Управление финансово-экономической деятельностью отеля «Rixos President hotel Astana»

2. Управление финансово-экономической деятельностью отеля «Rixos President hotel Astana»

2.1 Анализ финансовых результатов и план развития отеля

Производительность труда по сравнению с 2013 годом выросла на 18%. В 2018 году средняя заработная плата на предприятии составила 140 125 тенге.

Основной составляющей результата от прочих операций являются расходы, не уменьшающие налогооблагаемую базу в сумме 770 тыс. тенге. В основном это социальные выплаты сотрудникам предприятия и прочие расходы на персонал - 726 тыс.тг. (материальная помощь, стоимость путевок в санатории, дома отдыха, пионерские лагеря, дотация на питание, прикрепление к поликлинике на медицинское обслуживание и т.д.).

В 2020 году продолжена работа по обновлению основных фондов: после проведенного ремонта номера повышенной комфортности, которые были оснащены новыми мебельными гарнитурами, мини-сейфами, оборудованы доступом к сети Интернет. После этого удельный вес доходов составил (представлено в таблице 3)
Таблица 3. Удельный вес доходов

В 2019 году сохранилась общая тенденция распределения доходов по основным бизнес направлениям. Максимальные доходы получены от гостиничных услуг (услуг, включенных в стоимость номеров).

Из таблицы 3 мы видим, что по сравнению с 2018 годом удельный вес доходов на гостиничные услуги вырос на 0,2 %, услуг по сдаче недвижимого имущества также вырос на 0,2 %. Удельный вес на прочие платные услуги остался на прежнем уровне.

Руководству следует предпринять необходимые меры для дальнейшего роста дохода от дополнительных услуг.

Также удельный вес доходов за 2018 год изображен на рисунке 1.

Рисунок 1. Удельный вес доходов за 2018 год

- наши гости – самые ценные и значимые люди в нашем бизнесе. Они нам ничем не обязаны, напротив, это мы зависим от них;

- наши гости – цель нашей работы, которая без них не могла бы существовать;

- наши гости – это не просто имена в списке, а живые люди, которые имеют не меньшее право быть довольными, чем мы;

- наши гости – неотъемлемая часть нашего бизнеса. Они оказывают нам большую услугу, покупая то, что мы продаем. Мы должны следить за тем, чтобы как можно больше наших гостей были довольны сервисом, предоставляемым нашей гостиницей;

- наши гости имеют полное право прервать сотрудничество с нами, когда пожелают;

- довольные гости - это смысл нашего бизнеса, как и любого другого.

Руководство требует от своих работников, чтобы они не нарушали правил делового общения, поддерживали имидж гостиницы. Все сотрудники обязаны в процессе трудовой деятельности исходить из общих интересов коллектива, поддерживать корпоративные ценности, вести себя корректно и соблюдать должностные требования.

Все работники отеля должны быть вежливыми всегда и со всеми, независимо от возраста, пола и национальности. Если менеджер отвечает на телефонные звонки, то предоставлять информацию по телефону нужно точно, если же нет такой возможности, то попросить у клиента его номер и в ближайшие часы перезвонить для точной консультации. Никогда нельзя заставлять клиента долго ждать, это плохо сказывается на имидже отеля. При личном общении с клиентами, необходимо придерживаться правил общения с клиентами, которые необходимо знать каждому сотруднику. Эти правила распечатаны на бланках и хранятся у каждого на рабочем столе.

План дальнейшего развития деятельности гостиницы:

1. Повышение коэффициента загрузки гостиницы за счет:

- увеличения числа заказчиков на гостиничные услуги внутри отрасли, для чего широко позиционируют свои услуги в отраслевых СМИ;

- привлечения городских организаций туристического бизнеса для заполнения гостиницы в выходные и праздничные дни, и юридических лиц для предоставления гостиничных услуг корпоративным клиентам;

- улучшения имиджа гостиницы за счет повышения уровня сервиса в гостинице в целом и индивидуального подхода к каждому клиенту, предоставляя гостям уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания.

Результатом такого подхода станет то, что клиенты уедут из гостиницы с намерением вернуться, а также создадут контактную рекламу гостинице среди своих друзей и партнеров.

2. Повышение производительности труда персонала гостиницы благодаря оптимизации использования ресурсов, экономии затрат на обработку данных, оперативности обслуживания, более эффективному исполнению основных производственных операций, оптимальному планированию загрузки обслуживающего персонала.

3. Увеличение выручки гостиницы в 2019 г. до 41 млн.тг. (без учета НДС).

4. Снижение затрат предприятия за счет:

- применения энергосберегающих осветительных приборов;

- проведения мелких и средних косметических ремонтов хозяйственным способом без привлечения субподрядных организаций;

- использования прибора учета расхода тепла и воды;

- своевременного проведения мероприятий по снижению потерь тепла в зимний период (реконструкция и утепление окон, исправная работа дверных доводчиков), воды (замена уплотняющих материалов в водопроводной системе и в сантехоборудовании);

- обеспечения производства необходимыми материалами, оборудованием, продуктами питания высокого качества, но по более низким ценам;

- оптимизации управленческих и административных функций;

- повышения уровня системы планирования деятельности предприятия и мотивации персонала в достижении запланированных результатов за счет внедрения и совершенствования системы бюджетирования и ключевых показателей эффективности деятельности;

- внедрения новых технологий в деловую стратегию отеля, в частности более широкое использование сети интернет для продвижения своих услуг.

Долгосрочная стратегия развития гостиницы предполагает рассмотрения вопроса о привлечении инвестиций для реконструкции гостиницы с возможным сохранением исторического и архитектурного облика основного здания и создание гостиничного комплекса с современной инфраструктурой: парковкой, бизнес центром, рестораном, номерным фондом с наличием как стандартных номеров по умеренным ценам, так и дорогих номеров.