтан басқару тәуелділігінен ажыратудың артықшалығы: тез шешім қабылдау мүмкіндігі; шешім қабылдау кезінде орта буын басшыларының белсенділік таныту мүмкіндігі; егжей-тегжейлі жоспарлар жасаудың қажет еместігі.

Кемшіліктері: ақпараттардың жеткіліксіздігі шешім қабылдау сапасына теріс әсерін тигізеді; көп уақыт шешімдерді келісуге кетеді.

Барлық өкілеттікті бағыттық және штабтық (немесе аппараттық) деп бөлуге болады.

Бағыттық өкілеттік – бастықтан қоластындағы қызметкерлерге және одан әрі өзге қоластындағы қызмкеткерлерге тікелей беріледі. Атап айтқанда, осы өкілеттік басшыға қоластындағы қызметкерлерді басқару үшін заңды құқық береді.

Өкілеттіктер беру басқару деңгейлерінде иерархия құрады. Иерархияны құру үдерісі скалярлы үдеріс болып аталады, ал иерархия скалярлы тізбек немесе командалар тізбегі болып аталады.

Аппараттық және тиісінше штабтық (немесе аппараттық) өкілеттіктің типтері:

1. 
   консультативті аппарат. Егер арнайы біліктілікті талап ететін проблема туындайтын болса, онда басшы уақытша немесе тұрақты негізде тиісті мамандар шақырады;
   
2. 
   қызмет көрсетуші аппарат – кадралар бөлімі, қаржы, жоспарлау бөлімдері, жұртшылықпен байланыс, материаладық-жабдықтау бөлімі;
   
3. 
   жеке аппарат – бұл қызмет көрсетуші аппараттың бір түрі. Оған – хатшы, көмекші жатады. Жеке аппарат басшының талаптарын орындайды. Осындай аппараттың мүшесі ешқандай өкілеттікке ие емес, үлкен билік жүргізе алмайды.
   

1. 
   ұсынымдық өкілеттік немесе консультативті өкілеттік, басшы консультативті аппаратқа көмек сұрап өтініш жасағанда туындайды. Мамандар Кеңесі міндеттілік сипатты білдірмейді. Бағыттар бойынша басшылар қабылданған шешімдер туралы тіпті мамандарды хабардар етпеуі де мүмкін. Көптеген жағдайларда бұл бағыттық және аппарат қызметкерлері арасында кикілжіңнің туындауына әкелуі мүмкін.
   
2. 
   міндетті келісу – кикілжіңдерді болдырмау үшін штаб аппаратының қызметкерлері міндетті түрде келісу өкілеттіктерімен бөлісуі мүмкін (мысалы, нарықты зерттеу – маркетинг бөлімі).
   
3. 
   параллель өкілеттік – билікті теңестіру және өрескел қателіктерді болдырмау үшін бақылау жүйесін орнату (қаржы шығындарын бақылау – бас бухгалтер, технологиялық шешім қабылдау – бас инженер, бас дәрігер – медицина бөлімінің меңгерушісі).
   
4. 
   функциональдық өкілеттік – штаб қызметкерлері консультант рөлінде ғана қатыспайды, сонымен бірге арнайы мәселелер бойынша (бухгалтерлік есеп, еңбек қатынастары) шешімдер қабылдау кезінде бағыттар (салалар) бойынша басшылар үшін өз ұсынысын айту міндеттілікке айналады.
   

Ірі ұйымдарда әкімшілік аппарат көптеген адамдарды құрауы мүмкін. Осындай жағдайлардағы аппарат бірнеше деңгейлерден тұратын бөлімшелерді білдіреді. Яғни аппараттың өзі бағыттық (линиялық) ұйым және өз ішінде командалардың әдеттегі тізбегіне ие.

Бағыттық (линиялық) қызмет – бұл ұйым өндіретін тауарлар шығарумен, қаржыландырумен және өткізумен немесе қызмет көрсетумен (біздің мысалымызда – әлеуметтік қызмет көрсетумен) тікелей байланысты қызмет. Аппарат негізгі функцияларды орындауға көмектеседі. Аппарат қызметін түбегейлі емес ретінде қарастыруға болмайды. Қызметтің бүкіл түрлері ұйымның мақсатқа жетуін оңайлатуы тиіс. Аппарат қызметіне, қандай нақты қызмет түрлерінің жататынын анықтау, ұйымның миссиясына, мақсаттары мен стратегиясына қатысты болады (мысалы, заң қызметі).

Үйлестіруге (келісу, үйлестіру, тәртіпке, сәйкестікке келтіру) және бағыттық (линиялық) өкілеттіктерге жататын екі ұғымды қарастырып көрелік. Бірінші, дара басшылық принципі – қызметкер өкілеттікті бір бастықтан ғана алып, сол адамның алдында ғана жауап беруі тиіс. Формальды коммуникациялар командалар тізбегі бойынша ғана бағытталуы қажет өзінде проблема туындаған тұлға, аралық деңгейлердегі басшыларды айналып өтіп, өзінің тікелей бастығына айтпай, жоғары деңгейдегі басшыға өтініш жасай алмайды. Екінші, басқарылымдық нормаларын шектеу қажеттілігі.

Өкілеттік беру (табыстау) мотивациямен, әсер етумен және жетекшілікпен (лидерлікпен) байланысты тиімді коммуникацияларды талап етеді.

Ульям Ньюмен, басшылар орынсыз өкілеттік беретін, ал қоластындағылар – қосымша жауапкершілікпен жалтаратын келесі себептерді анықтады.

1. 
   «мен оны жақсы атқарамын» деп жаңылу;
   
2. 
   басшылық жасау қабілетінің болмауы;
   
3. 
   қоластындағыларға сенімсіздік таныту;
   
4. 
   болуы мүмкін қауіп туралы басшылықты ескерту үшін іріктеп (ішінара) тексерудің болмауы.
   

1. 
   өзі іске асырғаннан гөрі, оны басшыдан сұрап білген ыңғайлырақ деп есептейді;
   
2. 
   жіберген қателік үшін сын естуден қорқады;
   
3. 
   міндеттерді ойдағыдай орындау үшін қажет ақпарат пен ресурстардың жоқ болуы;
   
4. 
   ол іске асыратынға немесе ол солай деп санайтынға қарағанда, жұмыстың көп болуы;
   
5. 
   өзіне деген сенімсіздік;
   
6. 
   қоластындағыларға қандай да бір қосымша ынталандыру тетіктерінің ұсынылмауы.
   

1. 
   Ұжымды іріктеу, жұмысқа қабылдау.
   
2. 
   Жұмыскерге іскерлік баға беру, бағалаудың процедурасы және әдістері. Жұмыскердің кәсіптік бейімделуі.
   
3. 
   Еңбек карьерасы және оның қалыптасуы.
   
4. 
   Іскерлік карьераны және кәсіби қызметті жоғарылату.
   
5. 
   Ұжымның әлеуметтік дамуын басқару.
   
6. 
   Әлеуметтік қызметтің имиджі.
   
7. 
   Топта тұлғаның тәртібі.
   

1. 
   Ұжымды іріктеу, жұмысқа қабылдау.
   

Мотивация теориясының: мазмұндық және процессуальдық 2 категориясы бізге белгілі. Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды солай әрекет етуге итермелейтін, ішкі түрткілерді (қажеттіліктерді) анықтауға негізделеді. Процессуальдық теориялар, олардың қабылдауы мен тануын ескере отырып, адамдар өзін қалай ұстайтынына негізделеді.

Қандай да бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікті сезінген кезде, адам қажеттілікті бастан кешеді.

Бастапқы қажеттіліктер – физиологиялық, тумысынан пайда болған – тамаққа, суға деген қажеттілік. Екінші кезектегі қажеттіліктер – өзінің табиғаты бойынша психологиялық – табысқа жетуге, құрметке ие болуға, билікке жетуге деген қажеттілік.

Қажеттіліктерді тікелей бақылау (қадағалау) немесе өлшеу мүмкін емес. Адамдардың мінез-құлқынан ғана қажеттіліктердің бар екендігі туралы пайым жасауға болады. Қажеттіліктер әрекет жасау үшін себепші болып табылады. Адам қажеттілікті сезінген кезде, оның мақсатқа ұмтылу жағдайын оятады. Қозғау салу (түрткі жасау) – бұл белгілі бір бағыттанушылыққа ие, қандай да бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну.

Қозғау салу мақсаттарға жетуге, яғни қажеттіліктерді қанағаттандыру құралы ретінде нені сезінеміз, соларға жетуге бағытталған. Адам мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі қанағаттандырылған, жартылай қанағаттандырылған немесе қанағаттандырылмаған болады.

Алдыға қойған мақсаттарға жету кезінде алынған қанағаттану дәрежесі адамның алдағы уақыттағы мінез-құлқына әсерін тигізетін болады. Егер қазіргі және өткен жағдайлар ұқсас болса, онда адамдар өздерінің қажеттіліктерін қанағаттандыру ойларымен байланыстырылатын, бұрынғы мінез-құлқын қайталауға ұмтылатын болады. Бұл, нәтиже заңы деп аталады.

Адамдардың екінші кезектегі қажеттіліктері, бірінші кезектегі (бастапқы) қажеттіліктерге қарағанда үлкен дәрежеде өзгешеленетінін естен шығармау қажет. Мәселен, бір адамдарды мотивациялау үшін тиімді болып саналатын нәрселер, өзге адамдар үшін мүлде маңызсыз болуы мүмкін.

Сыйақы – бұл адам өзі үшін нені құнды деп санайды және сол үшін ол жұмыс жасауға дайын болатынның барлығы. Ішкі және сыртқы сыйақылар болады. Ішкі сыйақыны жұмыстың өзі береді. Мысалы, нәтижеге жету сезімі, орындалатын жұмыстардың мазмұндылығы мен маңыздылығы, өзін-өзі құрметтеу. Ішкі сыйақыны қамтамасыз етудің ең қарапайым тәсілі – тиісті еңбек жағдайын жасау, міндеттерді алдыға дәл қою.

Сыртқы сыйақыны ұйым береді. Бұл – жалақы, қызмет сатысы бойынша өсіру, қызметтік мәртебе символдары, мақтау, тану, қосымша төлемдер жасау.

2. 
   Жұмыскерге іскерлік баға беру, бағалаудың процедурасы және әдістері. Жұмыскердің кәсіптік бейімделуі.
   

Маслоудың қажеттіліктер теориясы. 1943 жылы оның «Адам мотивациясы теориясы» еңбегі жарияланды. А. Маслоу, басшыларды қызметкерлердің мотивациясына қажеттіліктердің әсер етуіне назар аударған бірінші психолог болды. Біріншіден, адамды қажеттіліктің өзі емес, оның қанағаттанбау дәрежесі (яғни индивид үшін оның өзектілігі) қозғайтынын түсінді. Екіншіден, соның арқасында қажеттіліктер иерархия сапына қойылатын өлшемдерді атап көрсетті. Бұл қанағаттандырылмаған қажеттіліктердің қанағаттандырылған қажеттіліктерден басым болуы.

Маслоудың пайымдауына сәйкес, бұл қажеттіліктерді иерархиялық құрылымдар түрінде орналастыруға болады. Қажеттіліктер тәртібі, олар жоғары қарай көтерілетін сызық бойынша – «төменнен» (материалдық) «жоғарыға» (рухани) орналасатындықтан иерархиялық деп аталады.

Маслоу қажеттіліктерді келесі 5 категорияға бөлді:

1. 
   физиологиялық – тамаққа, киімге, тұрғын жайға деген қажеттілік;
   
2. 
   болашаққа деген қауіпсіздік пен сенімділік – төңірегіндегілердің физикалық және психологиялық шабуылынан қорғану қажеттіліктері;
   
3. 
   әлеуметтік – өзін қандай да бір ортаның (қоғамның) мүшесімін деп сезіну, әлеуметтік байланыс орнату, соларға таңушылықты және олардың қолдауын сезіну қажеттілігі;
   
4. 
   құрмет – жеке сапаларды немесе жетістіктерді тануға деген қажеттілік;
   
5. 
   өзін-өзі көрсету – өзінің әлеуетті мүмкіндіктерін іске асырудағы, адамның тұлға ретінде қалыптасуындағы қажеттілік.
   

Әлеуметтік қажеттіліктер, құрметтеуге және өзін-өзі көрсетуге деген қажеттіліктер екінші кезектегі (қайталама), яғни келе-келе пайда болған қажеттіліктер немесе жоғары деңгейдегі қажеттіліктер болып саналады.

Маслоу теориясына сәйкес, егер адамда әртүрлі деңгейлерде екі қажеттілік өмір сүретін болса, онда неғұрлым төмен деңгейдегі қажеттілік оның мінез-құлқын айқындаушы болып саналады.

Егер төмен деңгейдегі қажеттіліктер барлық адамдарға бірдей тән болса, онда жоғары деңгейдегі қажеттіліктер – бірдей дәрежеде болмайды.

Егер индивид қандай да бір маңызды қажеттіліктерді қанағаттандырмаса, онда, агрессия (өзге объектіге символикалық шабуыл жасау), рационализация (өзінің мінез-құлқын ақтау немесе оған өзге себептерді таңу), репрессия сияқты құбылыстарды бастан кешуі ықтимал.

Өйткені адамның интеллектуалдық және рухани дамуымен, жоғары деңгейдегі қажеттіліктер үнемі өсіп отырады, сондықтан да олар ешқашанда толық қанағаттандырылуы мүмкін емес және қажеттіліктер арқылы мінез-құлық мотивациясы шексіз болады.

Маслоудың қажеттіліктер теориясы басшыларға мотивация үдерісінің пайдалы сипаттамасын берді. Бірақ та, экспериментальды зерттеулер көрсеткендей, қажеттіліктердің дәл де анық құрылымы жоқ. Оған айтылған негізгі сын, теорияның жеке қажеттіліктерді ескере алмауы болып табылады.

Мотивацияның екіфакторы Ф. Герцбергтің «Жұмыстағы мотивация» еңбегінде 1959 жылы ұсынылған болатын. Аталған теория өзінің негізі бойынша эмпирикалық, яғни экспериментальды мәліметтердің үлкен санын өңдеудің нәтижесі болып саналады.

