332
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
Список использованных источников
1. Закон Республики Казахстан «О защите прав потребителей» от 4 мая 2010 года (с
изменениями и дополнениями по состоянию на 21.04.2016г;
2. Закон Республики Казахстан «О государственном регулировании, контроле и
надзоре финансового рынка и финансовых организаций» от 4 июля 2003 года № 474-II (с
изменениями и дополнениями по состоянию на 29.03.2016 г.);
3. Закон Республики Казахстан «О Национальном Банке Республики Казахстан» от
30 марта 1995 года № 2155 (с изменениями и дополнениями по состоянию на 29.03.2016 г;
4. Закон Республики Казахстан «О рынке ценных бумаг» от 2 июля 2003 года №
461-II (с изменениями и дополнениями по состоянию на 29.03.2016 г.);
5. Симановский А.Ю. Перспективы банковского регулирования: отдельные
аспекты. //Деньги и кредит. 2009 г. № 7. – С 28-34;
6. Eichengreen В., Dincer N. (2011). Who Should Supervise? The Structure of Bank
Supervision and the Performance of the Financial System NBER Working Paper Series. No
17401;
Финский опыт оценки эффективности государственных органов
и его применимость в Казахстане
Мусинов Б. Х.
Академии государственного управления
при Президенте Республики Казахстан
В Финляндии основой для определения условий трудового договора являются
коллективные переговоры. Государство участвует в этих переговорах на трех уровнях:
национальном, центральном, а также на уровне отдельных государственных органов. На
первых двух уровнях представителем государства является Министерство финансов
(Государственное управление рынка труда), на третьем – отдельные государственные
органы.
Пересмотр политики оплаты труда на госслужбе в конце 80-х годов ХХ века был
частью более широкой модернизационной реформы. Новая система оплаты труда была
внедрена в 1992 году после нескольких лет подготовки.
С 1990 по 1995 годы были введены системы управления результативностью и
бюджетирования, ориентированного на результаты. Госорганы должны были применять
эти системы в рамках эксперимента по оплате труда по результатам.
Модель оплаты по результатам
Основными элементами заработной платы являются: должностной оклад, оплата по
индивидуальной производительности и премия по результатам.
Должностные оклады и оплата по индивидуальной производительности всегда
пересматриваются одновременно как части коллективного договора. Премия по
результатам может существовать независимо от первых двух элементов, т.к. она не
оговаривается в коллективном договоре.
Критерии оценки производительности устанавливаются исходя из целей
деятельности государственного органа и процесса коллективных переговоров, который
обеспечивает участие работников в целеполагании.
Оценка эффективности работников основана на аналитической системе, которая
тщательно готовится и тестируется перед внедрением.
Премии по результатам выплачивается отдельно за досрочное достижение или
перевыполнение установленных целевых показателей. Эти премии во многом отличаются
333
Open access:
http://www.aesa.kz:8080/conference_proceedings/2017/
от других элементов системы оплаты труда:
− премии выделяются обычно для члена команды/подразделения или организации;
− оплате подлежит достижение или перевыполнение определенных целей в
зависимости от того, как цели устанавливались;
− премии выплачиваются отдельно от других платежей: реже, чем регулярная
ежемесячная заработная плата или оклад, обычно один-два раза в год;
− для решения проблемы обоснованности целей/задач была создана специальная
команда разработчиков, включившая в себя представителей руководства и сотрудников.
Система оценки результативности
1. Индивидуальная производительность.
Принципы и элементы оценки производительности указаны для каждого
подразделения отдельно в соответствии с общими рамками новой системы оплаты труда.
Каждая организация формирует свой набор критериев для оценки. Обычно от трех
до пяти основных критериев оговариваются в коллективном договоре, также указываются
подкритерии и их весовые значения. Типичный набор критериев обычно представляет
собой вариацию из «компетентности, эффективности и сотрудничества». Для руководства
есть также критерий «управленческое мастерство». Как правило, для каждого критерия
существует набор подкритериев, которые оцениваются в баллах. Сумма баллов и есть
индивидуальный результат оценки. Разработаны способы обеспечить равенство оценок
для различных должностей, уровней и подразделений в госоргане. Коллективный договор
содержит таблицу, в которой определены размеры оплаты за разные уровни
продуктивности в процентах от должностного оклада.
Оценка производительности обычно основывается на критериях, которые связаны с
ключевыми элементами работы. Отбор таких элементов основан на их соответствии целям
государственного органа.
Работодатель оценивает производительность и принимает решение по оплате
труда. На практике непосредственные руководители дают свои оценки эффективности
отдельных сотрудников, групп или подразделений после обсуждения этого вопроса с
ними. Затем, в зависимости от размера и структуры организации, необходимы меры
согласования для обеспечения равенства оценок. Согласование может быть организовано
на нескольких уровнях и разными способами. В каждом случае производительность и
оплату утверждает руководство высшего звена.
2. Премия по результатам труда.
Цель такой премии можно определить как улучшение качества или повышение
производительности/эффективности. С управленческой точки зрения, премия по
результатам труда в первую очередь является инструментом создания результатов.
премию по результатам труда также следует рассматривать как инструмент оперативного
развития для всей организации: путь к сокращению затрат, экономии материалов,
перераспределении обязанностей, упрощению процедур, сокращению прогулов,
разработке новых продуктов и услуг, увеличению доли внешнего финансирования,
снижению количества ошибок и сроков исполнения, улучшению навыков персонала и
повышению безопасности труда.
Целевые результаты должны указываться в виде ключевых показателей. Для
системы премирования по результатам труда подходит от трех до шести целевых
результатов. Если будет только один или два показателя, общий результат может быть
слишком односторонним и умеренным, так как люди неизбежно будут сосредоточены на
том, что измеряется и за что будут платить. Если будет слишком много показателей,
расчет может слишком усложниться. Вывести подходящие показатели довольно легко из
стратегии организации или целевых результатов. Здесь перечислены показатели,
использующиеся в системе премирования по результатам труда: количество
услуг/продуктов;
продолжительность
производства/изготовления;
качество
