Атты халықаралық ғылыми-практикалық конференциясының материалдары Том 1

459 

Open  access:

 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

 

управления и прочих параметров. Различна и степень влияния изменений на конкретную 

организацию.  

Так, при наступлении кризиса в стране, отмечается различная степень проявления 

собственного кризиса в разных организациях. Некоторые из них оказываются в группе 

риска, подвергаясь разрушению или исчезновению, другие же, напротив находят ресурсы 

для сопротивления кризису. Если посмотрим на третьих, то обнаружим, что это 

организации, которым комфортно в состоянии кризиса, такие организации нашли способ 

использовать  положение  «себе  на  руку»  и  процветать  в  создавшихся  условиях.  Но  как 

стать именно такой организацией, которая с лёгкостью сможет приспособить свои 

механизмы к любым изменениям внутренней и внешней среды? Менеджеры, попадающие 

под влияние кризисных явлений, наверняка, не раз задавались таким вопросом. Для того 

чтобы  сохранять  устойчивое  положение,  с  лёгкостью  противостоять  внешнему 

воздействию,  необходимо  изучать  имеющиеся  внутренние  факторы  и  успешно 

использовать их для  нейтрализации  внешних.  К  таким  можно  отнести  высокий  уровень 

профессионального управления, экономическую активность организации, антикризисный 

потенциал и другие немаловажные факторы.   

Однако,  помимо  внешних  угроз,  во  внутренней  среде  предприятия,  также могут 

возникнуть кризисные ситуации. Хотя в большинстве случаев, эти ситуации, казалось бы, 

вполне предсказуемы, не стоит сбрасывать такую угрозу со счетов, т.к. она является 

вполне реальной и не менее частой, на сегодняшний день. 

Существующая организационная структура может оказаться не эффективной, в 

условиях кризиса, подобно оружию, которое было создано для текущей войны и оказалось 

абсолютно непригодным для новой. Именно поэтому от быстроты реакции руководящего 

состава на изменения, зависит сохранение жизнеспособности организации и возможности 

достижения целей её существования.  

От управленческих действий в сфере планирования, мотивации, контроля зависит 

появление тех или иных проблем в организации. К проблемам, возникающим от неумелых 

управленческих  действий, которые затрагивают организации в период кризиса, 

специалисты относят отсутствие превентивного антикризисного управления. Так, ярким 

примером проблем такого характера, явился МУП «Горэлектротранс» г. Барнаула 

(крупнейшее  предприятие  городского  электрического транспорта в Дальневосточном и 

Сибирском  Федеральных  Округах),  в  отношении  которого,  за  одно  только  десятилетие 

было возбуждено 3 дела о банкротстве, в совокупности долг составил 267 млн. рублей. В 

целях восстановления платёжеспособности был проведён ряд организационных 

изменений, среди которых: сокращение численности сотрудников, оптимизация 

расписания  и  маршрутов  движения  транспорта,  также  была  произведена  продажа 

непрофильного оборудования. В конце 2015 года МУП «Горэлектротранс» получил доход 

в размере 1 млрд. 126 млн. 466 тыс. рублей, что позволило ему выйти из кризисного 

положения. Но стоило ли затягивать применение необходимых мер до появления 

кризисной ситуации?  

В случае проведения заблаговременных организационных изменений, по мнению 

экспертов, с вероятностью в 50 %, организации удалось бы избежать процедуры 

банкротства,  а  также  добиться  в  более  короткие  сроки  улучшения  показателей  своей 

деятельности. Что говорит о положительном влиянии своевременности мероприятий, 

реализуемых руководящим составом организаций [3]. 

Если обратиться к Челябинской области, здесь примером изменений, 

катализатором которых выступил кризис, может послужить предприятие, входящее в 

список стратегически важных предприятий Российской Федерации –  Челябинский 

радиозавод «Полёт». Предприятию удалось избежать банкротства путём вступления в 

2014 году в Объединённую приборостроительную корпорацию (ОПК). В конце 2015 года 

завершился  внутренний  аудит  предприятия,  который  показал,  что  прежний  топ-

менеджмент не справлялся со своими задачами на протяжении долгого времени. В 2016 

году корпорацией было принято решение о необходимости организационных изменений.  