Герцбергтің мотивациялаушы факторлары өзінің негізі бойынша Маслоудың жоғары деңгейлер қажеттіліктерімен, ал гигиеналық факторлар – төменгі деңгейлер қажеттіліктерімен сәйкес келетінін атап өтуге болады. Осы теориялар арасындағы айырмашылықтар болып мыналар саналады: Маслоу теориясына сәйкес, қызметкерге (жұмыскерге) өзінің бастапқы (бірінші) қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндіктерін беру оны еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады. Герцберг теориясына сәйкес, оларды жүзеге асыру әділетсіз деп санаған жағдайда ғана, қызметкер (жұмыскер) оған назар аудара бастайды.

Герцберг теориясына сәйкес, адамның жұмысқа қанағаттанушылығына әсерін тигізетін бүкіл факторлар келесідей 2 топқа бөлінуі мүмкін:

1. 
   гигиеналық факторлар, адамның өз жұмысына қанағаттанбаушылығын айқындайды;
   
2. 
   мотивациялаушы факторлар, жұмысқа қанағаттанушылығын айқындайды. Гигиеналық факторларға мыналар жатады:
   

1. 
   басқару тәсілі мен ұйымның саясаты;
   
2. 
   еңбек жағдайы;
   
3. 
   жұмыс орнындағы тұлғааралық қатынастар, яғни бастықпен, әріптестерімен, қоластындағылар қатынасы;
   
4. 
   жалақы (табыс);
   
5. 
   жұмысты тікелей бақылау дәрежесі;
   
6. 
   жұмыстың жеке өмірге тигізетін әсері.
   

Екінші топқа, яғни мотивациялайтын факторларға мыналар жатады:

1. 
   табысқа жету және оны тану мүмкіндігі;
   
2. 
   аталған қызмет түріне қызығушылық;
   
3. 
   жауапкершілік;
   
4. 
   қызмет сатысы бойынша жоғарылату;
   
5. 
   кәсіби өсу мүмкіндігі.
   

Герцберг теориясына қатысты сыни ескертулер зерттеу әдістерімен байланысты жасалды. Жұмысты атқарғаннан кейін өзіне жақсы немесе жаман болған жағдайға адамдар сипаттама беруді сұраған кезде, олар қолайлы (жағымды) жағдайларды инстиктивті түрде өзінің жеке басының рөлімен, ал жағымсыз жағдайларды – өзге адамдардың рөлімен байланыстырады. Герцберг әр адамның қажеттіліктері де әр түрлі болатынын, демек, мотивациялаушы факторлар да әр түрлі болатынын ескермеді.

Д. Макклелландтың қажеттіліктер теориясы. Жоғары деңгейлердегі қажеттіліктерді жіктеуде Д. Макклелланд 1970 жылы өзінің «Биліктің екі жағы» еңбегінде өзге тәсілді ұсынды.

Макклелланд жоғары деңгейлердегі қажеттіліктердің 3 түрін: билікті, табысты, қатыстылықты бөліп көрсетті.

Билікке қажеттілік өзге адамдарға ықпал еткісі келуден көрінеді. Осындай қажеттілікті бастан өткерген адамдар, жиі түрде өзін, батыл, жігерлі, өз ұстанымын табанды түрде қорғай алатынын көрсетеді. Олар жақсы сөйлейтін шешен адамдар және өзге адамдар тарапынан өзіне жоғары назар аударушылықты талап етеді. Кез келген басшылықтағы лауазым адамдардың билікке деген қажеттілігін туғызады, өйткені ол билік жүргізу және оны іске асыру мүмкіндігін білдіреді.

Табысқа деген қажеттілік табысты тану арқылы емес, жұмысты аяқтауға дейін жеткізу үдерісімен қанағаттандырылады. Табысқа деген қажеттілікті бастан кешетін адамдар, оны шешкен жағдайда жауапкершілікті өзіне алуы мүмкін проблемаларға артықшылық береді, бірақ бұл айтылған проблемалар шешілетіндей шынайы болуы тиіс, ал нәтижелереге жеткені үшін көтермелеу – нақты және елеулі болуы қажет.

Қатыстылық қажеттілігі, таныс компаниямен достық қатынас орнатуға, өзгелерге көмек көрсетуге қызығушылық танытатын адамдарға тән болып саналады. Осындай адамдарға, әлеуметтік қарым-қатынас жасаудың кең ауқымды мүмкіндіктерін беретіндей жұмыс қажет. Басшылар тұлғааралық қатынастарды шектемейтін ахуалды қамтамасыз етуі тиіс.

Альдерфер 1972 жылы өзінің «Өмір сүру, қатыстылық және өсу, ұйымдардағы адам қажеттіліктері» деп аталатын еңбегінде ERG теориясын ұсынды.

Альдерфер қажеттіліктерді келесідей үш деңгейге бөлді:

1. 
   Е (existence) – өмір сүру қажеттіліктері, яғни адамның өмір сүруін сақтап қалу және ұдайы көбеюмен байланысты қажеттіліктер;
   
2. 
   R (relatedness) – өзге адамдармен қарым-қатынас жасау, солардың тарапынан құрмет көрсетуді сезіну есебінен қанағаттандырылуы мүмкін, қатыстылық қажеттіліктері;
   
3. 
   G (growth) – тұлға ретінде өсу қажеттіліктері, мысалы, жаңа білім алуға, өзін-өзі құрметтеуге деген қажеттілік.
   

Процессуальдық теория нақты адам мақсатқа жету үшін күш жұмылдыруды білетінін және нақты мінез-құлық түрін қалай таңдайтынын талдайды.

В. Врумның күту теориясы. Адамның қандай да бір оқиғаның ықтималдығын бағалауы күту болып түсіндіріледі. 1964 жылы «Жұмыс және мотивация» кітабында В.Врум ұсынған күту теориясы келесідей екі болжамға негізделеді:

1. адамның кез келген қызметі мақсатты бағытталған болып саналады;

2. мақсатқа жету, қызметкердің (жұмыскердің) белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік беретін, сыйақыға қатысты.

Врум теориясына сәйкес, оның маңызы 3 өзарабайланысқа ие болады:

1. 
   еңбек шығындарына – нәтижелерге (З-Р) қатысты күту – бұл жұмсалған күш пен алынған нәтижелер арасындағы ара салмақ. Мысалы, зейнетақы тағайындау бөлімінің қызметкері қосымша күш жұмсап, барлық зейнетақыны мерзімінде қайта санап шықты. Бірақ та ол, оның қосымша күш жұмсауы күткендегідей нәтиже береді деп есеп құрмауы да мүмкін. Егер адамдар, жұмсалған күш пен қол жететін нәтиже арасында тікелей байланыстың жоқ екенін сезетін болса, онда, күту теориясына сәйкес, мотивация әлсірейтін болады; қызметкердің өзін-өзі дұрыс бағаламауынан, нашар дайындығынан өзарабайланыс болмауы мүмкін;
   
2. 
   нәтижелерге – сыйақыларға қатысты күту (Р-В) – бұл қол жеткен нәтижеге жауап ретінде белгілі бір сыйақы немесе көтермелеуді күту. Егер осындай байланыс жоқ болса, онда мотивация әлсірейтін болады. Егер қызметкер сыйақы болмайтынын білетін болса, онда ол қосымша жұмысты орындамауы мүмкін;
   
3. 
   валенттілік (В) – белгілі бір сыйақы алу салдарынан туындайтын, относительді қанағаттану немесе қанағаттанбаудың болжанатын дәрежесі. Әр адамның сыйақыға қатысты қажеттіліктері мен тілектері де әр түрлі, сондықтан да нақты сыйақы ол үшін құндылық болмауы мүмкін.
   

З – Р×Р – В×В = мотивация

Бұл формула Врумның мотивация моделі.

С. Адамстың әділеттік немесе тепе-теңдік теориясының маңызы: адам жұмыс үдерісінде өзінің әрекеті қалай бағаланғанын өзгелердің әрекеті қалай бағаланғандығымен салыстырады.

Ол өзінің салыстырмалы бағасына қанағаттана ма, әлде жоқ па, соған қатысты, адам өзінің мінез-құлқын модификациялайды.

Партисипативті басқару теориясы келесі екі бағытқа ие:

1. 
   ол өз қызметін қалай жүзеге асыратындық себебі бойынша, қызметкерлер (жұмыскерлер) дербес шешім қабылдау – жұмыс режимін анықтау немесе алған тапсырманы орындау құралын таңдау құқығын алады;
   
2. 
   қызметкерлер, орындалатын жұмыстардың ерекшелігі, мерзімдері бойынша шешім қабылдауға қатыстырылуы мүмкін.
   

Мақсаттар қою теориясы (Тейлор, Эдвин Лок – 1966ж.). адамның мінез-құлқы, ол өзінің алдына қоятын мақсаттармен айқындалады. Өйткені, атап айтқанда ол өзінің алдына қойған мақсаттарға жету үшін белгілі бір әрекеттерді жүзеге асырады. Мақсаттар қою – бұл саналы (ақылды) үдеріс, ал мақсаттар мен ниеттерді сезіну – бұл адамның мінез-құлқын (тәртібін) анықтау негізіне не жатады, сол болып саналады.

Жұмыстарды орындау деңгейі мынадай 4 сипаттамаға қатысты болады:

1. мақсаттардың күрделігі, оған жету үшін қажет кәсіби шеберлікті және орындау деңгейін көрсетеді. Адам өзінің алдына неғұрлым күрделі міндеттер қойған сайын, ол соғұрлым жақсы нәтижелерге қол жеткізеді.

Шынайы емес мақсаттарды алдыға қойған ерекше жағдайларда ғана, яғни алдыға қол жетпейтін мақсаттар қойғанда – іс-қимыл нәтижесі, кімдер алдына өте үлкен емес, бірақ қолжеткізуге болатын мақсаттар қойды, солар жететін нәтижеден аспайтын болады. Сондықтан да үлкен мақсаттар белгілеу, егер мақсатқа жету мүмкіндіктері сақталатын болса ғана еңбек нәтижесін арттыруға әкелуі мүмкін.

2. мақсаттардың өзгешеліктілігі мақсаттардың сандық тұрғыдан ашық және анықталған, оның дәлдігі мен белгілі екенін көрсетеді, яғни неғұрлым нақтылы және айқындалған мақсаттар арқылы жақсы нәтижеге жетуге болады;

3. мақсаттардың қолайлылығы, адамның өзіндік мақсат ретінде қабылдайтынға дейінгі дәрежесін көрсетеді; сондай-ақ жұмыстарды атқаруға мақсаттардың күрделігі өзіндік ерекшеліктері қалай әсер ететінін көрсетеді. Мақсаттардың қолайлы болуы, оны адамның қол жеткізуге болатын түрде қабылдауына, мақсатқа жеткенде одан қандай тиімділік алатынына қатысты болады. Егер тиімділікке жетпейтіні (пайда таппайтыны) белгілі болса, онда ол, мақсатты қабылдамауы мүмкін.

4. сол мақсаттың жолын қуушылық, осы мақсаттарға жету үшін белгілі бір күш жұмсаушылыққа дайын екендігін көрсетеді. Егер жұмыстарды орындаудың нақты қиындықтары, мақсаттар қою (белгілеу) кезінде көз алдыға елестеткеннен түбегейлі түрде өзгешеленетін болса, онда сол мақсаттан ұстанушылық оны жүзеге асыру сатысында шешуші рөл атқаруы мүмкін. Сондықтан да басшылық, жұмыскерлер (қызметкерлер) тарапынан мақсаттан ұстанушылық деңгейін үнемі қадағалап, оны қажетті деңгейде ұстауды жүзеге асыруы тиіс. Егер іс-әрекет нәтижесінде субъекті үшін оң нәтиже алынса, онда ол қанағаттанушылық алады, ал егер теріс нәтиже болса, онда – ол ренішті жағдайды бастан кешеді.

2. 
   Іскерлік карьераны және кәсіби қызметті жоғарылату.
   

1. 
   жұмыскерлердің шығармашылық белсенділігін одан ары ынталандыру;
   
2. 
   басшылықтың жоғары нәтижелерге оң қарым-қатынасын көрсету;
   
3. 
   ұйым арасында нәтижені белгілі ету;
   
4. 
   қызметкерлердің моральдық жағдайын көтеру;
   
5. 
   іскерлік белсенділікті арттыру;
   
6. 
   ынталандыру үдерісінің пәрменділігін күшейту.
   

Біріншіден, бұл жоғары еңбек шығындары үшін материалдық өтемақылар (сыйлықтар беру, өтеу). Олар әр түрлі формаларда көрінуі мүмкін. Егер сөз еңбекақы туралы болып отырса, онда оның мөлшері еңбек өтіліне (стажына) қатысты ғана болмай, сонымен бірге өз міндеттерін орындау сапасын да ескеруі тиіс. Тәжірибеде басшылар жұмыскердің жұмсаған күшін еңбек өтіліне (стажына) және жұмыста өткізген уақытына сәйкес (көбінесе қол жеткізген нәтижелерінің сипаттамалары бойынша емес) бағалайды және ақы төлейді. Материалдық өтемақылар: оқу ақысын төлеу, медициналық қызмет көрсету, тамақтандыру және т.б.

Екіншіден, жоғары еңбек нәтижесі үшін ақшалай сыйақы (яғни сыйлық) тану формасы болып саналады. Сыйлықтар үлкен мөлшерде болуы мүлде міндетті емес болып саналады, ең бастысы – күтпегендей және ол туралы барлығы білетіндей болуы тиіс.

Үшіншіден, қызметте жоғарылату, тану формасы болып саналады. Бірақ та ол, кімдер қызметте өскісі келеді, соларға ғана әсер етеді, өйткені бос қызмет орындарының шектеулі болатындығынан, ондай адамдардың саны көп болмайды. Мұнан өзге, барлық адамдар басшы бола алмайды және басшы болғысы келмейді.

Төртіншіден, бос уақыт беру арқылы көтермелеу, тану болып саналуы мүмкін. Ол қосымша демалыс немесе қысқартылған жұмыс күні формасында берілуі мүмкін. Ол сондай-ақ, жұмыс күнін неғұрлым ыңғайлы етіп жасайтын, оралымды немесе сырғымалы жұмыс кестесінің көмегімен қайта бөлінуі мүмкін. Ол, қызметкердің (жұмыскердің) жеке күш жұмсауының арқасында үнемделген уақыт есебінен пайда болуы мүмкін.

