Рахымбаев а. Б

Фирма
 
шешімді
 
тарату
 
мүмкіндігі
 
мен
 
қабылданатын
 
шешімнің
 
қиындығына
 
байланысты
 
менеджментте
 
қарапайым
 
немесе
 
қиын
 
қарым
-
қатынас
 
механизмін
 
қолдана
 
алады
. 
Шешім
 
қабылдаумен
 
ортақ
 
басшылық
 
шешім
 
қабылдау
 
процесі
 
жоғарыда
 
отырған
 
басшыға
 
бағынатын
 (
жалпы
) 
бір
 
басшының
 
қолына
 
деп
 
болжамдайды
. 
Бұл
 
жерде
 
лауазым
 
бойынша
 
шешім
 
қабылдауда
 
иерархия
 
орнайды
. 
Əр
 
басшы
 
өз
 
мəселесін
 
жоғарыда
 
отырған
 
басшымен
 
емес
 
өзінің
 
тікелей
 
басшысымен
 
шешеді
. 
Мұндай
 
механизм
 
америкалық
 
менеджментке
 
тəн
. 
Америка
 
фирмаларында
 
тікелей
 
басшылар
 
жоспарланған
 
нəтижесіне
 
жету
 
үшін
 
қажетті
 
еңбек
 
жəне
 
материалдық
 
ресурстарын
 
қолдануға
 
құқықты
 
бола
 
отырып
, 
өз
 
ісіне
 
жауапты
 
болып
 
есептеледі
. 
Бұл
 
жерде
 
құқық
 
пен
 
жауапкершілік
 
теңдей
. 
Функционалдық
 
бөлімшенің
 
басшылары
 
эксперт
 
ретінде
 
тікелей
 
басшыларға
 
көмек
 
көрсетеді
 
жəне
 
олардың
 
алдында
 
есеп
 
береді
, 
бірақ
 
тікелей
 
басшының
 
жауапкершілігі
 
мен
 
құқығына
 
не
 
бола
 
алмайды
. 
Ортақ
 
басшы
 
шешім
 
қабылданғанға
 
дейін
 
ұжымдық
 
келісімдер
 
жасау
 
барысында
 
айтатын
 
жеке
 
қызметкерлердің
 
де
 
ойларын
 
тұжырымдарын
 
тыңдайды
. 
Нормативтер
 
немесе
 
шешім
 
қабылдаудың
 
ережелері
 
фирманың
 
өзімен
 
жетілдіріліп
, 
басылады
. 
Оларда
 
белгілі
 
бір
 
жағдайда
 
қабылданған
 
шешімді
 
тарату
 
үшін
 
қажетті
 
іс
-
əрекеттер
 
тұжырымдалады
. 
Бұл
 
ережелерді
 
əр
 
түрлі
 
бөлімшелер
 
арасында
 
координацияны
 
іске
 
асыру
 
мақсатында
 
пайдаланады
 
жəне
 
олар
 
ұйымдық
, 
стратегиялық
, 
оперативті
 
болып
 
бөлінеді
. 
Оперативті
 
ережелер
 
əр
 
түрлі
 
нұсқау
 
түрінде
 
ортаңғы
 
басқару
 
бөлімінде
 
тұжырымдалады
. 
Стратегиялық
 
ережелер
 
немесе
 
іскер
 
саясатқа
 
фирма
 
өнімдерін
 
сату
 
кезінде
 
кепілдеме
 
жағдай
 
жасау
 
жəне
 
баға
 
қою
 
əдістерін
, 
өткізетін
 
жүйені
 
ұйымдастыру
 
ұсыныс
 
түрлері
 
қызметпен
 
өндірілетін
 
өнімнің
 
түрін
 
анықтау
 
жəне
 
т
.
б
. 
шешімдер
 
жатады
. 
Стратегиялық
 
ережелер
 
ортаңғы
 
басқару
 
бөлімінің
 
қатысуы
 
мен
 
басқарудың
 
жоғарғы
 
деңгейінде
 
тұжырымдалады
 
жəне
 
уақытша
 
шектеу
 
жасалмайды
. 
Ұйымдық
 
ережелер
 
мемлекеттік
 
жəне
 
жергілікті
 
заңға
 
негізделеді
. 
Олар
 
фирманың
 
қызметі
 
мен
 
мақсатын
 
анықтау
, 
фирма
 
жарғысы
 
жəне
 
құқықтық
 
формасы
, 
оның
 
мемлекеттік
 
мекемелері
 
мен
 
қарым
-
қатынасы
 
сияқты
 
мəселелерді
 
қарастырады
. 
Бұл
 
ережелерді
, 
сонымен
 
қатар
 
дивидент
 
мөлшері
, 
жоғарғы
 
басшылардың
 
нобайы
, 
капиталдық
 
салымның
 
шектеуі
, 
басшылардың
 
құқығы
 
мен
 
жауапкершілігін
, 
фирманың
 
қаржысын
 
қаншалықты
 
қалдана
 
алатынын
 
фрма
 
иесі
 
қояды
.  
 