460 

Open  access:

 

http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/

  

 

 

В частности, был изменён руководящий состав предприятия, оптимизированы 

издержки и затраты, началась разработка стратегии  развития завода до 2021 года. «К 

началу 2016 года задолженность ЧРЗ «Полет» перед банками и другими кредиторами 

превысила 1,8 млрд. рублей. Только за последний год рентабельность предприятия по 

чистой прибыли снизилась более чем на 80%, чистые активы уменьшились  на  13%.  У 

завода многомиллионная задолженность по налогам и сборам, возникли просрочки по 

кредитам». Эксперты, как и в  вышеописанном  случае,  придерживаются  мнения,  что  не 

стоило ждать наступления кризиса, для начала существенных организационных 

изменений [8]. 

С необходимостью превентивных мер, согласны и другие авторы: «Ей 

[организации] приходится меняться, чтобы выйти на новый уровень развития, 

позволяющий переживать кризисы менее болезненно с точки зрения необходимого 

объема финансовых вливаний, масштаба  структурных  изменений,  изменений 

организационной  культуры  и  стереотипов  мышления.  Существует  мнение,  согласно 

которому  профилактика  дешевле  лечения,  что  актуально  и  для  предотвращения 

организационных кризисов с помощью реализации разнообразных изменений» [4]. 

 При управлении также стоит учитывать, что не любые кризисы можно 

предотвратить,  но  кризисной  ситуации  сопутствует  ряд  предшествующих  сигналов, 

заметив и, устранив которые, возможно избежать нежелательных последствий для 

организации.  Так, А.Т.  Зуб отмечает среди таких, следующие: неудовлетворительные 

финансовые показатели, недовольство сотрудников, жалобы клиентов, неблагоприятные 

изменения в окружающей среде [5] . 

Необходимо незамедлительно реагировать на проблемы, учитывая при этом не 

только  причины их появления, но и направление их возможного роста. Тем самым, 

действуя на опережение развития кризисной ситуации. В качестве превентивных мер 

рекомендуется планирование, аудит, установление отрегулированного взаимодействия с 

внешним и внутренним окружением, в том числе исследование материалов, полученных в 

процессе «обратной связи». Для того, чтобы заметить кризисные проявления на ранней 

стадии необходимо изучать вопрос взаимосвязи кризиса и организационных изменений, 

знать симптомы кризисной ситуации. 

Не стоит полагать, что незамеченная (отложенная на неопределённый срок) в 

значимый, для организации момент, проблема –  сигнал  разрешится  без  участия 

квалифицированного специалиста. Игнорирование таких сигналов и отсутствие их 

фиксации приводит к ослаблению, организация подобно инфицированному организму, 

нуждается  в  незамедлительном  вмешательстве.  «Часто  руководители,  анализируя 

причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы его 

предотвратить. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее 

принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем 

кризисам  предшествуют  предупреждающие  сигналы…»[5].  Дж.Капонигро с позиций 

психологического кризисного управления дает следующие советы по действиям при 

появлении предупреждающих сигналов или признаков кризиса какой-либо подсистемы: 

сконцентрироваться на новых данных, для понимания является ли информация 

предупреждающим сигналом, оценить возможность эскалации слабых сторон 

организации в более серьезную проблему, определить, как, на кого и в какой степени 

действует проблема, провести анализ действий, которые необходимо предпринять для 

предотвращения  развития  кризиса  подсистемы  в  полномасштабный  системный  кризис, 

выяснить какие события могут последовать  за  проблемой  и  превышает  ли  цена  их 

ликвидации  цену  решения  проблемы  на  данном  этапе,  предпринять  меры  по  сведению 

потенциального ущерба к минимуму, в случае если  невозможно полностью искоренить 

проблему.  

Безусловная важность антикризисного планирования объясняется опытом 

организаций, которые имели план действий на случай кризисной ситуации и смогли с 

успехом выдержать испытания на прочность, а также организаций в которых