Бесіншіден, көптаралымды баспасөзде және арнайы стендтерде олар туралы кең ақпарат беру арқылы ұжымның және жекелеген қызметкерлердің сіңірген еңбегін қоғамның тануының зор маңызы бар, сондай-ақ жиналыстарда алғыс жариялау, грамоталар беру, туристік жолдамалар, билеттер беру.

Алтыншыдан, ынталандыру ісінде ұйым немесе бөлімше басшылығының қызметкерді жеке тануы (мойындауы) үлкен рөл атқарады. Ол, мерекелер мен салтанатты күндерге байланысты үнемі немесе жекелеген құттықтаулар, мақтаулар айту формасында болуы мүмкін.

Мамандар есептейтіндей, мақтау айту – басшылар мен қоластындағылар арасындағы кері байланыстың аса тиімді құралдарының бірі. Оның соған келетін мазмұны мен формасын таңдай білу ғана маңызды болып саналады.

Ол, тікелей шын жүректен, достық көңілмен, сенім көрсету түрінде айтылуы мүмкін, жұмыскердің (қызметкердің) жеке басымен бір мүддені білдіру, оның жанашырлығы мен қажеттеріне көңіл аудару түрінде көрінуі мүмкін. Мақтауға, сондай-ақ сыйлық беруді жатқызуға болады. Бірақ та олар шығындар мен нәтижелер арасындағы байланыс анық көрінген кезде ғана пәрменді болады. Мұнан өзге, ақшалай сыйлық беру көмегімен ынталандыру пәрменді болуы үшін, оның сомасын үнемі өсіріп отыруға тиіс болады, бірақ та оны шексіз өсіре беруге тағы болмайды.

Басшының мақтауы пәрменді болу үшін келесі ережелерден ұстану қажет:

1. 
   қоластындағы қызметкерді не үшін мақтайтынын дәл анықтау;
   
2. 
   қандай мақтау айту керектігін күні бұрын жақсылап ойлап алу;
   
3. 
   қоластындағы қызметкерді кез келген жақсы және пайдалы ісі үшін мақтау, егер, ол елеулі емес, бірақ нақты, қажетті бағытқа ие болса;
   
4. 
   тым жиі мақтамау, сонымен қатар үнемі мақтау айтпау.
   

Еңбекті бағалау: қызметкерлерді қызмет бойынша өсірудің мүмкіндігін және білікті емес қызметкерлерді қызметте өсіру тәуекелін азайту мүмкіндігін бағалауға; оқытуға жұмсалатын шығындарды азайтуға; қызметкерлердің бойында әділеттілік сезімін орнықтыруға және еңбекке ынтасын арттыруға мүмкіндік береді.

Қызметкерлер еңбегінің нәтижелігін бағалаудың тиімді жүйесін ұйымдастыру үшін:

1. 
   әрбір жұмыс орны үшін нәтижелік стандарттарын және оны бағалау өлшемдерін белгілеу;
   
2. 
   еңбек нәтижелігін бағалау саясатын айқындау (қашан, қалай және кімді бағалау қажет);
   
3. 
   бағаны қызметкермен бірге талқылау;
   
4. 
   шешім қабылдау қажет.
   

1. 
   бағалау сауалнамасы (салыстырмалы сауалнама және жасалған таңдауға сауалнама);
   
2. 
   мінез-құлық айқындамасы рейтингтерінің шкаласы;
   
3. 
   сипаттамалық әдіс;
   
4. 
   шешуші жағдай бойынша бағалау әдісі;
   
5. 
   мінез-құлықты бақылау шкаласы.
   

Бағалау сауалнамасы (фрагмент). Әріптестерімен қарым-қатынасты қызметкердің өзі төмендегіше толтырады:

анық және қысқа жазамын

анық және қысқа айтамын

әріптестермен жақсы жұмыс жасаймын

қоластындағы қызметкерлермен жақсы жұмыс жасаймын

бастықпен жақсы жұмыс жасаймын

кішіпейілдімін, клиенттерге әрқашан көмектесемін

идеялар мен жұмыс дағдыларын, тәжірибесін нанымды етіп баяндап беремін жұмыстағы мәжілістерді әрқашан аяғына жеткіземін

жұмыстың негізгі аспектілерін білемін

бақылауды аздап қажет етемін

кейде қателік жіберемін

кесте бойынша жұмыс жасаймын

жұмысты жоспарлаудың аталған саласындағы жетістіктермен танысып, өзіме нақты (орындай алатын) міндеттер қоямын

сұраныстар мен қажеттіліктерді дәл талдаймын

нәтижеге қол жеткіземін

шешімдердің көп санын әзірлеймін, жеке өзімнің еңбегімді ұйымдастыруда, проблемаларды тез анықтап, оны тиімді шеше білемін

құжаттаманы толық тәртіпте жүргіземін

тапсырманы қажетті деңгейде бөліп беремін

тапсырманы орындаудың тиімділігін тексеремін

жұмыстың негізгі мақсаттарын айқындаймын

уақытты үнемдеймін және тиімді пайдаланамын

бақылау жасаймын

кәсіпорынның саясаты мен белгіленген рәсімдерден ұстанамын

қолайлы сапа стандарттарын анықтаймын

белгіленген шығыстар шеңберінен артық шығындар жұмсамаймын

өзге де сапаларды білемін

ақпаратты қайдан іздеу керектігін білемін және шығармашылық идеяларды дамытамын

жұмысымды жақсы атқарамын, өзгерістерге бейімделемін, жақсы шешімдер қабылдаймын

Қызметкердің қолы ___________

Күні ________________

Бағалау сауалнамаларын түрлендіру (модификациялау) – салыстырмалы сауалнама. Қызметкерлерді басқару жөніндегі бақылаушылар немесе мамандар жұмыс орнындағы тәртіпті дұрыс ұстау немесе дұрыс ұстамауға сипаттама берілген тізім жасайды. Қызметкерлердің тәртібін бақылаған бағалаушылар «үздіктен» бастап «нашарға» дейін берілген шкала бойынша сипаттама береді, соның нәтижесінде сауалнаманың «кілті» табылады. Нақты орындаушылардың еңбегіне баға беретін тұлға, оған неғұрлым сай келетін сипаттаманы атап көрсетеді. Атап көрсетілген сипаттамалар бойынша рейтингтердің сомасы еңбектің нәтижелік бағасы болып саналады.

Сондай-ақ берілген таңдауға сауалнама пайдаланылады, онда баға берілетін адам тәртібі нұсқаларының негізгі мінездемесі мен тізбесі беріледі. Маңыздылық шкаласы бойынша, баға берілетін қызметкер (жұмыскер) өзінің жұмысын қалай атқаратыны туралы балл берілу арқылы бағаланады.

Берілген таңдау сауалнамасы (фрагмент)

Баға берілетін қызметкер (жұмыскер) өзінің жұмысын қалай атқаратыны туралы мінездемелердің келесі жиынын, оның маңыздылығының кему шкаласы бойынша балл арқылы (1-ден 4-ке дейін) бағалаңыз:

Қызметкерге көбірек тән белгілер «1» бағасы қойылады, қызметкерге азырақ тән болып саналатын белгілерге – «4» бағасы беріледі.

_______________________проблемаларды күтпейді

_______________________ уақытын сирек түрде ғана жоғалтады

_______________________ онымен сөйлесу оңай

_______________________ топта жұмыс жасау кезінде жетекші (лидер) болады

_______________________ уақытын жұмыстың қажетті аспектілеріне жұмсайды

_______________________ байыпты және кез келген жағдайда ашуланбайды

_______________________ көп жұмыс жасайды

Мінез-құлық нұсқамасы рейтингтерінің шкаласы. Бланкте кәсіптік қызметінің шешуші жағдайларына сипаттама беріледі. Рейтинг сауалнамасы әдетте еңбек нәтижелігінің 6-дан 10-ға дейінгі арнайы мінездемелерінен тұрады, олардың әрбірі мінез-құлықты (тәртіпті) сипаттайтын бес немесе алты жағдайды қамтиды. Баға беруші тұлға, баға қойылып отырған қызметкердің (жұмыскердің) біліктілігіне көп дәрежеде сәйкес келетін сипаттарды атап көрсетеді. Шкала бойынша берілген балл жағдайдың типіне жатады.

Мінез-құлық нұсқамаларын бағалау бланкісі

Инжерлік құзырет

(жобаларды орындаумен тікелей байланысты)

(фрагмент)

Қызметкердің тегі___________________________________

• 
  9 – Білім мен біліктіліктің, дағдылардың кең спектрін меңгерген және одан барлық тапсырмалардың үздік орындалуын күтуге болады
  
• 
  8 –
  
• 
  7 – Көпшілік жағдайларда білім мен біліктіліктің, дағдылардың жақсы спектрін қолдануға қабілетті, одан тапсырмалардың бір бөлігін жақсы орындауды күтуге болады
  
• 
  6 –
  
• 
  5 – кейбір білімін, біліктілігі мен дағдыларын қолдануға қабілетті, тапсырмалардың көпшілік бөлігін жақсы орындайды деп күтуге болады.
  
• 
  3 – Техникалық дағдыларды қолданумен байланысты белгілі бір қиындықтарға кездеседі және одан жобалардың басым көпшілік бөлігін кешіктіріп тапсырады деп күтуге болады.
  
• 
  2 –
  
• 
  1 – Техникалық дағдыларды қолдана алмайды және осы біліксіздік салдарынан жұмысты созуын күтуге болады.
  

Шешуші жағдайлар бойынша бағалау әдісі. Бағалау жөніндегі мамандар жекелеген жағдайлардағы қызметкерлердің (жұмыскерлердің) «дұрыс» немесе «дұрыс емес» мінез-құлықтарына (тәртібіне) сипаттама берілген тізім дайындайды және жұмыс сипатына сәйкес оларды рубрикалар бойынша бөледі. Бағалауды жүргізетін тұлға, баға берілетін әрбір қызметкер бойынша жазбалар жасалатын журнал дайындайды, онда әрбір рубрика бойынша мінез-құлық (тәртіп) мысалдары енгізіледі. Содан кейін аталған журнал еңбек нәтижелігін бағалау үшін пайдаланылады. Негізінен, осы әдіс, әріптестері мен қоластындағы қызметкерлер беретін емес, басшылар беретін баға болып табылады.

Мінез-құлықты (тәртіпті) бағалау шкаласы. Шешуші жағдайды бағалау әдісі сияқты қылықтарға назар аударуға бағдарланған. Қызметкердің мінез-құлқын тұтастай (тәртібін) анықтау үшін бағалаушы шкалада, қызметкер өзін қалай ұстағандығы туралы жағдайлардың санын жазады.

6 Ұжымның әлеуметтік дамуын басқару.

Мінез-құлықты (тәртіпті) бағалау бланкі

(фрагмент)

Жұмыстағы мінез-құлық (тәртіп)

Жұмысқа аптасына бес күн келеді

Ешқашанда дерлік 012 34 Әрқашанда дерлік

Жұмысқа уақытында келеді

Ешқашан дерлік 012 34 Әрқашан дерлік

Егер жұмысқа келмейтін болса немесе кешігетін болса, тіпті болмағанда 2 сағат бұрын бастығын бұл туралы ескертеді.

Ешқашан дерлік 012 34 Әрқашан дерлік

Жұмыста болмаған жағдайда, өзін кім алмастыратынын іздеп табады

Ешқашан дерлік 012 34 Әрқашан дерлік

Топтық бағалау әдістері, топ ішіндегі қызметкерлер жұмысының тиімділігін салыстыруға, қызметкерлерді бір-бірімен салыстыруға мүмкіндік береді.

Жіктеу әдісі. Бағалауды жүргізетін тұлға, қандай да бір ортақ өлшем бойынша, бүкіл қызметкерлерді кезекпен ең жақсыдан бастап ең жаманға дейін бөлуі тиіс. Сонымен бірге, егер топтағы адам саны 20-дан асатын болса, оны орындау әрине қиын болады. Орташаларға бөлгеннен гөрі, қызметкерлерді неғұрлым табысты жұмыс жасайтын немесе табысқа жетпейтін деп бөлген маңыздырақ болып саналады.

Егер баламалы жіктеу әдісін пайдаланатын болсақ, одан да шығу жолын табуға болады. Бұл үшін, бағалау жүргізетін тұлға, алдымен ең жақсы және ең нашар қызметкерді таңдап алып, содан кейін келесі қызметкерлерді жұмысты жақсы немесе нашар атқаратынына қарай іріктеуіне болады.

Жұптастырып салыстыру жіктеуді дұрыс жасауға мүмкіндік береді – бір-бірімен салыстыру арнайы топтастырылған жұптар бойынша жүргізіледі. Содан кейін, қызметкер өзінің жұбында неше рет ең үздік болғаны атап белгіленеді және соның негізінде жалпы рейтинг жасалады. Егер, қызметкерлердің саны тым көп болса, бағалау қиын болуы мүмкін (жұптардың саны тым үлкен және сауалнама жүргізу жұмыстары шаршатуы мүмкін).

Берілген бөлу әдісі. Бағалау жүргізетін тұлғаға, қызметкерлерге күні бұрын берілген бағаларды бөлу шеңберінде баға беру ескертіледі.

Мысалы:

10% – қанағаттанарлықсыз

40% – толық қанағаттанарлық

20% – жақсы

10% – бүкілі өте жақсы – 100%

7. 
   Әлеуметтік қызметтің имиджі.
   

Оның жұмыстағы табыстылық дәрежесі туралы ақпаратты қызметкердің өзіне дейін жеткізу аса маңызды кадрлық іс-шаралардың бірі болып саналады.

Бағалау мақсаттарына қатысты, келесідей екі тәсіл қолданылуы мүмкін:

2. 
   егер бағалау, қызметкерлердің жеке басын дамыту мақсаттары үшін жүргізілсе, нәтижелер оған жеке хабарлануы мүмкін;
   
3. 
   егер бағалау сыйақыны, жалақы деңгейін, қызмет бойынша жоғарылауды анықтау үшін жүргізілсе, онда ақпарат кәсіпорынның тиісті қызметіне беріледі, қызметкер жеке сұраған жағдайда, ақпарат оған да берілуі мүмкін. Сонымен бірге бағалау шараларының нәтижелігін көтеру үшін қызметкерге кері байланыс қажет болады.
   