107

Жоспарлар
 
басқаратын
 
шешім
 
қабылдауда
 
əр
 
түрлі
 
бөлімшелердің
 
қызметін
 
координациялау
 
құралы
 
болып
 
табылады
. 
Жоспарда
 
белгілі
 
мерзімде
 
алға
 
қойған
 
мақсатта
 
қажетті
 
ресурстар
 
анықталады
. 
Жоспарлар
 
өндірістік
 
бөлімнің
 
қызметін
 
қамтиды
. 
Сондықтан
 
басқаратын
 
шешімді
 
қабылдау
 
өз
 
жоспарларының
 
шеңберінде
 
іске
 
асадыү
. 
Ереже
 
алдындағы
 
жоспарлардың
 
артықшылығы
 – 
олар
 
өзгеріп
 
отырған
 
жағдайға
 
икемдеуге
 
жеңіл
. 
Америкалық
 
компанияларда
 
оперативті
 
жəне
 
стратегиялық
 
басқаруды
 
үйлестіру
 
мақсатында
 
ірі
 
мекемелердегі
 
қызметті
 
координациялауда
 
жоспарлар
 
басты
 
құрал
 
болып
 
саналады
. 
Негізінде
 
АҚШ
 
ірі
 
фирмаларындағы
 
жылдық
 
жоспарлы
 
айналым
 
(
пайданың
 
орталығы
 
болатын
) 
стратегиялық
 
шаруашылықты
 
жүргізу
 
орталығы
 
немесе
 
өндіріс
 
бөлімі
 
үшін
 
жоғарғы
 
басшылықтың
 
жоспарды
 
тұспалдауымен
 
анықталады
. 
Өндірістік
 
бөлім
 – 
фирманың
 
аяқталған
 
шаруашылық
 
қызметін
, 
яғни
 
өңдеу
, 
өндіріс
, 
қажетті
 
өнімді
 
өткізу
 
жəне
 
қызмет
 
көрсету
 
жауапкершілігінің
 
ең
 
төменгі
 
деңгейі
. 
Олар
 
үшін
 
сатылымның
 
көлемі
, 
пайдасы
, 
капиталдық
 
салымдар
 
жоспарлы
 
көрсеткіш
 
болып
 
табылады
. 
Осыдан
 
кейін
 
əр
 
өндірістік
 
бөлім
 
түпкілікті
 
дайындап
, 
бұл
 
көрсеткіштер
 
бойынша
: 
өнімнің
 
əр
 
түрін
 
тарату
 
мөлшері
 
жаңа
 
өнімнен
 
түсетін
 
пайда
, 
өндірістің
 
шығыны
, 
жұмыспен
 
қамтамасыз
 
ету
 
деңгейі
 
сияқты
 
болжамдар
 
жасалады
. 
Өндірістік
 
бөлімнің
 
басшысы
 
жоспардың
 
нұсқасын
 
жоғарыдағы
 
басшымен
 (
вице
-
президентпен
) 
талқылайды
. 
Содан
 
кейін
 
соңғы
 
нұсқа
 
бойынша
 
шешім
 
қабылданып
, 
орындауға
 
міндетті
 
болады
. 
Өндіріс
 
бөлімінің
 
басшысы
 
жоспардың
 
орындалу
 
нəтижесін
 
мерзімді
 
бағалап
 
отырады
. 
Бағалау
 
нəтижесі
 
бойынша
 
жоспарлы
 
көрсеткішке
 
түзету
 
енгізу
 
қажеттігі
 
туралы
 
шешімдер
 
қабылданады
 
немесе
 
нақты
 
шара
 
қолданылады
. 
Жоспардан
 
əрқилы
 
ауытқулар
 
туралы
 
өндіріс
 
бөлімінің
 
басшысы
 
фирманың
 
жоғарғы
 
басшысына
 
хабарлауға
 
міндетті
, 
ол
 
орындауға
 
міндетті
 
өз
 
шешімін
 
қабылдауы
 
мүмкін
. 
Жеке
 
қарым
-
қатынас
 
негізінде
 
бір
 
деңгейдегі
 
басшылардың
 
екі
 
жақты
 
шешім
 
қабылдауы
 
ортақ
 
басшыларының
 
келісімінсіз
 
іске
 
асады
. 
Бұл
 
