ОәК 042-13-3-03-047- 03- 2009 №2 басылым 27. 08. 2009

Ұйымның даму этаптары

Құрылу, өсу этаптарында кемеліне жету және қартаю нарықтың потенциальді бөлігінде болады.

Кемеліне жету кезеңі ерекше. Бұл этапта басқару жүйесі нақты: құрылым реттеледі, норма мен ережелер, тәртіп анықталады. Алдымен басшылық орталықтандырылады, басшылық органның мәні артады, қабылданған шешім негізделеді, жүйе құрылады. Ұйымның кеңеюіне байланысты басшылық орталықтандырылады, құрылым кешенді болады.

Кемеліне жету стадиясы бәсекелестердің ықтаруын сезіну, төмен кету басталады. Басшылыққа жаңа адамдар келеді, үрдісті тоқтатуға тырысады, басшылықты жинақтайды.

Ұйымның өмір сүруінің әрбір фазасында өз патологиясы бар [2]

Өсу этапында дамудың жоғары стадиясы көрінеді, патология аз.

Реттеуші стадиясында даму басылады. Ұйымның дамуының соңғы стадиялары — бюрократизация және тоқтау — шешім қабылдау мен оорындауда көрінеді.

И Адизеса өмірлік цикл моделі, екі фазаны қамтиды — өсу және қартаю. Өсу фазасы туындаудан басталады, екініші фаза стабилизация, аристократизм, ертеюрократизация, бюрократизация мен тоқтау. Ұйым дамудың келесі стадиясына өткенде жаңа жаңа патология туындайды.

Л. Грейнер моделі басқару аппаратының ұйымның дамуына байланысты қаралады. Даму өсу сияқты болады, бұл модель үлкен ұйымдарға тән. Келесі параметрлер керек: ұйым жасы, мөлшері, эволюция и революция этаптары, саланың даму темпы [3].

Патологиялармен күресу.

• 
  Патология болдырмау үшін «Құрылымның функцияға үстемдік етуі», жаңа бөлімдер құруды шеттетеді, шешім қабылдауда (әдістер, мотивация, жаңа приоритеттер).
  
• 
  Бюрократизм -өкілеттілікті жүргізудің жоғары болуымен байланысты, психология, дәстүр мен сенімге байланысты. Басқа әдістер —бюрократияшылармен жеке жұмыс, процедур санын қарау, корпоративті мәдениет қарастыру.
  
• 
  Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы). — толықтай мән бермеу, инициативаның болмауы. Персонал позициясын өзгерті керек.
  
• 
  Стагнация — жаңалықтан, өзгерістен қашу, оларды жүргізуге қабілеттің болмауы.
  
• 
  Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы) — басқарушы органның басқарылу звеносына бақылауының болмауы.
  
• 
  Пайда болу — әсер етуші топты өз мақсатында қолдану — керек емес қызметкерлердің болуы.
  
• 
  Жеке тұлғаның функциясына сәйкес келмеуі –ерекше жағдайлар, қиын шешілетін мәселелерШешу тәсілі —функцияны бөлу.
  
• 
  Басқару шешімдері патологиясын ұйымды құру патологиясына қарағанда шешу қиын.
  
• 
  Маятникті шешімдер. Патологияны шешудің алғашқы қадамы —маятникті шешімдер себебін іздеу, кейін-оны жою.
  
• 
  Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар)-жаңартумен шешеді.
  
• 
  Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу). —нормалар және иерархия бұзылуы.
  
• 
  Басшылықтың ынталандырушы стилі — дұрыс жұмыс істемегендерге қарау. Басшылар бұны мәселе деп қарамайды. Мәселені шешу үшін этикалық стандарттар, мақтаулар, силықтар керек.
  

Инновацияның болуы келесі себептермен патологияны тудырады.

1. Бір-біріне қарма-қарсы, жеке және әртүрлі өзгерістер, басшы қызметін қиындатады.

2. Өзгерістер уақыты, кәсіпорын жұмыс уақытымен сәйкес келмеуі мүмкін.

3. Қабылданған шешімдер бойынша уақытша шектеулер басшы қателегін жоғарылатады.

Ұйымды өзгерту — құрамына кіретін адамдарды өзгерту, олардың менталитеті, әрекет ету тәсілдері, қарым-қатынас мінездері.