Қызметкермен әңгімелесудің мақсаты – оған нәтижелерді хабарлау ғана емес. Әңгімелесу еңбек өнімділігін арттыруға, қызметкерлердің мінез-құлқын (тәртібін) өзгертуге оң ықпал етуі тиіс.

Бағалау нәтижелері бойынша әңгімелесудің тиімділігін арттыруға келесілер оң ықпал етеді:

1. 
   әңгімелесуге қатысушылармен кездесуге даярлық, олардың сол кездің міндеттері астарында қызметкер еңбегінің бұрынғы нәтижелігін талқылауға бағдарлануы;
   
2. 
   бағалаушы мен қызметкер арасында қалыпты, сенім қатынасының болуы, қызметкердің өзін босаңсытып алуға мүмкіндік беретіндей жағдай жасау. Осындай әңгімелесу – тәртіптік шара емес, ол қызметкердің болашақтағы нәтижелігін арттыруға бағытталған, оған еңбекпен қанағаттанушылығын жақсартуға мүмкіндік береді және қызметте жоғарылауға мүмкіндік береді;
   
3. 
   бағалаушының әңгімелесу уақытын, уақыттың бір бөлігі талқылауға қалатындай етіп жоспарлау;
   
4. 
   әңгімелесудің басында қызметкерлердің өзіндік оң жетістіктері туралы еске түсіру, ал кемшіліктері туралы екі оң нәтижелер арасында айту көзделеді. Жұмыс нәтижелігін талқылауға баса назар аудару қажет (жеке басының сапаларын сынауға емес).
   

5. 
   ақпараттар көлемінің оңтайлы болуы, өйткені ақпарат көлемінің тым көп болуы тыңдаушыны шатыстыруы мүмкін;
   
6. 
   қызметкердің өзін-өзі бағалауы
   

Аттестациялау элементтері. Аттестациялау мақсаттарын ескере отырып, оның екі құрамды бөлігі: еңбекті бағалау және қызметкерді бағалау туралы айтуға болады.

Еңбекті бағалау нақты еңбектің мазмұнын, сапасы мен көлемін, кәсіпорын жұмысының технологиялық карталарында, жоспарлары мен бағдарламаларында таныстырылған, еңбектің жоспарланып отырған нәтижесімен салыстыруға бағытталған. Еңбекті бағалау еңбектің санын (көлемін), сапасын және интенсивтілігін бағалау мүмкіндігін береді.

Басшылар аттестациялар өткізу кезінде олардың әрбірінің еңбегіне баға беріп қана қоймайды, сонымен бірге өзі басқаратын бөлімшенің еңбегін бағалаудың ерекше рәсімдерін ұйымдастырады (ұйымның салалас бөлімшелерінің, сондай-ақ бөлімше солармен өзарабайланыс жасайтын сыртқы серіктестер мен клиенттердің ақпараттарын пайдаланған мақсатты болып саналады).

Қызметкерлерді бағалау, ол атқаратын қызмет түрін орындауға қызметкердің дайындық дәрежесін зерттеуге, сондай-ақ өсу песрпективаларын бағалау үшін оның әлеуетті мүмкіндіктер деңгейін анықтауға мүмкіндік береді.

Басқару тәжірибесін талдау көрсетіп отырғандай, ұйымдар басым көпшілік жағдайларда жұмыскерлердің (қызметкерлердің) қызметін бағалаудың бірмезгілде екі түрін, яғни нәтижелереге қол жеткізуге әсерін тигізетін еңбекті бағалауды және сапаны бағалауды пайдаланады. Бағалау формасына тиісінше екі бөлім кіреді. Басшыдан, әдетте балл арқылы бағалаумен қатар, оның толық түрдегі негіздемесі талап етіледі. Аттестациялау рәсімдері, оны қолдарын қою арқылы растайтын, сондай-ақ бастықтың жасаған қорытындыларымен келіспейтіндігін және еңбектің нәтижесіне әсерін тигізген ерекше жағдайларға назар аударушылығын анықтауы мүмкін бағалау қорытындыларын қоластындағы қызметкерлермен жеке талқылауды көздейді.

8. 
   Топта тұлғаның тәртібі.
   

Қызметкердің өз қызметін (лауазымын) атқаруды мұқият бақылауы осы үдерісті жеделдетуге шақырылған. Ұйым, қымбат тұратын «адам ресурсын» иеленіп, оны жаңа сапада қолданып көру арқылы, тез қайтарым аламын деп есептейді. Жұмыскер (қызметкер) қызметінің күшті және әлсіз жақтарын қатаң бақылау мен бағалау, оған қажетті көмек көрсетуге, кемшіліктерді тезірек түзетуге мүмкіндік береді. Бір мезгілде, тағайындаулар туралы шешімнің дұрыстығы тексеріледі. Қатардағы орындаушыларға, төменгі буындағы басқарушыларға қатысты осындай жауап, болжанып отырғандай, бірнеше айлардан кейін, ал орта және жоғары буын басшыларына қатысты – бір жылдан кешіктірілмей алынуы тиіс. Өз міндеттерін атқара алмаған қызметкер, қысқа мерзімде жауапкершілігі төмендеу жұмысқа ауыстырылады немесе жұмыстан босатылады. Осы кезеңдегі формалды бағалау мерзімдерін қысқартудың өзге бір мақсаты – қызметкерге еңбек қызметінің жоғары стандарттарын тану болып саналады.

Аттестация: даярлық, аттестацияның өзі және қорытындыларын шығаруды қамтитын бірнеше кезеңдерде өткізіледі.

Кадр қызметі жүзеге асыратын даярлыққа мыналар кіреді:

• 
  аттестация өткізудің принциптері мен әдістемелерін әзірлеу;
  
• 
  аттестацияға даярлық кезеңін өткізу бойынша нормативтік құжаттар шығару (бұйрық, аттестациялық коммисия), аттестация өткізу әдістемесі, аттестация өткізу жоспары, басшыларды даярлау бағдарламасы, дербес ақпараттар сақтау бойынша нұсқаулық);
  
• 
  аттестациялық іс-шараларды өткізуге даярлық бойынша арнайы бағдарламалар даярлау (аттестация өткізу кезінде жаңа әдістеме бойынша бірінші рет);
  
• 
  аттестация материалдарын дайындау (бланктер, үлгілер және т.б.).
  

• 
  аттестациядан өтетіндер және басшылар кадр қызметі құрылымы әзірлеген есептерді өз беттерімен дайындайды;
  
• 
  аттестациядан өтушілер және басшылар ғана емес, сонымен бірге қызметкерлер мен әріптестер бағалау үлгілерін толтырады;
  
• 
  нәтижелер талданады;
  
• 
  аттестация комиссиясының отырысы өткізіледі.
  

• 
  кадрлық ақпараттарды талдау, дербес ақпараттарды енгізу және оны пайдалануды ұйымдастыру;
  
• 
  қызметкерлермен жұмыс жасау бойынша ұсынымдар дайындау;
  
• 
  аттестация нәтижелерін бекіту.
  

Еңбекті бағалау еңбек стандарттарын қанағаттандыратын және қанағаттандырмайтын қызметкерлерді анықтауға мүмкіндік береді.

Қызметкерлерді бағалау:

• 
  кәсіби маңызды сапаларды дамыту деңгейіне диагноз қоюға;
  
• 
  жеке нәтижелерді жұмыстың стандартты талаптарымен салыстыруға (лауазым деңгейі мен өзіндік ерекшелігі бойынша);
  
• 
  стандарттарға сапасы келмейтін қызметкерлерді анықтауға;
  
• 
  тиімді қызмет пен өсу перспективаларын бағалауға; ротацияға (іштей ауыстыруға) оң ықпал етеді.
  

Аттестация нәтижелері бойынша әңгімелесулер өткізу. Аттестациядан өтетін қызметкермен кері байланыс жасаудан өзге, әңгімелесу барысында мәліметтерді нақтылау және қосымша кадрлық ақпараттар жинау жүргізіледі. Содан кейін жаңа және нақтыланған мәліметтер жинақталған үлгілерге (формаларға) енгізіледі және талданады.

Мәліметтердің сақталуын ұйымдастыру. Кадрлық және өзге де шешімдерді қабылдау кезінде кадрлық ақпараттарды пайдалану үшін, аттестация нәтижелері бойынша ақпараттардың сақталуын дұрыс ұйымдастыру қажет. Ақпараттарды енгізу мен сақтаудың ерекше үлгілерін (қызметкерлер, бөлімдер, иерархия деңгейлері, бөлімше қызметінің бағыттары бойынша) әзірлеу көзделеді. Сондай-ақ ақпараттар іздеу мүмкіндігіне ие болу қажет (осы параметрлер бойынша және сапа параметрлері бойынша және еңбектің саны (көлемі) бойынша) .
10-ТАҚЫРЫП. БАСҚАРУ ҚЫЗМЕТТІН ҚҰЖАТТАУ.

1. 
   Басқару құжаттарды дайындау.
   
2. 
   Іскерлік қарым-қатынастың құжаттардың сипапамасы.
   
3. 
   Ұйымдастыру-құқықтық құжаттармен практикалык жұмыс.
   
4. 
   Билік жүргізу құжаттары.
   

1. 
   Басқару құжаттарды дайындау.
   

Біріншіден, бақылаудың мақсаты – өндіріс пен басқару үдерісіндегі әлсіз жақтар мен қателіктерді анықтау, оларды уақытында түзеу және оның қайталануына жол бермеу, екіншіден, белгіленген жоспарлар мен өткізілетін іс-шаралар арасындағы сәйкестікті қамтамасыз ету болып саналады.

Еңбек құралдары мен заттары, қызметкерлер, өндірістік және басқару үдерістері бақылау объектісі болып саналады.

Бақылауды жүзеге асыру үшін:

1. 
   жоспарлардың болуы қажет, өйткені егер оның мақсаты белгісіз болса, кімнің қызметінің тиімділігін анықтау мүмкін болмайды;
   
2. 
   ұйымдық құрылымдардың болуы, өйткені бақылауды жүзеге асыру үшін, аталған жұмыс учаскесіне кімнің жауап беретінін білу қажет; өз ұйымында немесе бөлімшесінде не болып жатқанын білетін, бірақ та оған кімнің жауап беретінін білмейтін басшы, қиын жағдайда болады.
   

1. 
   жоспарларға сәйкестік бақылау жүйесі ол бақылайтын қызметке сәйкес болуы тиіс;
   
2. 
   басшы деңгейіне сәйкестік – неғұрлым төмен деңгейдегі басшы жүзеге асыратын бақылаудан өзгешеленетін, жоғары деңгейдегі басшы жүзеге асыратын бақылау;
   
3. 
   басшыға, атап айтқанда бақылайтын үдерістегі өзгерістер туралы ақпарат беру есебінен қол жеткізетін, тиімділік;
   
4. 
   бақылау, өлшенетін мөлшерге (критерийлерге) және нормативтерге сүйену есебінен қол жеткізілетін объективтілік;
   
5. 
   оралымдық – бақылау жүйесі жоспарлар мен нормативтердің өзгеруі жағдайында жаңылып қалмауы тиіс;
   
6. 
   үнемділік – бақылау оған жұмсалған шығындарды ақтауы тиіс.
   

Басшылар, олар ұйымды құрып, мақсаттар мен міндеттерді белгіленген кезден бастап бақылау функциясын жүзеге асырады. Кез келген ұйым өзінің қателіктерін анықтап, оларды уақытында түзетіп отыруға міндетті.

Басқарушылық бақылау үш түрге бөлінеді:

1. Алдын ала бақылау қызмет басталғанға дейін оның мақсаттары мен жоспарларын анықтау уақытында жүзеге асырылады. Болашақтағы қызметті модельдеу арқылы әзірленген жоспардың оңтайлы екенін анықтау (неғұрлым қолайлы, жақсы) алдын ала бақылаудың мақсаты болып саналады.

Ұйымдардағы алдын ала бақылау: еңбек қатынастары, материалдық және қаржы ресурстары бойынша үш салада қолданылады.

Еңбек ресурстары саласындағы алдын ала бақылау, белгілі бір лауазымдық міндеттерді орындау және жоғары білікті мамандарды іріктеу үшін қажет кәсіби білімдер мен дағдыларды талдау арқылы жүзеге асырылады. Өнеркәсіп ұйымдары олар пайдаланатын материалдық ресурстарға міндетті алдын ала бақылау жүргізеді.

Ұйымдардың қаржылық ресурстарына алдын ала бақылау жасау бюджеттің көмегімен (яғни ағымдағы қаржылық жоспармен) жүзеге асырылады.

2. Ағымдағы бақылау қызметті бастағаннан нәтижеге жеткенге дейін жүзеге асырылады (тікелей жұмыстар жүргізу барысында). Оның мақсаты – белгіленген штаттар мен нормативтерден өзгерістерді уақытында анықтау.

Қоластындағы қызметкерлер ағымдағы бақылаудың объектісі болып саналады. Басқару аппаратына ағымдағы бақылауды жүзеге асыру үшін кері байланыс қажет болады. Мысалы, басшы өзінің қоластындағы қызметкерлерге олардың жұмысы қанағаттанарлықсыз екенін хабарлайды. Проблемаларды анықтау кезінде, басшы, өзінің мінез-құлық бағытын, өз алдына қойған міндеттерге жетудің тиімді жолынан ұйымның өзгеруін болдырмайтындай етіп түзетулер жасауы мүмкін.

3. Қорытынды бақылау қандай да бір бағдарламаларды орындағаннан кейін жүзеге асырылады. Оның мақсаты – еңбек нәтижелеріне жеткені үшін көтермелеу қажет қызметкерлердің қызметі жайлы ақпарат алу.