жерде
 
бекітілген
 
жоспарлар
 
мен
 
ережелер
 
шеңберінде
 
шешім
 
қабылдауда
 
координациялаудың
 
көлбеу
 
əдісі
 
іске
 
асады
. 
Координация
 
мақсаты
 
үшін
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
басқару
 
құрылымымен
 
бір
 
деңгейдегі
 
арнайы
 
тұлғалар
 
жиі
 
көрінеді
. 
Кейбір
 
фирмаларда
 
координатор
 
қызметін
 
қажетті
 
шешім
 
қабылдауға
 
жауапкершілігі
 
бар
 
жəне
 
нақты
 
істі
 
жүзеге
 
асыруға
 
жауапты
 
жобаның
 
басшысы
 
орындайды
. 
Өте
 
жиі
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
координатор
 
есебінде
 
шешім
 
қабылдау
 
үшін
 
нақты
 
өнімнің
 
шығарылуына
 
жауапты
 
басшылар
 
тағайындалады
. 
Жиірек
 
бұл
 
əртүрлі
 
өндіріс
 
бөлімдерінде
 
 
108

даярланған
 
өнім
 
компоненттерін
 
шығару
 
жəне
 
жетілдіру
, 
жаңа
 
өнімді
 
жетілдіруге
 
байланысты
. 
Мұндай
 
жағдайларда
 
координатор
 
нақты
 
өнімнің
 
шығарылуына
 
жауапты
 
басшы
 
қызметін
 
атқарады
 
жəне
 
тауарды
 
өткізу
, 
ұйымдастыру
, 
жəне
 
технология
 
сауалдары
 
бойынша
 
шешім
 
қабылдауға
 
құқылы
. 
Мақсатты
 
топтар
 
топтың
 
қарым
-
қатынас
 
негізінде
 
жұмыс
 
істейді
 
жəне
 
қойылған
 
мақсатқа
 
жету
 
үшін
 
бірлескен
 
қызметтің
 
нақты
 
сауалдарына
 
қатысты
 
шешімдер
 
қабылдауды
. 
Мақсатты
 
топтар
 
уақытша
 
немесе
 
тұрақты
 
негізде
 
құрылуы
 
мүмкін
 
жəне
 
құрамында
 
арнайы
 
өндіріс
 
бөлімдері
 
мен
 
əр
 
түрлі
 
функционалдық
 
бөлімшелердің
 
өкілдері
 
болуы
 
мүмкін
. 
Кейде
 
комиссия
 
немесе
 
комитет
 
түрінде
 
құралған
 
топ
 
басында
 
ортақ
 
басшылармен
 
басшы
 
немесе
 
фирманың
 
жоғарғы
 
басшысының
 
келісімінсіз
 
шешім
 
қабылдай
 
алатын
 
құқы
 
бар
 
басшы
 
тағайындалады
. 
Сонымен
 
қатар
 
топ
 
мүшелері
 
өз
 
басшысының
 
қарамағында
 
болады
. 
Алдыңғы
 
екі
 
көлбеу
 
механизмнен
 
ерекше
 
матрицалық
 
құрылымда
 
жоба
 
басшысына
 
функционалдық
 
бөлімшелердің
 
басшыларына
 
берілетін
 
тікелей
 
құқық
 
беріледі
. 
Қиын
 
мəселелерге
 
қатысты
 
өте
 
қиын
 
жағдайларда
 
шешім
 
қабылдайтын
 
жиелілік
 
құрылым
 
пайда
 
болады
. 
Шешім
 
қабылдау
 
туралы
 
К
. 
Киллен
: 
шешімді
 
даярлау
 
процесі
 
негізгі
 
бес
 
кезеңнен
 
тұрады
: 
– 
мəселені
 
қою
; 
– 
альтернативаны
 
табу
; 
– 
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдау
; 
– 
шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізу
; 
– 
нəтижені
 
