Оқулық Қазақстан Республикасының Білім және ғылым министрлігі бекіткен Алматы 2011 2

28
Көне саясаттық және эконо-
микалық жүйеден бастарту. Жаңа 
жүйе жұмыс істей бастады.
Кең масштабты әлеуметтік, 
саясаттық мүдделерге әзір қол 
жеткен жоқ.
Қоғамда басқа сапалы 
құндылықтар жүйесі, еркіндікте 
және жеке адами көзқарастар 
негізінде пайда болды
Өтпелі кезең уақытында 
азаматтардың көпшілігі әр 
нәрсені басынан өткізді және 
біраз нәрсеге шыдады.
Адам ресурстардың сапа-сы, 
жоғары білімді. Ғылыми және 
творчествалық әлуеті жоғары 
деңгейлі халық-басты актив
Адами әлеуетті дамыту 
үшін жаңа және мәдениетті 
жағдайлар қажет.
Қазба байлықтардың көп-тігі 
және т.б.
Жер қойнауын игеруде 
алдын ала ойластырылмаған 
стратегияның жоқтығы мен 
көптеген қиындықтар және 
басқалары
Мүмкіндіктер
Қауіптер
Евро-Азиалық аймағын-
дағы шартараптағы жолдарда 
орналасқан жағрапиялық орны
Коммерциялық қағидаттар 
негізіндегі діл. Өзгерістерге тез 
арада бейімделу, ағымдардың 
мемлекеттен көмек күтуі
Реформаларды шетел 
мемлекеттерінің және донорлық 
ұйымдардың қолдауы
КСРО күйреуінен кейін 
өндіріс көлемінің күрт 
төмендеуі
Үлкен, бірақ халқы аз мемле-
кет үшін жаңа ақпараттық және 
телекоммуникациялық техноло-
гиялардың артықшылықтары
Азаматтардың көбінің 
өмір сүру деңгейінің және 
табыстарының төмендеуі. Орта 
таптың аздығы.
Ұлттық жинақтардың 
аз өсуі және капиталды 
жинақтау. Олар экономиканың 
қозғалтқыш күшіне айналуы 
керек... және басқалар.
Ескерту: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Стратегическое 
управление. М.: Омега. -Л. -2008.-С.54-56
Саланың ішіндегі бәсекенің табиғи пайда болуын мен деңгейін 
талдау үлгісін (моделін) Портер әзірледі. Оның пікірі бойынша бес 

29
бәсекелік факторлар бар. Осылар сала ішінде бәсекелестік деңгейді 
анықтайды:
•
  салада жаңа бәсекелестер пайда болу қаупі;
•
  жаңа ауыстырушы-талдаулардың (қызметтердің) пайда болу 
қаупі;
•
  сатып  алушыға  әсер  ететін  тұтқалар  (сатып  алушы  саны 
және  сатып  алған  нәрсенің  көлемі,  тауарды  жеткізіп  беруші 
компаниялардың саны мен көлемі);
•
  тауар  жеткізушілердің  әсер  ететін  тұтқалары  (жеткізілетін 
ресурстың өте сиректігі және тапшылығы; басқа ресурсқа ауысуға 
байланысты  шығындар;  керек  ресурсты  қажет  ететін  салалардың 
саны;  нақтылы  ресурсты  жеткізуші  фирмалардың  саны  мен 
мөлшері);
•
  саладағы  бәсекенің  деңгейі  (бағалық  бәсеке,  жетіліп-
қалыптасқан салалар, ауыстырушылардың болуы).
Стратегиялық басқарудағы 
сараптаудың әртүрлілігі.
Бұл талдау кәсіпорынның өз ресурстарын және мүмкіндіктерін 
кешенді  түрде  қарастырады.  Бұл  бизнестің  ағымдағы  жағдайына, 
оның  күшті  және  әлсіз  жақтарын,  стратегиялық  мәселелерін 
анықтайды.  Кәсіпорынның  қызметінің  басқарушылық  талдауын 
жүргізу үшін, оның негізінде мынандай методологиялық қағидалар 
жатуы тиіс:
- жүйелі тәсіл;
- кешенді талдау қағидасы;
- сараптаулық қағидасы;
- салыстырмалы талдау қағидасы;
- ерекшелікті есепке алу қағидасы.
Басқарушылық  талдаудың  жалпы  мазмұнына  мынандай 
мәселелер кіреді:
- басқарушылық талдаудың әдісі, қағидаты және мақсаты;
- кәсіпорынның стратегиялық ресурстарын және қызмет аясын 
анықтау. Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары;
-  басқарушылық  талдаудың  құрылымын  анықтау  мүмкін-
діктерінің тәсілі;
-  басқарушылық  талдаудың  проблемалары,  кәсіпорынның 
стратегиясын әзірлеу.

30
 Портфельдік талдау
Профилдік  стратегия  –  ол  ұйымның  шаруашылық 
ететін  аймағының  стратегиялық  қызметтерінің  жиынтығын 
қалыптастырудағы  қабылдайтын  басқару  шешім.  Оның  нәтижесі 
болып  бірқатар  бәсекелестік  стратегиялардың  ұйымдастық  өзара 
қатысы саналады.
Профилдік стратегия, И. Ансоффтің пікірі бойынша, негізгі төрт 
компоненттерді қамтиды:
1)  болашақ  қызмет  салаларының  бағыттары  мен  мөлшерін 
анықтайтын жағрафиялық өсу векторын;
2)  әртүрлі  қызмет  салаларында  пайдаланылатын  бәсекелік 
артықшылықтарды;
3)  әртүрлі  қызмет  салалар  арасында  синергизм  (біріккен  іс-
қимыл) пайда болады; 
4)  әртүрлі қызмет салалары арқылы іске асатын стратегиялық 
иілмелікті. 
Ансофф матрицасы мен үш мөлшерлі Абель сызбасы портфельдік 
стратегияда ерекше орын алады. Бұл үлгі үшін төмендегідей негізгі 
ұстанымдар ұсынылады: 
•
  қызметті жетілдіру стратегиясында төмендегідей баламалы 
өсу  болады:  тауарды  жаңа  пайдаланушыларды  тарту  арқылы  ең 
алғашқы  өсуді  дамыту;  бәсекелес  фирмалардың  тұтынушыларын 
тарту  арқылы  рыноктың  үлесін  өсіру;  бәсекелес  фирмалардың 
рыноктарын  қосып  алу  болмаса  сіңірушілік  жолымен  иелену; 
рынокта  функционалдық  маркетингті  дамыту  арқылы  өз  ахуалын 
қорғау;  рынокты  тиімді  пайдалану  және  оны  табысты  рыноктік 
сегменттерге бейімдеу. Сатудың тиімділігін арттыру. 
•
  тауарлық  экспансия  –  сатуды  ұлғайту  мақсатымен  жаңа 
тауарлар  болмаса  бұрынғы  тауарларды  жетілдіру  стратегиясын 
әзірлеу;
•
  нарықтың даму стратегиясы болмаса нарықтық экспансия – 
жаңа тауарларды, рыноктарды, жаңа сегменттерді іздестіру;
•
  әртараптандыру  стратегиясы  өнімдердің  жаңа  түрлерімен 
қатар жаңа рыноктарды игеруді әзірлеуді талап етеді. 
Д. Абель бизнес саласында үш мөлшерлі өлшеуді ұсынды:
1)  сатып алушылар тобына қызмет ету (кім?);
2)  сатып алушылардың қажеттері (сұранысы не?);
3)  өнімді  өндіруде  және  әзірлеуде  пайдаланатын  технология