Қорытынды бақылаудың мынадай 2 маңызды функциясын атап өту керек:

1. 
   қорытынды бақылау, басшылыққа, болашақта осындай жағдайлар болған кезде пайдасына жарата алатын ақпарат береді;
   
2. 
   қорытынды бақылау мотивацияға оң әсерін тигізеді – әсіресе, басшы мотивациялық сыйақыны нәтижеге жетудің белгілі бір деңгейімен байланыстырған кезде.
   

2. 
   Іскерлік қарым-қатынастың құжаттардың сипапамасы.
   

Кезеңдердің әрбіріне тоқталып көреміз:

1. Нормативтер белгілеу, біріншіден, қызмет тиімділігінің өлшемдері ретінде қарастырады, екіншіден, – мақсатқа жетудің әрбір кезеңдегі (ұйымның, бөлімшенің, қызметкердің) қызметін сипаттайтын жоспармен белгіленген нәтижелер ретінде қарастырады. Нормативтер:

1. тексеру мүмкіндігі;

2. өлшеуге болатындық талаптарын қанағаттандыруы тиіс.

Басшылық нәтижелік көрсеткіштерін: нақты өлшемдерді және уақыт шеңберлерін анықтауы қажет. Осы көрсеткіштер басшы нормативтер ретінде анықтаған мақсаттарды сипаттайды. Яғни нәтижелік көрсеткіштері, алдыға қойған мақсаттарға жету үшін не алынуы тиіс екендігін анықтайды. Көрсеткіштер, басшылыққа нақты атқарылған жұмысты екінші кезеңде жоспарланған жұмыспен салыстыру мүмкіндігін береді.

2. Нормативтерді нақты болмыспен салыстыру жолымен қызметтің тиімділігін анықтау. Осы кезеңде басшы: нормативтерден анықталған ауытқуларға қаншалықты жол беруге болатындығы немесе соған қатысты қаншалықты қауіпсіз екендігі туралы маңызды шешім қабылдайды.

3. Жоспарлар мен нормативтерден ауытқуларға түзетулер жасау. Түзетулер жасау:

• 
  мақсаттар мен жоспарларды қайта қарау;
  
• 
  тапсырмаларды қайта бөлу немесе тапсырмаларды нақтылау;
  
• 
  қосымша қызметкерлер немесе өзге де ресурстар бөлу;
  
• 
  кадрларды іріктеу, ынталандыру және оқытуды жетілдіру, қызметкерлерді жұмыстан босату арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.
  

3. 
   Ұйымдастыру-құқықтық құжаттармен практикалык жұмыс.
   

Әлеуметтік жұмыс саласының қазіргі заманғы кәсіби жетекшілері осы біржақтылықты қабылдап қана қоймайды, сонымен бірге оны пайдаланады да. Әлеуметтік қызмет көрсету ұйымдары қызметкерлерінің функциялары бойынша абсолютті айқындыққа жету мүмкін болмайтындығы ықтимал болып саналады.

Әлеуметтік қызмет көрсетуді ұйымдастыру және кеңейту, нашар отбасыларының өмір жағдайы мен оларға көмек көрсетуді зерттеу жұмыстарын ой елегінен өткізу нәтижесінде бақылау саласында оларға жеке тәлімгер ретінде қарау, әрбір жағдайға тиісінше жеке жол табу мәселелері туындады. Бақылаудың оқытушы функциясы арқылы көрінетін оның ерекше маңызына сондай-ақ университетте кәсіби мамандар даярлауды дамыту өз әсерін тигізді. Бақылау тәжірибелі, даярлығы жоғары қызметкерден тәжірибесі аз қызметкерге, ал кәсіптік білім беру саласында – оқытушы мен практика (тәжірибе) жетекшісінен студентке білім мен дағдыларды беру құралы ретінде қарастырылады.

Әлеуметтік қызметкерлер өздерінің жұмыстарын қадағалау мен бақылау бойынша, әсіресе дәстүрлі формаларды қолдану кезіндегі шамадан тыс тәуелділік бойынша жиі түрде риза еместіктерін білдіреді. Олар өздерін бақылаушылар емес, тәжірибеде іске асырушы кәсіби мамандар деп есептеуді қалайды.

Кәсіби қалыптасудың ерте кезеңдерінде білім «Тәлімгер – оқушы» моделі негізінде анықталады және тәжірибелік жұмыс принциптері қалыптасады. Білім жинақталған формаларға ие болғанға дейін, практиканттар, тәлімгерден үлгі ала отырып, үйренеді және олардың табысқа жетуі тәлімгердің біліктілігі мен мәртебесіне қатысты болады. Әлеуетті жұмыс беруші үшін маманды кім даярлағандығы туралы мәлімет маңызды, өйткені бұл жаңадан қабылдаған қызметкер алдағы уақытта жұмысты қалай атқарады дегенді түсінудің кілті болып саналады. Өзінің еңбек жолында алғаш жұмыс іздеген оқу орнының түлегі үшін, жұмысты таңдау кезінде тәлімгер тұлғасы жиі түрде шешуші жағдайға айналады. Мысалы, АҚШ-та дипломы бар әлеуметтік қызметкерлер Академиясының мүшесі болуға ұмтылатын тұлғаларға, ең аз дегенде, магистер дәрежесін алғаннан кейін екі жыл бақылауда болу арқылы жұмыс жасау талап етіледі.

Бірақ та қазіргі студенттер біршама басқаша оқиды, олардың тәлімгерлері мен бақылаушыларының, оның алдындағылардан ұстанымдары өзгешелеу болуы мүмкін. Ендігі уақытта әлеуметтік жұмыс факультеттері, оның ішінде, ресей оқу орындары неғұрлым кең диапозондағы біліктілікке оқытып үйретеді және оны дамыған және неғұрлым толық білім жиыны арқылы іске асырады. Сонымен бірге бұрынғы модельдерде сақталуда және қызметтің дәстүрлі тәсілдері баяу өзгеруде. Жоғары оқу орнын жаңа ғана бітіріп келген қызметкер белгілі бір уақытқа дейін үнемі бақылауда болу қажет деп болжанады және кәсіби жұмысын жақсарту басты түрде тұрақты қадағалау мен бақылауға негізделеді.

Әкімшілік, болған жайлар туралы ақпарат алғанға дейін іс-қимыл мен бақылаудың бірдейлігі қамтамасыз етіледі. Жоғары тұрған маман тарапынан сондай-ақ жете бақылау жасау кейбір дәрежеде клиент мүдделерін қорғауға көмектеседі, өйткені әлеуметтік қызметкер мен клиенттің өзара қарым-қатынасы, көрсетілетін қызметке кім жауап береді, солар үшін ашыла түседі. Сонымен бірге жете бақылау жасау әлеуметтік қызметкердің кәсіби дербестігі мен шығармашылық дамуын шектеу үдерісіне әкелуі мүмкін. Әрине, қызмет көрсету рәсімдері мен стандарттарының бірлігі қажет болып саналады, бірақ та кәсіптік қызмет жеке тұрғыдан келуді талап етеді.

Жете бақылау жасау, қызметкерге және оның қызметіне жеке жоғары назар аударушылықты білдіреді, ол иерархиялық әкімшілік құрылымдарды, ережелер мен рәімдердің ортодоксалдылығын нығайтады. Аталған ұйымның бақылауға және есептілікке деген қажеттілігі бірінші кезекте маңызға ие, клиентке бағдарлана отырып кәсіптік қызмет үшін талап етілетін жиі түрде оралымдылыққа кедергі келтіреді. Қызметкердің өз ұйымына адалдығы мен берілгендігі оның клиент мүдделеріне адалдығымен және берілгендігімен шектелетін және ығыстырылатын болады.

Осы қарама қайшылықтарды бақылаудың әкімшілік функцияларын олардың оқытушылық функцияларынан бөлу жолымен бәсеңдетуге болады. Бұл ретте әкімшілік бақылау аясына еңбек күшін жұмсау, есеп, өнімділікті, ал оқытушы функцияны, арнайы тәжірибесі мен білімі бар қызметкерлердің немесе консультанттардың көмегі арқылы, қажеттілікке қарай пайдалануға болар еді.

Бақылау әкімшілік және оқытушы функцияларды болжайтын болса да, әлеуметтік қызмет жағдайында, ол, негізі бойынша, әкімшілік ету функциясы болып саналады және бірінші кезекте атқарылған жұмыстарды қабылдау кезінде қолданылады. Әлеуметтік жұмыстағы бақылау стилі көрсетілетін қызметтердің сипатына қатысты болады. Олардың проблемаларын анықтау және ой елегінен өткізуде клиенттерге көмек көрсетуге бағытталған емдеу немесе консультациялық қызмет көрсетулер бақылау қызметінің тиісті түрлерін туғызады. Тікелей басшы жұмыс жасайтын қызметкерлерге, клиентке көмектесу үшін өз сезімдері мен қабылдауларын олардың анық сезінуіне көмектесуі қажет.

Бақылау қызметкердің өзін емес, қызмет көрсету мүдделері үшін жүзеге асырылады. Әрине, олардың болуы жағдайында адамдар бұрынғыдан да жұмысты жақсы істейтін болатын қызмет көрсету сипаты, кәсіптік мәдениет және жағдайларды есепке алу, әкімшіліктен білімді және жеке бақылауды қамтамасыз етуді талап етеді, солай десек те, бұрынғысынша, тәжірибедегі жұмысқа екпін түсірілетін болады. Тәжірибедегі бақылаудың тиімділігі, қызметкерлердің көмек көрсетуге деген талпынысы қаншалықты табысты болғанымен, олардың қызметін жақсартумен және клиенттердің талап-тілегіне әрекет етудің оралымдылығын арттырумен анықталады.

Бірақ та, қандай қызмет көрсетудің жақсы болатыны әрқашанда анық емес. Әлеуметтік жұмыс, қызметкердің елеулі белгісіздік жағдайларында сенімді әрекет етуін талап етеді, яғни бұл әрбір жағдайға және әрбір қызметкерге жеке тұрғыдан келуді білдіреді. Есептілік мәселелерімен мазасызданушылық қажетті және қол жететін нәтижелер матрицасын анықтауға ұмтылысты туғызады, ол бойынша тәжірибедегі жұмысты бағалауға кеңес беріледі, бірақ та осы ұмтылысты толықтай табысты деуге болмайды. Есептілікке барынша бағдарлану сөзсіз түрде «өзінің бет-бейнесін» жоғалтады. Адамдар шынайы өмірде айтатындай, сезгенін және өзінің тәртібін (мінез-құлқын) түсіндіреді, онда қандай да бір моделдер мен парадигмалар болмайды. Есептілікте, клиенттердің қажеттіліктеріне қарағанда, ұйымның қажеттіліктеріне, әсіресе қаржылық қиындықтар уақытында көбірек назар аударылуы мүмкін. Өйткені бақылау нұсқаулықтарға сәйкес келуіне ерекше маңыз беруі тиіс, бақылаушы, ең алдымен, ұйымның онсыз да жақсы емес қаржылық жағдайын, онан сайын қиындатпау мақсатына бағдарлануы қажет. Осы мақсатқа мазасызданған басшылар, клиенттің мүдделеріне толық шекте жауап бермейтін әрекеттерге көз жұмып қарауы мүмкін.

Мысалы, шетелде клиент пен қызметкердің өзара қарым-қатынасын жазып отыру тәжірибеге енгізілген, бұл көмек көрсету үдерісінде не болып жатқанын білуге көмектеседі. Ақылды бақылаушы кеңестер береді, кемеңгер бақылаушы айтқанына қарағанда, көбірек біледі. Ақыр соңында, тиімді бақылау қызметкердің өз міндеттерін орындауға жауапкершілікпен қарауына көмектеседі және өзін-өзі тану үдерісін ынталандырады. Бұл қызметкердің әрекеті өзге адамдарға пайдасын тигізеді деген ықтималдықты арттырады.

Кәдімгідей жеке әңгімелесу кезінде бақылауда болу дәрежесі жоғары болмайды немесе бақылау болмайды десе де болады, тек қана әлеуметтік қызметкердің өзі беретін мәліметтерді қоспағанда. Мұнан өзге, көмек көрсету үдерісінің жағдайын бақылауға болады. Бұл факторлар, бүкіл өзге факторлардан өзге, жеке консультация беру тәжірибесінде бақылауға ерекше назар аударылуымен түсіндіріледі.

Топтағы осындай жағдай жоғарыдағыдан біршама өзгешеленеді. Топтағы болып жатқандар оның бүкіл қатысушыларын ғана қозғамайды, сонымен бірге ұйымдағы өзге де адамдар үшін ол жиі түрде ақиқатқа айналады. Топтың мүшелері бір-бірімен және топқа кірмейтін адамдармен әңгімелесу арқылы, болып жатқан оқиғалар туралы өз түсінігі мен ұғымын қалыптастырады. Топтағы жазбалар жасап отыру, әлеуметтік қызметкерді қорғаудағы қосымша мақсат деп болжау негізсіз болар еді.

Топпен жұмыс жасаудың тағы бір ерекшелігі бар, ол жекелеген тұлғалармен жұмыс жасау кезінде әрқашанда ақиқат бола бермейтіндігі. Бұл, әлеуметтік қызметкерге әсер ету үшін топ мүшелерінің қолында бар билік болып саналады. Әлеуметтік қызметкер өз жұмысының тиімділігі үшін, жеке клиентке көмек көрсетуге қарағанда, топтан шығатын түсінік пен талапты неғұрлым елеулі дәрежеде ескеруі тиіс. Отбасыларына қызмет көрсетудің дәстүрлі аясында топтық қызмет көрсетудің орнықты дамуы байқалғанымен, сондай-ақ оларды бағалаудың біржақтылығы да байқалды. Бұл жекелей алғанда, оның тәжірибедегі қызметінің үстінен бақылаудың кейбір үлесінен бас тартуды талап ететін, әлеуметтік қызметкер рөлінің өзгеруінен болуы мүмкін. Жекелеген клиенттермен жұмыс жасауға қарағанда, қызметкер осындай жұмыстардың аз бақылауын қалайтыны сөзсіз.

4. 
   Билік жүргізу құжаттары.
   