тексеру
.  
Мəселені
 
қою
. 
Көп
 
нашар
 
шешімді
 
қабылдаған
 
адам
 
мəселені
 
түпкілікті
 
негізін
 
түсінбеген
. 
Жиі
 
басшылар
 
жоқ
 
жердегі
 
мəселені
 
көреді
. 
Тек
 
қана
 
сыртқы
 
белгілері
 
бар
. 
Бірақ
 
сіз
 
шындығында
 
мəселені
 
дұрыс
 
түсінесіз
 
бе
, 
соны
 
түсінуге
 
көмектесетін
 
бірнеше
 
қарапайып
 
əдістер
 
бар
. 
Басында
 
мəселені
 
жасбаша
 
түрде
 
жазыңыз
, 
егер
 
жаза
 
алмасаңыз
, 
демек
 
сіз
 
бұл
 
мəселені
 
дұрыс
 
түсінгендікті
 
білдірмейді
. 
Бірақ
 
жазу
 
процесінің
 
өзі
 
сізге
 
негізін
 
түсінуге
 
көмектеседі
. 
Бұл
 
жағдайдағы
 
ортақ
 
қателік
 – 
тұжырымның
 
нақтылығы
 
емес
, 
шектен
 
шығатын
 
тұтастық
. «
Қауіпсіздік
 
ережесі
 
бойынша
 
бірдеме
 
ойластыру
 
қажет
» 
деген
 
тұжырым
 
қажетсіз
. 
Егер
 
сіздің
 
фирма
 
зиян
 
шегіп
 
жатса
 «
шығынды
 
қалай
 
тоқтату
 
керек
» 
деген
 
тұжырым
 
жасаудың
 
қажеті
 
жоқ
. 
Алдымен
 
қандай
 
жағдай
 
шығынғ
,
а
 
əкелгенін
 
анықтау
 
қажет
. 
Мүмкін
 
сіздің
 
өніміңіздің
 
бағасы
 
төмен
, 
ал
 
шығыны
 
көп
 
шығар
. 
Мүмкін
 
сізге
 
сатып
 
алушылардың
 
сұранысын
 
жақсылап
 
біліп
 
алып
, 
содан
 
кейін
 
нарық
 
сұранысына
 
толықтай
 
жауап
 
 
109

беретін
 
өнімге
 
өзгерткен
 
жөн
 
болар
. 
Қандай
 
мəселе
 
болса
 
да
, 
жазбаша
 
тұжырымдауға
 
тырысыңыз
, 
оны
 
анықтап
 
алған
 
оңай
. 
Нақты
 
мəселені
 
анықтаудың
 
екінші
 
əдісі
 
ойыңызға
 
келген
 
алғашқы
 
түсінікті
 
мəселенің
 
белгісі
 
деп
 
есептеу
 (
əдетте
 
ол
 
солай
 
болады
). «
Неге
 
мұндай
 
белгі
 
ойға
 
келді
?» 
деген
 
сұрақ
 
қою
 
қажет
. 
Осы
 
процесті
 
тұйыққа
 
тірелгенше
 
қайталау
 
қажет
. 
Егер
 
сіз
 
жағдайды
 
дұрыс
 
талдасаңыз
, 
дəл
 
осы
 
жерде
 
сіздің
 
мəселеңіздің
 
түбірі
 
табылады
. 
Үшінші
 
əдіс
 – 
өзіңіздің
 
əріптестеріңіз
 
немесе
 
достарыңыздан
 
көмек
 
сұраңыз
. 
Бірақ
 
көмек
 
сұрамастан
 
бұрын
 
сіз
 
мəселеңізді
 
шынымен
 
өзіңіз
 
шешуге
 
тырысып
 
көргеніңізге
 
көз
 
жеткізіңіз
. 
Оның
 
салдары
 – 
сіз
 