Сәтті жұмыс істеудің ең негізгі шарты-ресурстарды өсіру, оның потенциалын пайдалану. Жұмыс барысында «өсіріледі» ұйымның инновациялық командасы: жалпы әлеуметтік жүйеге кіру. Команда ядросына кіретін жұмысшылар, біраз уақыттан кейін ішкі консультанттар бола алады — инновациялық әдістерді тасушылар, оны тәжірибеде қолдана алатындар.
Тақырып 3. Өзгерістерді басқарудың негізгі идеялары мен принциптері.

Меншіктің әртүрлі формасындағы кәсіпорындардағы өзгерістерге соңғы жылдары үлкен мән беріліп отыр. Технологияның тез, әрі қарқынды дамуы үрдіс жүйесінің өзгерісіне әкеп соғады. Оған себептер – ғаламтордың мәні мен мүмкіншіліктері өсуі, ол арқылы барлық ақпаратты алуға жан-жақты жол ашық.

Қызметкерлердің іс-әрекеттері, бір жұмыс орнынан екіншісіне жеңіл ауыса алуы, осыдан 7-10 жыл бұрынғымен салыстырғанда. Сонымен, глобализация, халықаралық нарықтардағы барьерлерді алып тастады.

Қайта құрылудың мүмкіндіктеріне қарамай, көптеген өзгерістер тасқан нәтижені бермейді. Мына себептер әсер етеді:

• жобаға қаржының жетіспеушілігі, немесе басшы тарапынан көмек болмауы;

•Мәселені шешудегі біржақтылық;

Өндірісте қайта құру жұмыстарын жүргізудің алғы шарты өзгерістерді басқарудағы принципті таңдап алу. Бұл әдісті таңдап алу, ұйымның мақсатының бірлігін, қайта құру бағдарламасын жүргізудегі сенімділікті көрсетеді. Өзгерістерді басқарудың бес негізгі принциптерін сәтті деп айтуға болады.

Өзгерістерді басқару үрдісіне құрылымдық әсер.

Келесі маңызды қадам өзгерістерді басқарудың ұйымдастыру моделін жасау. Өзгерістерді басқару үрдісі 6 этап бойынша дамиды, өзгерістерді сәтті жүзеге асыру үшін қажет іс-шаралар: тез орындалуды негіздеу, көмек алу, мақсатпен барлығының келісуі, рольдерді түсіндіру, дағдыларды жинау, жаңа жүйе құру и оларды жүзеге асыру..


Өзгерістердің басқарушылық ережелері
Өзгерістердің сәтті бағдарламасы өзгерістерді тиімді басқарудың ережелерін анықтайды. Мұнда өткен уақытпен анықталған үш принцип бар. Бұлар Ньютона заңдары, олар физикалық денелердің ең төменгі деңгейіндегі өзара әсерін бағалайды.

Өзгерістердің сәтті бағдарламасы ұйымдарда өзгерістерді басқарудың тұрақты ережелермен анықталған, 3 принципті есепке алады, Ньютона заңдары.



Тақырып 4. Ұйымдастыру өзгерістерінің моделі.
Адамдардың өзгерістерге жақсы немесе жаман қарауы өзгерістің нәтижесіне байланысты, өзгерістерге алып келген ситуацияны бақылау кезінде адамдар қанағаттандыма, соны көруге болады. Өзгерістер сәттілігін қабылдау, тек нақты жағдайға ғана байланысты емес, өзгерістен нені тосты өзгерген ситуация мүмкіндіктері қандай екенін көрсетеді.

Өзгерістерді басқарудың негізін қалаушы Курт Левин қарапайым және түсінікті құрал ұсынды, өзгерістің потенциалды қарсыластарымен қозғалыс күшін бағалауды белді.

«Күш ауданы» концепциясын талдау-жоспарланған өзгерістің қажет энергиясын қамтамасыз ететін, қарсылықты болдырмау, қажет іс әрекетті таңдап алатын, құралдардың бірі.

Өзгерістерді басқару жобасының міндеттерін анықтай отырып, неістеу керек екенінтөз түсінуге болады.

«Күш ауданын талдау» (Force Field Analysis) – өзгеріске тез әрекет ететін, факторлар балансын талдау, (движущих сил изменения) немесе керісінше (сил сопротивления).

«Күш ауданын талдау» жүргізуге нұсқау, талдайтын өзгерісті анықтаңыз.

1. Сұрақты анықтаңыз.