Қызмет көрсету аясындағы өлшенетін шартты табыс дәрежесі бақылау түрлері мен оның негізгі идеяларына әсер ететін болады. Табысқа жетудің нақты мүмкіндіктері аз болғанда, ал қызмет көрсетуде айқын емес мәселелер көп болғанда, ұйым ішіндегі қызметкерлер арасында өзара қарым-қатынас дәрежесі жоғары болады. Ол, әлеуметтік қызмет көрсету, консультация беру саласындағы командалық кеңестер, семинарлар, консультациялар формаларын иеленеді. Осындай кеңестер күрделі жұмыс жағдайларында қызметкерлерге көмектесетін болады. Олар клиенттердің мүдделері үшін өткізілсе де, қызметкерлердің моральдық рухын нығайту, олардың жасырын және неғұрлым маңызды функциялары болып саналады. Осындай тәсілдер қызметкерлердің өз жұмысындағы елеулі белгісіздіктерді жеңе отырып жұмыс жасауына мүмкіндік береді және күнделікті сәтсіз және ауыр кейде қолайсыз жұмыс жағдайларында оған қарсы тұруға көмектеседі.

Әдетте әлеуметтік жұмыстағы бақылауды (шетелдерде) агенттіктер жүзеге асырады. Бұл жұмыс жағдайына әсер етеді және олардың бірмезгілде кәсіби мамандар және қызметкерлер болып саналатындығымен байланысты, қызметкерлер арасында қосымша күш жұмсауды туғызады. Бұл жағдай, өз кезегінде бақылау жүйесіне үйренуші қызметкерлердің қатынасына әсерін тигізеді.

Агенттік өзарабайланысты және өзаратәуелді топтардың жүйесі ретінде қарастырылуы мүмкін. Негізі бойынша, агенттікті, бір-біріне қарсы тұрушы топтар объективті түрде бірлескен мүдделер негізінде бір-біріне бейімделуге тырысатын арена деп есептеуге болады. Әрбір топта өзгелермен ұқсас жалпы ұмтыластар болса да, олардың әрбірі өзге нәрсеге деген қажеттілікті бастан кешуі мүмкін, сонымен бірге әрбір топтың өзіндік мүдделері бар және жалпы мақсатты өзінің екпін жасауы мен талаптары бар өзге мақсаттан үздік деп қарайды. Өздерінің өзгешелікті мүдделерін қорғау кезінде олар бір-біріне сеніммен қарай алмауы мүмкін.

Билік пен оны қайта бөлу, ұйымдағы әртүрлі топтар арасындағы өзара қарым-қатынастың назарында болатын маңызды, сонымен бірге тұжырымдалмаған мақсат болып саналады. Әдетте, «өзгелер» билікті нашар пайдаланады және топтардың бірінің үлкен билікке ие болуға ұмтылуы қоғамдық пайда әкелу дәлелдерімен өзін ақтайды деп есептеледі. Негізі бойынша, қызметкерлердің қандай да бір топтарының мекемедегі демократияландыру үшін немесе әкімшілік тарапынан кәсіптік мүдделерге назар аударушылықты арттыру үшін ашық пікірлерін білдіруі іс-жүзінде осы топтың пайдасына билікті қайта бөлуді талап етуге саяды. Бірақ та бұл клиентке әрқашанда пайда әкелмейді. Кәсіби қызметкерлер әрқашанда клиенттің мүдделерін қорғап, оны бірінші кезекке қоюға ұмтылатын болады деп болжам жасау шынайы емес. Әлеуметтік қызметкерлердің, олар қорғайтын және клиенттердің мүдделерімен сәйкес келмеуі мүмкін өз мүдделері бар. Екіншіден, клиенттердің ұйымдасқан және салыстырмалы түрде ықпалды топтары қызмет көрсету сапасына әсер етіп, өзге жағдайларға қарағанда, клиенттердің қажеттіліктеріне неғұрлым сергек қарауға оң ықпал етуі мүмкін.

Билікті, оларға қатысушылар әртүрлі мүдделерге, құралдар мен өкілеттіктерге ие болатын үдеріс, адамдардың өзара іс-қимыл жасау үдерісі ретінде неғұрлым шынайы қарастыруға болады, бұл ретте олардың әрбірі өз жағдайын өзгерту үшін өзгелерге әр түрлі дәрежеде ықпал етуге қабілетті. Биліктің бұзатыны, ал абсолютті биліктің абсолютті бұзатыны жалпығабірдей қабылданған ақиқат болып есептеледі. Бірақ та бұл медальдың бір жағы ғана: заңсыздық (құқықсыздық) сондай-ақ бұзады, ал абсолютті заңсыздық (құқықсыздық) абсолютті түрде бұзады. Бұл, қызметкерлердің мүдделерін неғұрлым төмен (бақыланатын) мәртебе арқылы зерттеу қажеттілігін болжайды, яғни олардың ұйымда үлкен билікке не қызметкерлерге (әр түрлі деңгейдегі басшылар) қалай ықпал ететінін зерттейді.

Өз мүддесі бар топ ретінде, мекеме әкімшілігі қандай да бір топқа толық сенім білдіре алмайды. Әкімшілік қарсыласушы мүдделердің тепе-теңдігіне қолжеткізіп, мекеменің шынайы міндеттері туралы қарама қарсы пікірлерге ықпал етудің әр түрлі заңды тәсілдерін пайдалануы тиіс. Әкімгерлердің (администраторлардың) дұрыс пен дұрыс емес арасында, жақсы мен жаман арасында тікелей таңдау жасауы сирек болады; негізінен, олар бірнеше сенімді немесе әртүрлі дәрежелердегі шешімдерден жақсысын таңдауы тиіс. Шынтуайтында қиын таңдау – бұл қандай да бір жағымсыз бен қандай да бір төзуге болмайтын нәрсе арасында таңдау жасау. Әдетте шиеленісті (кикілжіңді) толық шешу немесе келісімді қалпына келтіру мүмкін емес. Жұмыста қандай да бір ымыраға ғана келуге болады.

Ұйым – жүйе ретінде өздерінің мүшелерінің бойында құндылықтар туралы түсінікті туғызады, олардың жалпы позициясын қалыптастырады және мүдделері бойынша олардың арасында, үлкен маңызға ие топтар құрады. Қызметкерлер бір-біріне және бастығына және бастығының оларға қатынасы бойынша сезімді басынан өткереді, бұл айтылғандар олардың формальды емес қарым-қатынастарынан туындайды. Жұмыстарды орындау үшін оған деген жай қажеттілікке қарағанда, олардың маңызы кеңірек. Бұл факторлар, бақылаушының нені атқара алатынын, нені атқара алмайтынын анықтау кезінде, сондай-ақ оның өкілеттіктерінің шынайы шекарасын анықтау кезінде ерекше маңызды болып саналады.

Бақылаудың әкімшілік-басқару функцияларына жаңа екпін жасау болжайтындай, бақылау жүйесінің әкімшілік және білім беру аспектілерінің келісімді ықпалдасуы, әлеуметтік қызмет көрсету бойынша мекеменің өнімділігі мен жұмыс сапасын арттыру үшін шешуші маңызы бар. Басшылар қоғам тарапынан әлеуметтік қорғау мекемелерінің әлеуметтік тапсырыстары мен қызметтер көрсетудің нақты жүйесі арасындағы байланыстырушы буын болып саналады. Бақылау нәтижелері әлеуметтік саясаттың іс-қимылын көрсетеді, өйткені білімге ұқсас саясат дербес өзін білдіріп немесе өздігінен жүзеге асырыла алмайды. Бақылаушылар әлеуметтік жұмыстың еленбейтін және төмен рөлімен немесе жұмыста қолдау көрсетумен және қызметкерлердің кәсіби өсуімен сипатталатын, жұмыс жағдайын қалыптастырады.

11-ТАҚЫРЫП. ҚҰЖАТТАРМЕН ЖҰМЫСТЫ ҰЙЫМДАСТЫРУ.

1. 
   Құжаттардың орындалуын бақылау.
   
2. 
   Іскерлік қарым-қатыстың құжаттарын қалыптастыру психологиясы.
   
3. 
   Конфеденционалдық құжаттар.
   
4. 
   Ахуалдық бағыттар
   

1. 
   Құжаттардың орындалуын бақылау.
   

Өзінің тұтастығын сезінетін және белгілі бір мақсатқа жетуге ұмтылатын адамдардың жиынтығы топ болып түсіндіріледі.

Марвин Шоудың анықтамасы бойынша, «топ – бұл, әрбір тұлға өзгелерге әсерін тигізетін және бірмезгілде өзге тұлғалардың ықпалында болатын бір-бірімен өзара іс-қимыл жасайтын, екі немесе одан да көп тұлға».

Топтардың құрылуы табиғи және сөзсіз болып саналады, өйткені: біріншіден, басшылар, еңбек бөлінісін горизонталь (бөлімше) бойынша және вертикаль (басқару деңгейі) бойынша қандай да бір жұмыстарды орындау үшін топтар құрады, жобалау топтарын, өндірістік бригадаларды, әр түрлі комитеттер мен алқалар құрады; екіншіден, өз мүдделерін қорғау үшін адамдардың өздері стихиялы түрде топтар – кәсіподақтар, қоғамдық ұйымдар, саяси партиялар құрады;үшіншіден, егер олар қандай да бір топқа жататын болса, адамдар сондай жағдай ғана өздерінің көптеген қажеттіліктерін қанағаттандыра алуы мүмкін.

Өндірістік үдерісті ұйымдастыру үшін басшылықтың еркі бойынша құрылған топтар, формалды топтар деп аталады. Топтың мөлшеріне қатыссыз – бұл нақты мінедеттерді орындау және белгілі бір мақсаттарға жету басты функциясы болып саналатын, формалды ұйым.

Формалды емес ұйым – бұл белгілі бір мақсаттарға жету үшін үнемі іс-қимыл жасайтын, алдын ала ойлаусыз құрылған адамдар тобы.

Ұйымдарда формалды топтардың үш негізгі типі өмір сүреді:

1. 
   Басшының командалық тобы басшыдан және оларды сондай-ақ басшылар болуы мүмкін (мысалы, жұмыспен қамту қызметінің басшысы және бөлімдердің меңгерушілері), оның тікелей қоластындағылардан тұрады;
   
2. 
   Жұмыс тобы бір тапсырмамен бірге жұмыс жасайтын тұлғалардан тұрады;
   
3. 
   Комитет – бұл қандай да бір тапсырманы немесе тапсырмалар кешенін (кеңестер, мақсатты топтар, комиссиялар, командалар) орындау – топтық шешім қабылдау үшін өкілеттік берілген, ұйым ішіндегі топтар.
   

Бес жыл бойы Мэйо мен оның қызметкерлері, еңбек интенсифтілігін арттыруға әсер ететін факторларды зерттеді. Эксперимент төрт кезеңнен тұрды.

1. 
   бірінші кезеңде – жарық интенсивтілігінің еңбек өнімділігіне әсерін анықтау мақсатымен – жарықтың рөлі зерттелді. Жұмысшылар бақылау және эксперименталды топтарға бөлінді. Эксперименталды топ үшін жарықты ұлғайтқан кезде, екі топтың да өнімділігі өсті. Жарықты азайтқанда да тура сондай жағдай болды. Зерттеушілер мынадай қорытындыға келді: жарықтың өзі еңбек өнімділігіне шамалы ғана әсер етеді. Немесе: жарық пен өнімділік арасында тікелей себептік байланыс болып саналмайды. Біздің ойымызша, оның ұлғаюын айқындайтын, өзге бақыланбайтын факторлар өмір сүреді. Олар, өздерінің бақылауынан тыс факторлардан эксперименттің сәтсіз аяқталғанын түсінді.
   
2. 
   Топқа Элтон Мэйо қосылды. Екінші кезеңде осы аса «бақыланбайтын факторлары зерттелді. 6 оператор-әйелден тұратын топ қалғандардан оқшауландырылды. Болған жайларды тіркеп, достық жағдай қалыптастыруы тиіс, бақылаушы-ғалым солармен бірге болады. Бақылаушы адамдардан олардың отбасы, жұмысы және өздерінің жеке басы жайлы сұрап, күнсайын формалды емес әңгімелер өткізді. Ғалым бірте-бірте, басшылық жасаудың жұмсақ стилін көрсете отырып, супервайзер (қадағалаушы) функциясын өзіне алды.
   

Сол кезеңдегі басқару теориясына сәйкес, ондай болуға тиіс емес болатын. Экспериментке қатысушыларға сұрау жүргізгеннен кейін, зерттеушілер мынадай қорытындыға келді: қандай да бір адам элементті, техникалық және физикалық жағдайлардың өзгеруіне қарағанда, еңбек өнімділігіне көбірек әсерін тигізеді.

3. 
   Ғалымдар адамдарға тікелей басшылық жасауды жетілдіру жоспарын жүзеге асыруды және сол арқылы қызметкерлердің өз жұмысына қатынасын жақсартуды ойлады. Нәтижесінде жоспар аса үлкен бағдарламаға айналып, 20 мың қызметкермен жүргізілген әңгімелесуден тұрды. Зерттеу нәтижесі анықтағандай, ұйымдағы әрбір қызметкердің мәртебесі мен еңбек өнімділігі, қызметкердің өзіне, сол сияқты еңбек ұжымына қатысты болатыны анықталды. Сондай-ақ жұмысшының өнімділік нормасы оның адалдығымен немесе физикалық қабілеттерімен емес, оның әрбір мүшесінің позициясымен және мәртебесін белгілеген топтың қысымымен анықталатыны белгілі болды.
   
4. 
   Ғалымдар қызметкердің еңбек өнімділігіне әріптесінің тигізетін әсерін зерттеу үшін оны 4 кезеңде өткізу керек деп шешті. Яғни, 4 кезең, топ болып еңбек етудің өнімділігіне негізделген материалдық ынталандыру бағдарламасының әсер ету дәрежесін анықтауға мүмкіндік береді деп болжанды. 14 құрастырушы – жұмысшылардан тұратын топқа эксперимент жүргізілді. Бірінші анықталғаны – өнім өндіру нормаларын саналы түрде шектеу. Олардың одан да көп жұмыс атқарып, одан да көп өнім өндіретініне ешқандай күмән болған жоқ. Қосымша зерттеулер анықтағандай, нормаларды қысқарту келесі себептермен байланысты туындайды:
   

• 
  қарқынның төмен болуы қимылдары баяу жұмысшаларды қорғайды, сол арқылы оларды бастықтарының наразылықтары мен жұмыстан шығарудан қорғайды;
  
• 
  егер олар шамадан тыс көп жұмыс жасайтын болса, онда компания үстеме ақыны кесіп тастайтын болады;
  
• 
  басшылық төмендетіліп көрсетілген формалды емес нормамен, сол сияқты қанағаттанарлық нормамен есептеседі.
  

