Тема 13. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1. Цели и задачи стратегического управления инновациями

2. Необходимость и условия стратегического управления

Разработка инновационной политики предприятия предполагает определение целей и страте­гий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ста­вится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддерживание достигну­того состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).

На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и тех, и других. Так, если на стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддер­жание баланса в достигнутом ранее состоянии системы, то на других стадиях мы имеем дело в ос­новном со второй разновидностью. Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые кри­терии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, то есть вызы­вают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решить сле­дующие цели:

• 
  ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым – функция инициативы;
  
• 
  выработка руководящих требований к действиям – инструмент управления;
  
• 
  определение критериев оценки информации и выбора альтернатив – принятия рушений;
  
• 
  обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения - инструмент координации;
  
• 
  создание предпосылок для последующего контроля – инструмент контроля.
  

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемего дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной (глобальной) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части (частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.

1. Цели предприятия в целом – ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйст­венных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количе­ственные показатели.

2. Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) – целевые установки для отдельных СХЕ.

3. Цели функциональных сфер деятельности – директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закладываются в основу разработки стратегий, планов ме­роприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали и вертикали, кото­рые должны обязательно учитываться в процессе целеполагания. Например, горизонтальные отношения.

• 
  Идентичность целей (равенство) – реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой, например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложе­ний.
  
• 
  Дополняемость целей – имеет место тогда, когда реализация одной цели способствует (продвигает к) другой цели.
  
• 
  Комплементарность целей (гармония) – осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).
  
• 
  Индифферентность целей (нейтралитет) – выполнение одной цели не оказывает влия­ния на выполнение другой цели. Связи между ними нет.
  
• 
  Конкуренция целей – реализация одной цели возможна лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность» вкладываемых средств, поскольку высокий шанс прибыли связан всегда с риском потери).
  
• 
  Антогонизм целей (противостояние) – взаимоисключение, несовместимость целей (напри­мер, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.
  

1) рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

2) экономические цели (прибыль, рентабельность);

3) финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся:

1) стандарт качества продукции;

2) независимость предприятия;

3) стратегический облик предприятия (миссия);

4) инновационное поведение;

5) постановка сервисного обслуживания клиентов;

6) уровень управления фирмой;

7) политическое и общественное влияние.

Стратегические цели разрабатываются с учетом возможности привлечения в процесс их реализации всех работающих на предприятии. Цели должны быть восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поздно вырабатывают цели сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.

Целевые установки должны быть достаточно конкретны и ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий на повышение производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:

1) поднять уровень зарплаты на предприятии, не снижая прибыли;

2) снизить цены, обеспечив себе большую долю на рынке;

3) с ростом прибыли больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлече­ния заемного капитала.

Однако существуют и общие обязательные правила стратегического поведения предприятия:

1) доход всегда должен опережать оборот;

2) качество продукции – характеристика строго фиксированная (результаты достигаются без снижения качества);

3) фирма растет вместе с рынком равномерно или должен быть резкий рост (отрыв) с вытес­нением конкурентов;

4) фирма выпускает продукцию либо стандартную, либо высшего качества (ориентация на посредственность исключается).

В стратегическом планировании должна учитываться возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся:

1. Доминирование целей. Одна из целей выделяется как главная. Только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на их конкурентный характер, остаются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

4. Сближение целей. Цели приводятся к общему знаменателю (интеграция целей, «концеп­ция» выгоды). Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель.

5. Смешивание критериев (диалог). Постепенное изменение функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес.

Постановка и формирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и раз­работки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматривая в широком смысле, стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке.

2. Необходимость и условия стратегического управления

Развитие экономики во второй половине XX в. ознаменовалось серьезными изменениями во внешней среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику. Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов про­изводства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

К первой группе факторов относятся:

• 
  условия поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками;
  
• 
  требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара;
  
• 
  предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров-заменителей;
  
• 
  изменения законодательных актов;
  
• 
  деятельность органов исполнительной власти;
  
• 
  деятельность профсоюзов.
  

• 
  международная обстановка;
  
• 
  внешнеэкономическая ситуация;
  
• 
  политическая ситуация внутри страны;
  
• 
  состояние экономики страны;
  
• 
  уровень научно-технического развития в основных отраслях;
  
• 
  социально-культурный уровень.
  

В этих условиях увеличения прибыли и своей доли рынка (основные цели деятельности предприятий) невозможно достичь только путем оптимизации распределения и экономией произ­водственных ресурсов. К оперативным (распределение ресурсов) и управленческим (организация при­обретения и распределение ресурсов) проблемам добавилась стра­тегическая (выбор товаров и рынков и распределение по ним ресурсов).

Стратегические проблемы значительно от­личаются от просто инвестиционных. Причины – не только в по­вышенном риске достижения поставленных целей и неопределен­ности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного коли­чества до­стоверной информации о текущем состоянии внешней и внутрен­ней среды, прогнозиро­вании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практи­чески невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтиро­ванного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходно­сти не представляется единственной.