2. Нақтылаңыз:

· қазіргі ситуация, · тосатын ситуация.

3. Факторлар мен қозғаушы күштерге түгендеме жүргіз.

4. Іс-шараларды анықта.

Бұл үшін табу керек: (cформулировать способы)

· көмек беруді күшейту

· өз жосарыңыздағы нақты көмекті анықта

· көмек пен сіздің шешіміңіздің

Өзгерістерді қозғаушы күштерімен жұмыс жасағаннан кейін, қозғаушы күштерді категорияларға бөл.

Дж. Коттер және Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) адамның өзгеріске қарсы тұратын төрт негізгі принципті берді, ,:

• 
  өз қызығушылығы болмауы;
  
• 
  есте сақтамау және сенімнің жоқтығы;
  
• 
  ситуацияны бағалаудағы өзгешеліктер;
  
• 
  өзгеріске дайындықтың төмен болуы,
  

сонымен қатар:

• 
  әріптестер әсері;
  
• 
  өзгерістерден шаршау;
  
• 
  алдыңғы өзгерістің сәтсіз болуы.
  

Өзгеріске қарсы тұрудың болмауын зерттеу тәсілдерін берді:

• 
  түсіндіру және жеткізу;
  
• 
  қатысуға шақыру;
  
• 
  көмек;
  
• 
  келіссөздер және келісімдер;
  
• 
  манипулирование және кооптация;
  
• 
  айқын және айқын емес көндіру.
  

Әрқашан сәттіліктің туындау мүмкіндігі болады, оны болдырмау үшін озық тәжірибелерді білу , сәттілік мүмкіндігін асыру керек. Компаниялардың өзгерістерін жүргізу үшін мысал ретінде алынған ресей екі компаниясында өте танымал модельдер қолданған, олар, Е теориясы және О теориясы.

Е және О теориялары өзгерістер басқару мәселелеріндегі ұйымдастыруды дамытудың полярлы концепциялары болып табылады, өзгерістер стратегиясына сай келеді. Бұл концепция авторлары Гарвардтық бизнес мектебінің профессорлары Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). , Е теориясы қаржылық мақсатқа байланысты және оларға тиімді жетуге бағытталды. О теориясы өзін-өзі дамыту жүйесі бойынша ұйымдастаруды қарастырған және көп дәрежеде корпоративті мәдениетке бағытталған.

Е теориясы қолданған басшылар, ереже бойынша, әдістері қатаң, жоғарыдан төмен қарай өзгерсітің жүзеге асуын қарайды, жүйе мен құрылымның пайда болуына негізгі көңілді аударады. О теориясын жақтаған басшылар—қызметкеолерді оқыту және дамыту дәрежесіне көп көңіл аударады, корпоративті мәдениеттің өзгеруі мен төменнен жоғарыға қарай өзгерістер болуын жүзеге асырады. Кестеде осы теорияларға сипаттама берілген.

 басқарудың

Ұйымдастырушылық өзгерістердің теорияларының салыстырмалы сипаттамасы. [1]

Е ТЕОРИЯСЫН «Метролюкс» компаниясы мысалымен талдайық. Бұл кішігірім торап, бөлшек сауда дүкендері бар, Санкт-Петербург қаласында косметика мен и парфюмерия сатады. 2001 жылы компания директоры өзгерістер жасау керек екенін түсініп, кеңес берушілерден көмек сұрады. Бұл кезеңде компания 9 жыл нарықта болған, бірінші рет – сату көлемі азайып қиындыққа тап болады, қызметкерлер мотивацисы төмендейді, басқа сауда фирмалары жағынан бәсекелестік жоғарылып кетеді.

Компания, өзгерістерге сыртқы ортадан өзгешеліктерге қарамағанын басшысы түсінді. Бұл мақсат барлық қызметкер арасында айтылды. Лидерлер Е Теориясын таңдап алды, яғни жоғарыдан төменге қарай жұмыстар жүргізілді.

Е Теориясы қолдану арқылы мотивация үшін қаржылық тиімділік қажет болды. Е Теориясын қолданған компания басшылары кеңес берушілерден жаңа шешімдер мен нұсқаулар күтіп өтті. 1990-жылдары Е Теориясы Европада көп қолданылды. Көп қолдану себебі- алынған нәтижелер – мәнді және тез, қаржылық жағдайды жақсартуға бағытталған. Компанияның нәтижелері тез арада инвесторлар тартуды қажет етеді, ал инвесторлар – қаржылық институттар, оларға менеджерлер жақсы жетістіктер көрсетуі керек.