Хоторн экспериментінің қортындылары мынадай:

1. 
   мінез-құлық факторларының маңыздылығы;
   
2. 
   басшылармен өзара қарым-қатынастардың маңыздылығы;
   
3. 
   хоторндық нәтиже (эффект)
   

Хоторн нәтижесі (эффектісі) еңбек өнімділігіне әсер етті. Бірақ та ол факторлардың бірі ғана болды. Өнімділікті арттыру факторларының тағы бірі – бақылау болды (әдеттегіге қарағанда, азырақ бақылады).

Мэйоның ашқан ұлы жаңалығы мынау болып табылады: әлеуметтік және психологиялық факторлар, физикалық факторларға қарағанда (жұмысты ұйымдастырудың өзі тиімді болған жағдайда) еңбек өнімділігіне неғұрлым күштірек әсер етеді.

Хоторн эксперименті, ұйым басшылығының қызметкерлер арасындағы әлеуметтік өзара қарым-қатынастарын ескеруі қажеттілігін дәлелді тұжырымдар арқылы ұсынды. Егер әлеуметтік және психологиялық қажеттіліктер қанағаттандырылмайтын болса, онда жұмысшының бойында немқұрайдылық және тіпті жұмысқа деген жағымсыз көзқарасы пайда болады. Басқару теоретиктері мен практиктері түсінгендей, ұйым, жекелеген тұлғалар, формалды және формалды емес топтар өзара іс-қимыл жасайтын әлеуметтік жүйе болып саналатынын түсінді. Басқару теориясында: басқарудың адами компоненті: жеке адам, топ, ұжым, қоғам болып түсіндірілетін, «адам факторы» ұғымы пайда болады. Неғұрлым нақты ұғымында – бұл адамдардың ішкі әлемі; олардың қажеттіліктері, мүдделері, айқындамалары, қобалжау-реніштері.

2. 
   Іскерлік қарым-қатыстың құжаттарын қалыптастыру психологиясы.
   

Топтардың негізгі сипаттамалары болып мыналар саналады:

1. 
   мөлшері немесе саны – топтың саны неғұрлым көп болса, ол соғұрлым білім мен дағдылардың үлкен көлеміне ие болады. Сол уақытта, топ неғұрлым үлкен болса, жұмысқа қатысу және оған әсер ету үшін оның әрбір мүшесінің мүмкіндіктері соғұрлым аз болады. Зерттеулер көрсеткендей, 5 адамнан тұратын топ неғұрлым тиімді болып саналады. Өйткені құрамы аз топтарда, қабылданатын шешім үшін жеке жауапкершілік күшейеді, ұжымдық тәжірибе жетіспейді. Топ санының (көлемінің) ұлғаюына қарай, оның мүшелері арасындағы қарым-қатынас жасау қиындайды және топтардың формалды емес топтарға бөлінуі мүмкін, бұл келісілмеген мақсаттардың пайда болуына әкелуі мүмкін.
   
2. 
   құрам – жеке адамдардың және олардың көзқарастарының, проблемаларды шешу кезіндегі тәсілдерінің ұқсастық дәрежесі ретінде түсіндіріледі.
   
3. 
   топтық нормалар жекелеген адамдардың мінез-құлқына және топтың қандай бағытта жұмыс жасайтынына: ұйымның мақсаттарға жетуіне немесе оған қарсы әрекет етуіне күшті әсер етеді. Нормалар, олардан қандай мінез-құлық және қандай жұмыс күтілетіні туралы, топ мүшелеріне есіне салуға шақырылған. Топтық нормалардың жіктеуі: ұйымда жұмыс жасағанын мақтаныш ету; мақсаттарға жету; ұжымдық еңбек; жаңалықтар енгізу және т.б.;
   
4. 
   топтың топтасқандығы – бұл топ мүшелерінің бір-біріне және топқа тартылу өлшемі. Топтасушылықтың жоғары деңгейі, мақсаттар келісілген жағдайларда, ұйымның тиімділігін арттыруы мүмкін. Осындай топтарда қарым-қатынас жасауда проблемалар аз болады, түсінбеушілік, кикілжің, бір-бірімен жауласушылық және сенімсіздік білдіру болмайды десе болады, керісінше топтаспаған, бірлігі жоқ топтарға қарағанда, олардағы еңбек өнімділігі де жоғары болады. Бірақ та, егер топтар мен ұйымдардың мақсаттары келісілмейтін болса, онда топтасқандықтың жоғары дәрежесі ұйымның бүкіл өнімділігіне кері әсерін тигізетін болады;
   
5. 
   топтық бірпікірлестік – жекелеген адамдардың өз көзқарастарын басып тастауы. Жекелеген адам, егер ол тіпті өзге ақпаратқа немесе сенімге ие болса да, талқылаудың жалпы бағытынан ұстануы тиіс; нәтижесінде проблема аз тиімділікпен шешілетін болады, өйткені баламалы шешімдер талқыланбайды және бағаланбайды;
   
6. 
   кикілжіңдік – пікірлердің алшақтығы кикілжіңнің ықтималдығын арттырады;
   
7. 
   топ мүшелерінің мәртебісі – иерархиялық лауазымдардағы жұмысы жағынан жоғары тұрушылық, лауазымдардың атауы, кабинеттердің орналасуы, білімі, хабардар болушылық, жинақталған тәжірибе. Кімнің мәртебесі жеткілікті түрде жоғары, топтың шешім қабылдауына көбірек ықпал етуге қабілетті, сол топтардың мүшелері. Тиімді жұмыс жасау үшін, неғұрлым жоғары мәртебеге ие, топ мүшелерінің пікірі онда басым болмауын қамтамасыз ететіндей етіп, топ күшін соған жұмылдыруы тиіс.
   
8. 
   топ мүшелерінің рөлдері. Р. Белбин «Басқару командасы» деген өзінің еңбегінде тиімді топ үшін міндетті рөлдерді анықтады. Егер топта бір типті адамдардың көп саны жиналатын болса, бұл тепе-теңдіктің бұзылуына әкеледі. Егер топта барлық рөлдер таныстырылмаған болса, онда міндеттерді орындамаудың ықтималдығы жоғары болады. Шағын топта бір адам бірнеше рөлдерді атқаратын болады.
   

Мескоп, Альберт және Хедоурн рөлдердің келесідей 2 бағытын болжайды: 1 мақсатты рөлдер; ақпараттар іздеу; пікірлер жинау; үйлестіру; ақпараттар беру;

2. қолдау көрсететін рөлдер – көтермелеу; қатысуды қамтамасыз ету; межелерді (критерийлерді) белгілеу; орындаушылық.

Кез келген топтар үшін, топтың жұмыс тиімділігіне әсерін тигізетін, сыртқы ортасы өмір сүреді. Топтың сыртқы ортасының келесі компоненттерін қарастырып көреміз:

1. 
   топ соның шеңберінде жұмыс жасайтын формалды ұйым жағдайды анықтайды және қызметтің еркіндігіне кейбір шектеулер жасайды, өйткені ұйымда әрқашанда іс жүргізудің белгілі бір тәсілдері өмір сүреді;
   
2. 
   топтар жетекшілерінің ұйымның басқару иерархиясында алатын орны;
   
3. 
   топтардың физикалық орналасуы – егер оның мүшелері бір жайда (ғимаратта) жұмыс жасайтын болса, онда еңбек тиімділігі артатын болады, ал егер топ мүшелерінің жұмыс орындары әр жайда (ғимаратта) болса, онда жұмыс нәтижелігі төмендейтін болады.
   

Екі адамнан – достардан, серіктестерден, әріптестерден тұратын, оның бірі – жетекші (немесе формалды емес жетекші), ал екіншісі – соған келісетін топ аса кең таралған формалды емес құрылым болып саналады. Сондай-ақ 3 және 4 адамнан тұратын топтар жиі құрылады.

Формалды ұйымдар сияқты, сондай-ақ формалды емес ұйымдар құрылған – олардың мінез-құлық эталоны болып қызмет ететін иерархиясы, жетекшілері (лидерлері) мен міндеттері, жазылмаған ережелері (нормалары) бар.

Формалды ұйымның құрылымы мен типін, жобалау көмегімен басшылық саналы түрде құрады және формалды емес ұйымдардың типі әлеуметтік өзара іс-қимыл жасау нәтижесінде туындайды.

1. 
   соған жатушылық сезіміндегі қажеттіліктерді қанағаттандыру – формалды ұйымның қабырғасында болу фактісінің өзі жеткіліксіз болып саналатын адамдар үшін. Адамның ұжыммен болуы ғана емес, ұжымның адаммен болуы қажет болып саналады. Формалды құрылымдарда бұл сирек кездесетін жағдай;
   
2. 
   формалды емес ұжымдар, күрделі жағдайға тап болған өзінің мүшелеріне әрқашанда көмектеседі;
   
3. 
   қорғауға деген қажеттілік – сөз физикалық қауіптілік туралы емес; агрессивті әріптестерден қорғау туралы болып отыр;
   
4. 
   қарым-қатынас жасау мүмкіндігі – ішкі және сыртқы байланыстар орнату, басшылық қоластындағылардан әдейілеп жасыратын ақпараттарға қол жеткізу мүмкіндігін алу; ақпараттар алудың формалды емес арнасына – сыбыстарға қол жеткізу;
   
5. 
   қызығушылық – адамдар кімге олар ұнайды, соларға жақын болуға тырысады.
   

1. 
   Ең алдымен бұл, қалыптасқан қолайлы және қолайлы емес мінез-құлық эталондары негізінде болатын, өз мүшелерін әлеуметтік бақылау. Ұжым оны шеттетіп тастамас үшін (бұл дегеніміз, оған әрбір тәуелді адам үшін апатты жағдайға апаратын), ол, тіпті егер оған олар ұнамаса да, осы жоғарыда айтылған эталондарды сөзсіз сақтауы тиіс.
   
2. 
   Формалды емес топтың екінші бір белгісі, ресми құрылымдардағы кез келген өзгерістерге ашық қарсылық білдіру болып табылады. Формалды емес топтардың мүшелері өзгерістерді, ары қарай өмір сүруге төнген қатер ретінде қабылдауы мүмкін. Формалды емес ұжым қарсылық білдіру нәтижесінде ұйымдастыруда зор нақты билікке жетуі және формалды құрылымдарға қатер төндіретін топқа айналуы мүмкін.
   
3. 
   Формалды емес ұйымның өз жетекшісі (лидері) бар. Формалды емес жетекшінің (лидердің) тірегі – оны топтың мойындауы, тануы. Оның бірінші кезектегі екі функциясы: өз мақсаттарына жету үшін топқа көмектесу және оның өмір сүруін қолдау және нығайту. Формалды емес топпен, оның жетекшісі (лидері) арқылы байланыс жасаған дұрыс және оны жақсы білу мен ынтымақтастық жасай білу маңызды болып саналады.
   
4. 
   Формалды емес топтардың пайда болуы – барынша кең таралған құбылыс. Олар және барлық жерде бар, сондықтан да оларды, жай ғана мойындау қажет. Олармен күресу – болашағы жоқ іс болып саналады. Ең жақсысы формалды емес топтармен ынтымақтастық жасап, олардың қызметін ұйымның тиісті мүдделері үшін бағыттай білу.
   
5. 
   Формалды емес ұйымдардың формалды ұйымдармен динамикалы өзара іс-қимыл жасайтынын, басшылардың түсінуі маңызды болып саналады. Дж. Хоманс бұған алғашқылардың бірі болып назар аударды.
   

Басшылардың олар туралы пікірінің бастапқы бетте жоғары болмауы, топтарды тиімді басқаруға кедергі келтіретін аса кең таралған қиындықтардың бірі болып саналады. Көптеген басшылар санайтындай, формалды емес топ – бұл тиімсіз басқару нәтижесі. Мәселен, К. Арджирис жұмысшылардың бейімделуін (олардың ортақ істерге қатыспауы, өнімділікті тежеу, немқұрайдылық), қоластындағыларды өзінің ересектігін көрсетуден тежейтін, осындай әкімшілік етудің келеңсіз қорытындысы ретінде бағалайды. Көптеген басшылар сенбейді, авторитарлық әдістерді теріс пайдаланады, қоластындағылардың пікірлерімен санаспайды, оларға кемелденбеген, ересек емес ретінде қарайды. Басқалай айтсақ, егер жауапты тапсырмалар беруге сенбейтін болса, онда оның өздігінен жұмыс жасауын шектейді, ұсақ қадағалаулар оның қадірін төмендетеді және еске салады, ал жұмыскер (қызметкер) болса өзін жалтақтап, бала сияқты сезінеді. Олар мұны қоластындағыларды топтастыратын өзіндік қорғаныс деп түсінеді.

Арджирис теориясы бойынша, кез келген формалды ұйымның адамдарға кемелденбеген (ойлары толыспаған) тұлғалар ретінде қарауы, осы принципке жатады. Бұл оның ішкі негізі. Міндеттерді мамандандыру, лауазымдар иерархиясы, коммуникациялар жүйесі, бүкіл болуы мүмкін нұсқаулықтар, индивидтің өздігінен (дербес) жұмыс жасауы мен өз мүдделерін білдіру үшін ешқандай орын (мүмкіндік) қалдырмайды. Жаңғыз, қалатыны – бұл әрбір адамға алмастыруға болмайтын тұлға ретінде қарайтын формалды емес топ.

Екінші бір қиындық мынада: кейбір формалды емес топтар өзін текке (өнімсіз) ұстайды, бұл формалды мақсаттарға жетуге кедергі келтіретін болады.

Сондай-ақ формалды емес арналар бойынша, басшылыққа теріс көзқарастың пайда болуына әкелетін, жалған сыбыстар таралуы мүмкін.