ешқашан
 
өз
 
мəселеңізді
 
жеке
 
шеше
 
алмайтын
 
боласыз
. 
Мəселе
 
дұрыс
 
қойылды
 
деп
 
болжалдайық
. 
Енді
 
келесі
 
кезеңге
 
көшуге
 
болады
. 
2. 
Альтернативаны
 
табу
. 
Екінші
 
кезең
 
мəселенің
 
альтернативті
 
шешімін
 
табу
 
болып
 
табылады
. 
Негізінде
 
сіз
 
істің
 
түр
 
төркінін
 
түсінсеңіз
, 
ерекше
 
қиындықтар
   
туындылмайды
. 
Нақты
 
мəселені
 
табуға
 
талпыныс
 
жасалғаннан
 
кейін
 
оны
 
шешу
 
де
 
көз
 
алдына
 
елестеуі
 
мүмкін
. 
Басқаша
 
айтқанда
 
альтернативаны
 
іздеу
 «
миға
 
шабуымен
» 
тең
 
болады
, 
бұл
 
жағдайда
 
сіз
 
біреудің
 
көмегімен
, 
не
 
өзіңіз
 
мəселені
 
шешуге
 
тырысыңыз
. «
Миға
 
шабуылға
» – 
ойлауға
 
ерік
 
беріп
, 
ойыңызға
 
келген
 
əр
 
шешімді
 
қағазға
 
түсіріңіз
. 
Ақылсыз
, 
мүмкін
 
емес
 
ой
 
болса
 
да
 
қағазға
 
түсіріңіз
. 
Бұл
 
кезде
 
сынға
 
тыйым
 
салынады
. 
Жай
 
ғана
 
барлық
 
ойды
 
қағазға
 
түсіріңіз
, 
орындағаннан
 
гөрі
, 
айтқанға
 
жеңіл
 
басқа
 
бір
 
жағы
 – 
барлық
 
логикалық
 
мүмкіндіктерді
 
кесте
 
түрінде
 
көрсету
. 
Кейін
 
танысу
 
үшін
 
əр
 
альтернативаны
 
жазбаша
 
белгілеу
 
өте
 
қажет
. 
Дəл
 
осы
 
кезеңде
 
автордың
 
көпшілігі
 
барлық
 
дəлелді
 
жинауды
 
кеңес
 
етеді
. 
Осы
 
кеңестің
 
жалғыз
 
кемшілігі
 – 
егер
 
тек
 
соның
 
ізімен
 
жүрсеңіз
, 
сіз
 
аз
 
альтернативтік
 
шешім
 
табасыз
, 
себебі
 
сіздің
 
дəлел
 
жинау
 
үшін
 
уақытыңыз
 
өте
 
сирек
 
болады
. 
Сондықтан
 
сіз
 
уақытыңыз
 
болған
 
кезде
 
көп
 
дəлел
 
жинауға
 
тырысуыңыз
 
қажет
. 
3. 
Альтернатива
 
немесе
 
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдау
. 
Альтернативаның
 
тізімін
 
жасап
, 
соның
 
ішінде
 
мəселені
 
шешетіні
 
бар
 
екенін
 
білесіз
. 
Бірақ
, 
сіз
 
əрқайсысын
 
бағаламай
, 
қай
 
альтернативаларды
 
жəне
 
альтернативаны
 
таңдау
 
керектігін
 
білмейсіз
. 
Альтернативаны
 
бағалау
 
үшін
 
əр
 
түрлі
 
əдістер
 
бар
. 
Ең
 
көп
 
тарағаны
 
– 
интуиция
 
яғни
 
дəл
 
қазіргі
 
мезетте
 
ең
 
жақсы
 
болып
 
саналатын
 