«Росбытхим» компаниясының нақты қадамы, яғни басты мақсаты – қызметкерлерді жан-жақты оқыту. Кеңесшілер көмегімен бірқатар семинар өтті, әрбір бөлім қызметіне талдау жасалды. О ТЕОРИЯСЫН жақтаушылар, компания қаржылықлық жағдайын қайта қарау керек.

Өткізілген талдау бойынша өзгерістер теориясын қолдану біраз өзгертілуі керек. Таңдалған сұрақ: «Басқарудың басқа модельдерін таңдаған кезде қандай критерийлерді таңдау керек?» Бұл теорияларды таңдау келесілерге байланысты:

Тақырып 5. Компанияны басқарудың реструктуризациясы.

Ресей компаниялары басқару жүйесінде шешім қабылдауда қандай себептерге қарау керек?

Соңғы кезде басқару жүйесінің қайта құрылуының маңызды себебі тез өсіп жатқан бәсеке қабілеттілік. Көп компаниялар сыртқы өзгерістерге өз бизнесін бейімдеуге тырысады.

Бұл жағдайда маңызды фактор жағдайдың белгісіздігі мен тұрақсыздығы, ол компанияның кризис жағдайында болады. Бұдан қатаң ұйымдастыру формалары мен басқарудың икемді жақтарын қолдану керектігі шығады.
Кризистік жағдайда компания басқаруын сәтті реструктуризациялау мүмкін бе?

Кризистік жағдайда компанияның ресурстарын ішкі бөлу шектелген түрде болады, сондықтан қолданыстағы құрылымда тиімділіктің төмендеуі болады, жаңа құрылы құруға әсер етеді. Мұндай жағдайда қажет:

* Қажет уақытта реструктуризациялау жүргізу қажеттігін анықтау және жаңа компанияның құрылымдарын элементтерін дамытумен айналасу керек.

* Компанияның қайта құруына әсер ететін бірінші принцип өндіріс шығындарын өздігінен қысқарту.

• 
  Екінші принцип компанияның қайта құруына озық тәжірибені енгізумен байланыстырылады.
  
• 
  Үшінші принцип стратегиялық мақсаттарда компанияның қайта құруына әсер ететін компанияның приоритетін анықтау.
  
• 
  Төртінші принцип компанияның қайта құруын басқару жүйесін қайта құруынан бастау керек, яғни жеткізушілер мен клиенттерден бастау керек.
  

Реструктуризация – қандай да бір жүйенің құрылымын өзгерту. Егер құрылым деп –ұйымдастыру құрылымы алынса, ал реструктуризация – ұйымдастыру құрылымының өзгерісі, бизнес-үрдісте егер құрылым қаралса, ал реструктуризация - бизнес-үрдісі өзгереді.

Көбінде компания реструктуризациясы тиімділікті тарату мақсатында және ресурстарды қолданумен байланысты.

Басқару құрылымын жобалау;

Басқару құрылымын эволюциялық өзгерту.

Тақырып 6. Сапаны жалпы басқару (TQM) және и ISO 9000 сериялы стандарты өзгерістер стратегиясы ретінде.

Оптимизация керек, егер:

• 
  Толығымен бизнес-үрдіс жұмыс істесе, үлкен мәселе мен қиындық әкелмесе, (ұйымға қауіп әкелмесе), түпкілікті өзгерту қажет емес;
  
• 
  Сіздің нақты шығындарыңызбен бағалау арасында, өнім сапасы арасында, клиентке қызмет көрсету арасында ауытқу 15 % болса;
  
• 
  компания даму үстінде, басшыға компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру жүйелі және тұрақты керек.
  

Компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру компанияның келесі бөлімдерінің тиімді жұмыс істеуіне әсер етеді.

• 
  Персоналды басқару;
  
• 
   Сатып алу және жеткізу;
  
• 
   Өндіріс;
  
• 
   Логистика және қойма;
  
• 
   Қаржы және бухгалтерия;
  
• 
   әкімшілік бөлімдер.
  

· еңбек тиімділігін көтеру;

Тақырып 8. Оқыту ұйымының түзілуі.

Тақырып 9. Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдары.

Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдарының екі түрін ерекшелеуге болады.

Бірінші классификация бойынша мынадай ұйымдастыру өзгерістерін енгізуге болады.:

• 
  Жүйелі талдау – жүйеге әсер ететін құлардарды талдау және оларды тарату» және керісінше.
  

• 
  Адам ресурстарын басқару – ұйымдастыру өзгерістерін таратқан және жоспарлау үрдісінде адам факторларын басқару мен ролін талдау.
  
• 
  Екінші классификация құралдарды былай бөледі:
  

* Жобалау командасы;

• 
  Өзгерістер мен монотиоринг жүргізу менеджері,;
  
• 
  Тікелей өзгеріс енгізетін персонал;
  
• 
  HR мамандар және жобаны оқыту\атын және өзгеріс енгізетін мамандар.
  

1. 
   Курстың міндеттері мен мақсаттары
   
2. 
   Курстың басқа пәндермен байланысы.
   
3. 
   Курс құрылымы.
   
4. 
   Ұйымның өмірлік цикл теориясына әсер ету түрлері.
   
5. 
   Әртүрлі модельдердің салыстырмалы талдауы.
   
6. 
   Ұйымның өмірлік циклінің (ҰӨЦ) әр стадиясындағы ұйымдастыру сипаттамасы
   
7. 
   Ұйымның өмірлік цикл модель И.Адизес: «жай» мәселелер мен «патологиялар» әр стадиясындағы (ҰӨЦ)
   

Семинар жоспары:

1. 
   Россиялық компаниялардың өмірлік циклінің қалыптасу ерекшеліктері. (ғылыми зерттеу нәтижесі).
   
2. 
   ҰӨЦ контекстінде корпоративті басқару.
   
3. 
   Профессионализм Дилеммасы, меншік иесі мен инвестор.
   
4. 
   Ұйымдастыру патологиялары.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Нарықтық экономика жағдайында ұйымдастыру өзгерістерінің мәні қандай?
   
2. 
   Ұйымдастыру өзгерістерін болдырмау мүмікн бе?
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство СПбГУ, 2006. Глава 1.
   
2. 
   Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
   
3. 
   Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007.
   

1. 
   Ұйымдастыру патологиялары.
   
2. 
   Адизесу бойынша менеджменттің «Қателік» стилі.
   
3. 
   Ұйымдастырудағы даму пирамидасы және Фламхольцтің ұйымдастырудағы өсу стадиясы.
   
4. 
   Дж. Эрскину бойынша үлкен кейстерді талдау әдісі.
   

Семинар жоспары:

1. 
   Ұйымның өмірлік циклінің әрбір стадиясындағы ұйымдастырудың дамуының негізгі міндеттері.
   
2. 
   Кәсіпкерлік пен профессиональді менеджменттің салыстырмалы талдауы.
   
3. 
   «Өсу ауруы» зерттеу және профессиональді менеджментке өту кезіндегі қажет өзгерістерді бағалау.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Ұйымдастырушылықтың дамуының әртүрлі стадиясындағы негізгі міндеттер.
   
2. 
   Компанияның «Өсу ауруы» мәнін талдау.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
   
2. 
   Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
   
3. 
   Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб., 2007
   
4. 
   Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в компании «Чайная ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.
   

1. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістердің ұғымы мен жіктелуі.
   
2. 
   Қайта қалыптасу үрдісінің компоненттері.
   
3. 
   Өзгерістерге қарсы тұру және оларды жеңу әдістері.
   
4. 
   Өзгерістерді жүзеге асырудағы типтік қателіктер.
   

Семинар жоспары:

1. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістердің ұғымы мен жіктелуі.
   
2. 
   Қайта қалыптасу үрдісінің компоненттері.
   
3. 
   Өзгерістерге қарсы тұру және оларды жеңу әдістері.
   
4. 
   Өзгерістерді жүзеге асырудағы типтік қателіктер.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістердің негзгі типтер және өзгерістерге қарсы тұру себептері
   
2. 
   Өзгерістерге қарсы тұру себептеріне талдау жаса.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство СПбГУ, 2006. Глава 2.
   
2. 
   Камерон Э., Грин М. Управление изменениями М., 2006.
   
3. 
   Бойетт Дж., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. М., 2002.
   
4. 
   Коттер Дж. Впереди перемен. М., 2003
   

1. 
   «Компанияның күш аумағына» талдау жасау.
   
2. 
   К. Левиннің өзгерістер модель.
   
3. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістердің Е теория сы және О теориясы.
   
4. 
   Бизнестің қайта қалыптасу моделі Ф. Гуияр және Дж. Келли
   

6. .«Өзгерістер қисығы» Дж. Дак. Экономикалық жүйенің дамуының негізгі тенденциялары .

1. 
   «Компанияның күш аумағына» талдау жасау.
   
2. 
   К. Левиннің өзгерістер модель.
   
3. 
   Ұйымдастырушылық өзгерістердің Е теория сы және О теориясы.
   
4. 
   Бизнестің қайта қалыптасу моделі Ф. Гуияр және Дж. Келли
   

6.«Өзгерістер қисығы» Дж. Дак. Экономикалық жүйенің дамуының негізгі тенденциялары .

1. 
   Бизнес тәжірибесінде ұйымдастыру өзгерістерінің моделін қалай қолдануға болады?
   
2. 
   Дж. Эрскин методикасының көмегімен үлкен кейстерге талдау жасау.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

3. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.: Издательство СПбГУ, 2006. Глава 3.
   
4. 
   Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000.
   
5. 
   Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2002.
   
6. 
   Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб., 2001.
   

1. 
   Реструктуризация ұғымы.
   
2. 
   Ұйымдастырушылық құрылымдарды құрастыру әрекеттері.
   
3. 
   Ұйымдастырушылық құрылымдар моделінің негізгі компоненттері.
   
4. 
   «Компанияның ұйымдастырушылық құрылымдары туралы ереже» этапы жасау
   

Семинар жоспары:

1. 
   Ұйымдастырушылық құрылымдар модельдері мен стратегия моделі байланысы.
   
2. 
   Компанияны басқару реструктуризациясының тәсілдемелері.
   
3. 
   Қызметтік нұсқауларды жасау.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Компанияның ұйымдастырушылық талдауы қалай жасалады?
   
2. 
   Ұйымдастырушылық құрылымдар туралы ереже дайындаудың негізгі этаптары.
   
3. 
   Аралық аттестацияға дайындалу.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006. Глава 5.
   
2. 
   Кондратьев В., Краснова В. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М., 1999.
   
3. 
   Семь нот менеджмента. /под. ред. Красновой В., Привалова А. М. 2002.
   

1. 
   Сапаны жалпы басқару концепциясы құрылуы.
   
2. 
   TQM негізгі принциптері мен ережелері.
   
3. 
   Сапаны басқарудың жеті құралы.
   
4. 
   TQM проекциясы қазақстандық тәжірибеде..
   
5. 
   Сапа менеджмент жүйесін енгізу этаптары.
   

Семинар жоспары:

стратегиясы.

1. 
   ISO 9000 стандарты ұйымдастыру өзгерістері құралы ретінде.
   
2. 
   Стандарт пайданылатын облыстар қолдану, енгізу этаптары, ресей компанияларында стандартарды қолдану мәселелері.
   
3. 
   ISO 9000 стандарты бойынша сертификат алу мотивтері
   
4. 
   Сапа стратегиясына салыстырмалы талдау.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Сапаны жалпы басқару концепциясы жүйенің негізгі принциптері мен бизнес тәжірибеде қолдану.
   
2. 
   Сапаны бақылау құралдарын мәселені талдау кезінде қалай қолданады?
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006. Глава 7.
   
2. 
   Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М., 2004.
   
3. 
   Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам. СПб., 1996.
   
4. 
   Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: эволюция и революция в организации. М., 2002.
   
5. 
   Лапидус В. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.
   

1. 
   Процесстік басқару мәні, бизнес-үрдісі негізінде басқару ұғымына тәсілдемелер, функциональді басқару мәселелері.
   
2. 
   Компания үдерісінің жіктелуі, процесстерді ерекшелеу принципы, омпанияның бизнес-үрдісін жүйесі.
   

Семинар жоспары:

1. 
   Процесті жақсартудың кейбір глобальді әдістемелері: тез жақсарту әдісі; процессті тотальді тиімдендіру; өндірісті лин-оптимизациялау, бизнес-үрдіс реинжинирингі.
   
2. 
   Бизнес-үрдіс реинжинирингі қарау.
   
3. 
   Бизнес-үрдіс реинжинирингі құрылымы.
   
4. 
   Реинжиниринг принциптері.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Процесстік басқарудың функциональді басқарудан ерекшелігі.
   
2. 
   Компания бизнес-үрдіс қалай ерекшелейді?
   
3. 
   Бизнес- үрдісін жетілдірудің негізгі тәсілдемесі.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006. Глава 6.
   
2. 
   Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М., 1997.
   

1. 
   Концепция «оқыту ұйымы»: ұғым тарихы; анықтау әрекеттері.
   
2. 
   П.Сенге оқыту ұйымы белгілері; Арии де Гиуса оқыту ұйымы сипаттамасы.
   
3. 
   Жеке және ұйымдастыру оқулары: оқыту ұғымы; оқу дөңгелегі; интеллектуальды моделдер
   

4. Жүйелі ойлау архетипы

5. 
   Ұйымдастырушылық білімді қалыптастыру теориясы И. Нонаки и Х. Такеучи: формализацияланған және формализацияланбаған білімнің өзара байланысы.
   
6. 
   Рутина ұйым ескерткіші ретінде.
   
7. 
   Лидерлік өзгерістер жүйесінде және оқыту ұйымының пайда болуы.
   

Семинар жоспары:

1. 
   Концепция «оқыту ұйымы»: ұғым тарихы; анықтау әрекеттері.
   
2. 
   П.Сенге оқыту ұйымы белгілері; Арии де Гиуса оқыту ұйымы сипаттамасы.
   
3. 
   Жеке және ұйымдастыру оқулары: оқыту ұғымы; оқу дөңгелегі; интеллектуальды моделдер
   

4. Жүйелі ойлау архетипы

5. Ұйымдастырушылық білімді қалыптастыру теориясы И. Нонаки и Х. Такеучи:

Формализацияланған және формализацияланбаған білімнің өзара байланысы

6. Рутина ұйым ескерткіші ретінде.

7.Лидерлік өзгерістер жүйесінде және оқыту ұйымының пайда болуы.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Жүйелі ойлау архетипы мен оларды жеңу стратегиясын қалай анықтайды?
   

3. 
   Ұйымдастыру білімінің пайда болу этаптары.
   

Қолданылатын әдебиеттер:

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: СПбГУ, 2006. Глава 8.
   
2. 
   Гиус А. Живая компания. СПб., 2004.
   
3. 
   Мильнер Б.З. Управление знаниями. М. 2003
   

1. 
   Бенчмаркинг түсінігі мен бенчмаркингті жобалау .этаптары.
   
2. 
   «Алты сигма» концепция —статистикалық және басқару ойлары. Енгізу мәселелері.
   
3. 
   Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесі- стратегияны жүзеге асыру құралы ретінде және оның ұйымдық өзгерістерінің тиімділігін бағалау.
   
4. 
   Енгізу этаптары, көрсеткіштер санының ара-қатынасы, ресей компанияларында енгізу мәселелері.
   

Семинар жоспары:

1. 
   Бенчмаркинг түсінігі мен бенчмаркингті жобалау .этаптары.
   
2. 
   «Алты сигма» концепция —статистикалық және басқару ойлары. Енгізу мәселелері.
   
3. 
   Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесі- стратегияны жүзеге асыру құралы ретінде және оның ұйымдық өзгерістерінің тиімділігін бағалау.
   
4. 
   Енгізу этаптары, көрсеткіштер санының ара-қатынасы, ресей компанияларында енгізу мәселелері.
   

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Бенчмаркинга типтері мен этаптары
   
2. 
   Клиенттер талаптарына байланысты компаниядағы сигмалар деңгейін есептеу.
   
3. 
   Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесін енгізудің бағдарламасын жасау.
   

1. 
   Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2006. Глава 9.
   
2. 
   Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2003.
   
3. 
   Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть сигм. М., 2002.
   

тақырып 2. Ұйымның өмір сүру цикліндегі ұйымдастыру өзгерістерін басқару.

тақырып 3. Өзгерістердегі қажеттіліктерді талдау.

тақырып 4. Ұйымдастырушылық тәртіптегі өзгерістерді басқару.

тақырып 5. Өзгерістерді басқарудағы шешім қабылдау технологиясы және өзгерістерге қарсы тұру әдістері.

тақырып 6. Ұйымдастыру өзгерістерін басқару әдістемесі.

тақырып 7. Жоспарланған өзгерістерді жүргізудегі ұйымның мүмкіндіктерін бағалау және талдау.

тақырып 8. Стратегиялық маңызды өзгіерістер: өмір сүру.