Сонымен бірге, формалды емес топтардан пайда (олжа) да болуы мүмкін. Топтың мүшесі болу үшін аталған ұйымда жұмыс жасау қажет болады. Көптеген қызметкерлер (жұмыскерлер), әлеуметтік байланыстарды бұзғысы келмегендіктен неғұрлым тиімді ұсыныстардан бас тартады. Топтың мақсаттары формалды ұйымдардың мақсаттарымен сәйкес келуі мүмкін, ал формалды емес топтардың нормалары формалды ұйым нормаларының шегінен шығып кетуі мүмкін.

Формалды ұйым зиянды немесе пайдалы ма, оған қатыссыз түрде ол өмір сүреді және онымен санасу қажет. Егер басшылық қандай да бір топты жойса да, оның орнына міндетті түрде өзге бір топ пайда болады.

Бүгінгі теоретиктер есептейтіндей, формалды емес топтар формалды ұйымдардың өз мақсаттарына жетуі үшін көмектесуі мүмкін (Скотт және Дэвис):

1. 
   формалды емес топтардың өмір сүруін тану және оны жою, формалды ұйымның өзін жоюға әкелетінін сезіну; басшылар олармен жұмыс жасап, оның өмір сүруіне қатер төндірмеуі тиіс;
   
2. 
   формалды емес топтар мүшелері мен жетекшілерінің (лидерінің) пікірін тыңдау;
   
3. 
   қандай да бір іс-қимыл жасаудың алдында, олардың формалды емес топқа ықтимал теріс әсерін ескеру;
   
4. 
   формалды емес топтар тарапынан өзгерістерге қарсылық білдіруді бәсеңдету үшін, топтың шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіңіз;
   
5. 
   сыбыстардың таралуына тосқауыл қойыңыз.
   

Ұйымдағы басшылық жасау – бұл тиімді басқару компоненті. Біз үшін бірмезгілде жетекші (лидер) болып саналатын және өз қоластындағыларын тиімді басқаратын басшы қызықты болып саналады. Оның мақсаты – қоластындағылардың, ұйым тапсырған жұмысты орындайтындай етіп ықпал етуі болып саналады. Өкінішке қарай, тиімді жетекшілер (лидерлер) әрқашанда бірмезгілде тиімді басшы болып саналмайды. Жетекшінің тиімділігі туралы оның өзгелерге қандай дәрежеде ықпал ететіндігіне қарап пікір білдіруге болады.

Жетекшілік (көшбасшылық) – бұл олардың күшін ұйымның мақсаттарына бағыттай отырып, жекелеген адамдар мен топтарға ықпал ете білу қабілеттілігі.

Ықпал ету – бұл, өзге индивидтің мінез-құлқына, қатынасына, түйсінуіне өзгеріс енгізетін, бір индивидтің кез келген мінез-құлқы. Бір тұлға соның көмегімен екінші тұлғаға әсер етуі мүмкін құрал: анық нұсқау беру, сөзбен айтып көндіру, қорқыту, өтініш, бірнәрсеге сатып алу, талап қою сияқты алуан түрлі болуы мүмкін.

Басшылар ықпал етуді, идеялар қабылдауға ғана әкелетіндей емес, іс-қимыл жасауға, яғни ұйымның мақсатына жету үшін қажет нақты еңбек жасайтындай тәсілмен жүзеге асыруы тиіс. Өзінің жетекшілігі (көшбасшылығы) мен нақты ықпал етуінің тиімді болуы үшін, басшы билікті дамытуы және қолдануы тиіс.

Билік – бұл өзгелердің мінез-құлқына әсер ету мүмкіндігі. Билікті жүзеге асыру әдетте қиындықтармен байланысты болады, өйткені басшы, сырттай қарағанда қандай дербес болса да, іс жүзінде адамдар санының көптігіне және өмірлік жағдайларға қатысты болады. Басшы өзінің тікелей бастығына, қоластындағыларға, әріптестеріне, өз ұйымынан тыс адамдар мен ұйымдарға тәуелді (байланысты) болады. Тікелей басқаруға болмайтын осы факторлар мен адамдарға осы тәуелділік, басшы қызметкерлер бастан кешетін қиындықтардың негізгі себебі болып саналады. Егер басшы осы басқарылмайтын күштермен тиімді өзара іс-қимыл жасау жағдайында емес болса, ол өзінің жұмысын орындай алмайды, бұл, өз кезегінде, бүкіл ұйымдар қызметінің тиімділігін төмендетеді.

Билік және ықпал ету – жетекшілік (көшбасшылық) құралдары – бұл басшы соның көмегімен проблемалық жағдайларды шешетін құрал.

Егер басшы, оның қызмет нәтижесі кімге қатысты болады соларға ықпал ету үшін жеткілікті билікке ие болмаса, онда ол, өзге адамдар арқылы мақсаттарды анықтау және оған жету үшін қажет ресурстарды ала алмайды.

Осылай, билік ұйымның ойдағыдай қызмет жасауының қажетті жағдайы болып саналады.

Социолог Роберт Бирстед есептейтіндей, «билік әрбір ұйымда бар және оның құрылымына сүйенеді; биліксіз ұйым жоқ және тәртіп те жоқ». Қазіргі уақытта, билік пен ықпал ету, әсер ететін жеке адамға, сондай-ақ жағдай мен басшының қабілетіне бірдей шекте қатысты болатыны танылады. Нақты абсолютті билік өмір сүрмейді.

Ғылыми зерттеушілер растағандай, қоластындағылар билікке ие. Басшы, шешімдер қабылдау үшін қажетті ақпарат, өзге бөлімшелердің адамдарымен формалды емес байланыстар сияқты мәселелерде қоластындағыларға тәуелді (қатысты) болады. Тіпті аурухананың көмекші қызметкерлерінің өзінде билік бар. Тиімді басқара білетін басшы билік балансын ақыл мен ұстап тұруы тиіс.

Френч пен Рэйвен билік негіздерінің жіктеуін жасады. Оның бізге 5 негізгі формасы белгілі:

1) қорқыту арқылы ықпал ету, мәжбүрлеуге негізделген билік. Оның өмір сүруін сақтап қалу немесе қорғанушылық қажеттіліктеріне тікелей қатер төндірген кезде, адам үрей, қорқынышты сезінеді.

Көптеген қажеттіліктер атап айтқанда жұмыс орнында қанағаттандырылады. Жұмысын жоғалту, жұмыстан босатуға ишара білдіру, қандай да бір өкілеттіктен айыру, қызметін төмендетуден үрей, қорқыныш пайда болады. Адам «жоғарыда көзделмеген тәртіп» көрсеткен жағдайларда, қорқыту арқылы ықпал ету тиімді болуы мүмкін. Ал, бұл дегеніміз іске көмектеспейді, керісінше еңбек өнімділігін төмендетуге және кадрлардың тұрақтамаушылығының көбеюіне әкеледі. Билік пен ықпал етудің осындай формасы қысқа уақыт ішінде ғана жұмыс жасауы мүмкін, өйткені қызметкердің (жұмыскердің) бойында өкпе-реніш сезімі жинақталып, ақыр соңында, жұмыс нәтижелеріне кері әсерін тигізетін болады;

2) сыйақыға негізделген, нығайта отырып ықпал ететін, билік.

Қоластындағылар өзіне-өзі билік етеді және басшы одан не талап етеді, соған қол жеткізеді, бірақ та сыйақыға айырбасқа. Жұмысты орындаушының мінез-құлқына әсер ету үшін, сыйақы ол үшін құнды болуы тиіс. Яғни, сыйақыға негізделген билік, қоластындағылардың көз алдында шынайы құндылықты білдіргенде және оған осы сыйақыны нақты ұсынатындығын басшы дұрыс анықтай алған жағдайда ғана, пәрменді болады. Егер оған негіз болса ғана, аталған форма жақсы нәтижелер беруі мүмкін. Бірақ та, ұйымның ресурстары шектеулі екенін естен шығармау қажет. Әрине, қанша болса да уәде беруге болады, бірақ та уәдені орындау, билік қауіп-қатер алдында қалғанда, әсіресе өте қиын;

3) заңды билік, дәстүрлер арқылы ықпал ету. Қоластындағылар оның бұйрығын орындауға міндетті иерархиядағы басшының формалды жағдайы оның негізіне жатады. Биліктің бұл формасы, өзінің қорғалушылығы мен оған жатушылық қажеттіліктерін басшының қанағаттандыру қабілетіне сенуге оған мүмкіндік беретін құндылықтарды қоластындағылар меңгерген жағдайда ғана пәрменді болады (Дәстүрлер арқылы ықпал ету құндылықтарға деген сенімге, басшының беделіне, оның «туған әкедей» болу қабілетінің болуына негізделеді). Дәстүрлер арқылы ықпал етуді тани отырып, адам оған айырбас ретінде ұйымға жатушылық сезімін алады. Ұйымда жұмыс жасау арқылы ғана, ол өзін тұлға ретінде толық түйсініп, өзін қорғалғанмын және өзге қажеттіліктерді қанағаттандыра аламын деп сезе алады. Аталған билік формасы, ең алдымен, кім көбірек пайда әкеледі және жоғары құзырға ие болады, соларды көтермелейді, өйткені олар дәстүрлер билігіне бағынысты.

Сондықтан да дәстүрлер ұйымға зиянын тигізетіндей түрде де әрекет етуі мүмкін – өйткені консерватизм, бүкіл жаңаға ашық қарсылық көрсету, тиімділікті арттыруға оң ықпал етпейді;

4) мысал билігі, харизма көмегімен ықпал ету. Харизма – бұл соның арқасында ол жетекшіге (лидерге) айналған күшке және басшының қабылеттері мен жеке қасиеттерінің тартымдылығына негізделіп құрылған билік. Қоластындағылар саналы деңгейде, басшының талап еткендерін орындау, оларды оған ұқсас етеді немесе айналасындағылардың оларға деген құрметін туғызады деп күтеді. Сондықтан да, көрнекті басшылардың алдында барлығы да билікке бағынышты болса да, әсіресе әлсіз адамдар билікке көбірек бағынышты болады. Харизматикалық басшылар өзінің төңірегіндегілерден күш ала отырып, күш-жігерін артырады. Ол мінезі тәуелсіз, сыртқы бет-әлпеті тартымды, сөйлесе біледі, кез келген жағдайда өзін жайлы сезінеді;

5) сарапшының билігі, ақылмен, парасатпен сену арқылы ықпал ету. Билік басшының білімі мен құзырына ақылмен, парасатпен сенуге негізделеді. Биліктің бұл формасы, мысалға негізделген билікке қарағанда, тұрақсыздау. Осындай билікке жету өте баяу болады, өйткені басшыға сену үшін, көп уақыт қажет. Сонымен бірге ол күштірек көрінеді, өйткені бүгінгі күні білімнің бағасы жоғары. Ақылмен, парасатпен сену арқылы ықпал ету билік тепе-тендігін (балансын) өзгертеді. Өйткені басшыға қоластындағының ұсынымдары мен ақпараты қажет, билік соңынан өседі. Яғни қоластындағы қызметкерде, басшысына қарағанда, билік уақытша көбірек болуы мүмкін.

Иландыру (сендіру) және қатысу қазіргі ықпал ету формаларына жатады.

Егер, мақсатқа жету қажеттілігі туралы және қолданылатын құралдар туралы ұжым мүшелерінің пікірі басшының пікірімен сәйкес келетін болса, ұжым алдыға қойған мақсаттарға үлкен ықтималдықпен жетуі мүмкін. Сондықтан да пікірлердің бірлігіне қол жеткізу басшы қызметінің аса маңызды аспектілерінің бірі болып саналады. Соңғы уақыттарда қызметкерлер (жұмыскерлер) мен басшылардың интеллектісі, кәсіби білімі мен дағдылары, материалдық және әлеуметтік жағдайлары шамамен бірдей деңгейде болған кезде және мәжбүрлеуге, материалдық сыйақылар төлеуге, дәстүрлерге және т.б. негізделген билікті жүзеге асыру барған сайын қиындай түскен кезде, осы аспектілерді білудің маңызы түбегейлі түрде өсе түседі.

Осындай жағдайларда басшы жұмысының табысты болуы көп дәрежеде ұжымда қолайлы әлеуметтік-психологиялық жағдай орнатудағы оның қабілетіне байланысты және олардың жеке табысқа жетуі көп жағдайда ұйым алдында тұрған мақсаттарға жетумен айқындалатынын қоластындағыларға сендіре білуге қатысты бола бастайды. Демек, сендіру басқарудың аса маңызды әдістерінің біріне айналады.

Сендіру – бұл өзінің көзқарасын тиімді бере білу. Басшы, сендіруді пайдалана отырып, орындаушы басшының әрекет ету мүмкіндігін азайтуы мүмкін қандай да бір билік үлесін иеленетіндігіне үнсіз жол береді. Басқалай айтсақ, басшы орындаушыға тәуелділігін мойындайды. Егер орындаушы, өз кезегінде, білім мен беделге деген қажеттілікті сезінсе, онда сендіру арқылы ықпал ету күші арта түсетін болады.

Өйткені сендіру ықпал етуді білдіреді, олай болса оны пайдалану кезінде, осы ықпал етуге кім ашық болса, соған ғана ықпал етуге болатынын ескеру қажет. Сондықтан да сендіру жолымен ықпал ету қабілеттігі бірқатар факторларға қатысты болады.

Басшының қоластындағыларға қатынасы агрессивті болмауы тиіс, өйткені оның сәл ғана агрессивтілік көрсетуі қоластындағы адамның тұйық болып қалуына әкеледі.

Басшы қоластындағыларға сенуі тиіс, егер қызметкердің басшы оған сенбейді деген сезімі пайда болатын болса, онда ол өзіне ықпал етуге мүмкіндік бермейді.

Басшы қоластындағыларға шын жүректен көңіл аударуы тиіс, назар аудару арқылы ғана, адам өзінің мінез-құлқында қандай мотивтерді басшылыққа алатынын және осы мотивтерге ықпал ете алатынын түсінуге болады.

Басшы қоластындағыларды жақсы көре білуі тиіс, өйткені адамға іштей жақындықты сезіне отырып қана, оны өзінің бірпікірлес, бір көзқарастағы адамына айналдыра алады.

Өзінің назарын проблемаға аудара алатын адам ғана, оған өзге адамның да назарын аудара алады.