альтернативаны
 
таңдау
. 
Бірақ
 
оның
 
нашар
 
болып
 
шығуы
 
мүмкін
. 
Кейде
 
интуиция
 
басшыларды
 
қателестіреді
 (
ең
 
жақсы
 
альтернативаны
 
таңдаудың
 
сенімді
 
əдісі
 
тіптен
 
болмайды
) 
жетілген
 
интуициясы
 
бар
 
жақсы
 
басшылар
 
негізінде
 
өте
 
жақсы
 
шешімдер
 
ұсынады
. 
 
110

4. 
Шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізу
. 
Сіздің
 
таңдаған
 
альтернативаңыз
 
қандай
 
жақсы
 
болмасын
, 
іспен
 
сынаққа
 
түспей
 
нəтижесі
 
болмайды
. 
Қате
 
жіберіп
, 
бірден
 
іске
 
қоспаңыз
. 
Басында
 
басқалар
 
үшін
 
енгізетін
 
альтернативаның
 
нəтижесін
 
ойлаңыз
. 
Содан
 
кейін
 
сіздің
 
шешіміңіздің
 
дұрыстығын
 
басқаларға
 
дəлелдеуге
 
тырысыңыз
 
немесе
 
олардың
 
үнсіз
 
келісіміне
 
қол
 
жеткізіңіз
. 
Егер
 
сізге
 
таңдаған
 
альтернатива
 
қанағаттанарлықсыз
 
болып
 
көрінетін
 
болса
, 
мəселені
 
өзіңіздің
 
бастығыңызбен
 
талқылап
, 
неге
 
жəне
 
не
 
істегелі
 
жатқаныңызды
 
айтып
 
беріңіз
. 
Жиірек
 
басшы
 
сол
 
мəселе
 
бойынша
 
білімі
 
мен
 
тəжірибесі
 
əлдеқайда
 
көп
 
болады
 
жəне
 
сіз
 
байқамаған
 
альтернативаны
 
ұсынуы
 
мүмкін
. 
5. 
Нəтижені
 
тексеру
 
шешімді
 
тəжірибеге
 
енгізгеннен
 
кейін
 
нəтижесін
 
тексерген
 
пайдалы
. 
Себептері
 
келесідей
 
болуы
 
мүмкін
. 
1. 
Егер
 
шешім
 
дұрыс
 
болып
, 
соған
 
ұқсас
 
жағдай
 
кездессе
 
сіз
 
не
 
істеу
 
керектігін
 
білетін
 
боласыз
. 
2. 
Егер
 
шешім
 
нашар
 
болса
, 
келесі
 
жағдайда
 
не
 
істемеу
 
керектігін
 
білетін
 
боласыз
. 
3. 
Егер
 
шешім
 
нашар
 
болып
 
оның
 
тəжірибеге
 
өндіруін
 
тез
 
тексеруге
 
кіріссеңіз
, 
кейде
 
жағдайды
 
түзетуге
 
болады
. 
Тəжірибеде
 
жақсы
 
менеджерлер
 
ойламаған
 
жағдайға
 
бірнеше
 
қосымша
 
жоспарлар
 
құруға
 
тырысады
. 
Мағынасы
 – 
сіздің
 
шешімге
 
сенімділік
 
факторын
 
енгізу
. 
Нəтижесін
 
тексеру
 
кезінде
 
қажеттілік
 
туындағанда
 
қолдана
 
алатын
 
қосымша
 
жоспар
 
жасауға
 
тырысыңыз
. 
 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: