Менеджер және оның іс-әрекетінің бағыты

Менеджер және оның іс-әрекетінің бағыты

Өндірісті басқару үшін жалдамалы қызметшілерді пайлалану, әрине капиталистік таптық формацияларға дейін де болған. К.Маркс Аристотельге сүйене отырып, құл иеленуші басқару қызметін басқа адамға жүктеп, өзіне ауырпалық түсірмеуді ойластырғандығын атап көрсетті: “Бұл мырзалар мұндай ауырпалықты (яғни басшылықты) қалмаған жағдайда бұл міндеттің бір бөлігін бақылаушыға жүктейді де, олардың өзі мемлекеттік іспен емес философиямен шұғылданады” (4) Капиталист бұл қызметті менеджерге ақыл-ой жұмысын тапсыру үшін емес, басқару еңбегі ең алдымен ерекше мамандық екендігіне және де онымен тек білікті мамандар ғана тиімді айналысатындығын көзі жеткендіктен беріп отыр.

Менеджерлер деп аталатын басқарушы топтардың өкілдері барлық фирмаларда жұмыс істейді. “Өзінің офицерлері унтерофициерлерін қажет ететін армия секілді, деп жазды К.Маркс, - бұқара жұмысшылар үшін дәл осындай өнеркәсіп офицерлері, басқарушы менеджерлер қажет болды” (4)

Қазіргі мемлекеттік –монополистік капитализм жағдайында экономикалық және ұйымдық басқару процестерінің күрделенуі монополияның басқару аппаратын сөзсіз арттырады.

АҚШ-та 1990 –шы жылы 40 жұмысшыға бір зауыт басқарма қызметкері болды, 1935 жылы өніркәсіп өндірісінде істейтіндердің оннан бірі инженер-техник қызметкерлері мен қызметкерлері болса, қазіргі кезде бұл категорияға әрбір төртіншісі жатады.

Қазіргі өнеркәсіп корпорациясында басқару қызметкерлерін үш топқа бөлуге болады.

Топ менеджмент – басқарудың жоғарғы буыны. Жыл сайынғы анықтамалық басылымында “бұған директорлар кеңесі төрағасын, президенті, аға вице-президенттерді, фирмалар вицепрезиденттерін, сондай-ақ бақылаушылар мен казначейлерді жатқызады”. Жоғарғы басқару қызметкері компанияның жалпы стратегиясын жасаумен, болжаумен, және ұзақ мерзімдік жоспарлаумен, кадр саясаты мәселелерін шешіп, сыртқы кәсіпорындармен байланыс орнатумен шұғылданады. Осы деңгейде өнім ассортиментінің өзгертуі, рынок өтімі, өріс қуатын ұлғайту, шетел бөлімше-лерін ұйымдастыру т.б. мәселелерімен шұғылданады.

Мидле менеджмент- өндіріс бөлімшелері мен функциялық қызметтің ортаңғы меңгерушісі басшылары, завод директорлары, олардың орынбасарлары т.б. оперативтік жұмыстарға, ғылыми зерттеулерді жоспарлау мен ұйымдастыруға, өндіруге және өткізуге есеп пен бақылауды жолға қоюға кадр саясатын жүзеге асыруға жауап береді: “дәстүрлі ортаңғы басшылардың жұмысы, -деп есептейді Друкер, -көп жағдайда бір сарынды. Оған шешім қабылдаудың қажеті жоқ. Оның міндеті қабылданған шешімді жүзеге асыру. Көпшілік жағдайда ортаңғы басшылар жергілікті жағдайды ескере отырып, шешімді орындауы тиіс”.

Ловер менеджмент – басқарудың төменгі буыны, төменгі басшылар –цех жетекшісі, өндрістік учаске бастығы, мастерлер, функциялық қызметтегі секторлар мен топтардың басшылары- жұмысшылар мен қызметшілерге тікелей басшылық етеді. Олардың алдында тұрған негізгі міндеттер –жұмыскерлерді компанияға, адал болуға тәрбиелеу, әр түрлі әлеуметтік жанжалды басу, компания мақсатына жету үшін тек дене күшін ғана емес, ақыл-ой энергиясын да жұмылдыра білуі тиіс.

“Босс” және “менеджер” ұғымдарын бірдей деуге болмайды, меншік иесі және басқарушы –бұлар мүлде бөлек жандар.

Менеджер деген кім?

Менеджменттің ешбір жүйесі менеджерсіз қызмет ете алмайды.

Ағылшын “to manage”деген сөзінен шыққан және басқарушы, меңгерушісі, әкімшілік деген ұғымды білдіреді.

Менеджер деген сөздің өзі бізге ағылшын тілінен келген: бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Мәселен тек ғылыми ізденістермен шұғылданатын зерттеуші менеджер емес. Алайда, егер ол зерттеуді ұйымдастыруға қатысатын болса, онда ол, әрине, менеджер. Ауруды тек емдеп қана қоймай, емхана меңгеретін дәрігер жөнінде де осыны айтуға болады.

Менеджер – ең кең тараған кәсіптің бірі. Бұл –басқарумен, экономикамен шұғылданатын, заң және басқа да мәселелерді жақсы білетін кез келген адам. Шаруашылықтың түйінді орнында жұмыс істейтін кез келген адам да менеджер. әдетте, егер компания меншік иесін есептемесін, бұлар тағайындалатын адамдар. АҚШ-та басшы кадрларды сайлау деген болмайды. [ 3, 6-бет ]

Әр елде менеджерге түрліше анықтама береді. Мәселен, американдықтардың түсінігінше, мұндай адамдардың міндетіне өзіне бағынатын белгілі бір қызметкерлердің нақтылы жұмыстарын ұйымдастыру жатады.

Еуропалықтардың түснігінше, менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа ала отырып, нақты жұмысты ұйымдастыратын адамдар.

“Менеджер- бұл жауынгер, оның үрейленуге және қателесуге қақысы жоқ, өзінің жеке мүддесін фирма мүддесін бағындыра білуге, өзінің жанұясы – фирманың гүлденуі үшін күресуге әзір болуы тиіс”. Жапониядағы менеджерлер мектебінің, негізгі жапон корпорацияларының болашақ басшыларын даярлайтын арнайы оқу орындарының жүздеген тыңдаушылары осы өсиетті күн сайын қайталайды.

Менеджер табиғатына П.Друкер сипаттама берді. Оның пікірінше, менеджер арнайы екі міндетті атқарады және бұл міндеттер іскер кәсіпорын жұмыскерлерінің ешқайсысында жоқ.

Менеджердің бірінші міндетіне-қолда бар ресурстармен “нағыз тұтас” өндірістік бірлік құру. Бұл жағынан алғанда менеджер оркестр дирижеріне ұқсас. Алайда дирижердің қолында композитор жазған партитура болады да, ол оны тек түсіндіріп берумен ғана шектелетін болса, “менеджер” -әрі композитор, әрі дирижерлік міндетті атқарады”(2)

“Өндірістік бірлікті” құру міндетін шешу үшін менеджерге бүкіл әлсіз буындарды жою, барынша дамытуды қамтамасыз ету, ұйымдық мәселелердің барлық күшті жақтарын, бірінші кезекте адам ресурстарын пайдалану үшін тырысуына тура келеді. Кәсіпорынның күнделікті іс-әрекеті менеджердің көз алдында әрдайым тыңдай білуі, кәсіпорынның, сондай-ақ нарықтық жағдайлардың жалпы іс-әрекетін қадағалай білуі тиіс.

Менеджердің екінші міндетіне –кез келген шешімді қабылдап, іс-әрекетіне кіріскенде бүгінгі талапты ескерумен қоса кәсіпорынның болшағы туралы да ойланып –толғануы жатады. әрбір менеджерге, деп атап көрсетеді Друкер, өзінің басқару міндетіне жатпайтын көптеген істерді атқаруына тура келеді. Алайда барлық менеджерлер үшін олардың қызмет орнына қарамастан, ортақ қызмет міндеті болады.

Біріншіден, менеджер іскер кәсіпорынның мақсатын орындайды, сол мақсатын орындау үшін не істеу керектігін ойластырады, адамдарға нақты міндеттер жүктей отырып, оны жүзеге асыруды қамтамасыз етеді.

Екіншіден, менеджер-ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелеп бөледі, қажетті ұйымдық құрылымды құрады, басшы жұмыскерлердің тиісті құрамын іріктейді және т.б.

Үшіншіден, менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етіп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. Ол ұжымды өз ісіне жауапкершілікпен қарайтын адамдардан құрады: бұл үшін қолда бар барлық мүмкіндікті – сыйлық беру, марапаттау, жоғары қызметке тағайындау шараларын пайдаланылады. Менеджер ұжымдағы барлық адамдармен тіл табысып, тұрақты байланыс орнатады.

Төртіншіден, менеджер ұйымның іс-әрекетін талдауды, нормалауды белгілейді, кәсіпорында жұмыс істейтін барлық адамдардың жұмысын бағалайды.

Бесіншіден, менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденіп, жоғарылауын қамтамасыз етеді. Адамдардың мамандығының жетілдірілуі, қызмет жағынан жоғарылап не төмендеуі де ұжым бірлігінің нығаюы не берекесізденуі де менеджер жұмысына байланысты.

Әрбір менеджер –деп тұжырымдайды Друкер, -өзіне есеп берсін, мейлі бермесін, жоғарыда аталған қызметтерін міндетті түрде атқаруы тиіс. Бұлардың барлығы атқаруы да, жаман атқаруы да мүмкін, бірақ ол әйтеуір орындауы қажет. Мұндағы бір жайт, осы атлаған қызметтердің әрқайсысы жеке элементтерден құралған жиынтық нышанда болып саналады. Сонымен, қорытындылай келгенде менеджер жұмысы күрделі кешен болып саналады және де қызметтің әрбір түрін орындау үшін алуан түрлі сапа мен біліктілікті қажет етеді.

Менеджер алдында тұрған барлық проблемаларды біле бермейді, сондықтан да “бесаспап данышпан” болуы да мүмкін емес. Оның арнайы еңбек құралы, атап айтқанда ақпараты болады. Менеджер адамдарды жұмысқа ынталандырады, бағыттайды және ұйымдастырады. Оның бірден-бір құралы-жазбаша немесе ауызша сөзі немесе цифр тілі. Менеджердің жұмысы техникаға, есептеу операцияларына немесе өнім сатуға қатысты болғанына қарамастан, оның жұмысының тиімділігі тыңдау және оқу, айту және жазу қабілеттеріне байланысты. Ол сөз ойын басқа біреулердің санасына жеткізе білуі, сондай-ақ басқа адамдардың да пірікін айқындай алуы тиіс.

Менеджерлік шеберліктің маңызды жайттарының бірі – келіссөз жүргізе білуі- әріптесінің мүддесін өз мүддесіне сәйкестендіре білетін өнер болуы тиіс. Мұның өзі әсіресе қарамағындағы адамдарға әкімшілік билік жүргізе алмайтын басшылар үшін де, сондай-ақ сырттан шикізат жеткізушілермен қарым-қатынас орнату үшін де аса қажетті жағдай. Келесі онжылдықтарда нағыз компаниялар көп жағдайда маклерлік фирмаға ұқсайтын болады. [ 9,24-бет]

Гринхалдың пікірінше, келіссөзді ойдағыдай жүргізе білу шеберлігі төрт кезеңнен тұрады:

• 
  өз ұйымының мұқтажы мен өз қызметкерлерінің мүддесі үшін
  

• 
  өзің келісім жүргізетін жақты ұнататындығынды, оның пікірлерін
  

• 
  келісім кезінде қайшылық туа қалған жағдайда айқын позиция ұста.
  

• 
  өзіңізбен әңгімелесіп отырған адамның басқа мәдени дәстүрде
  

Хейстің пікірінше, менеджердің тікелей міндеті – жұмысшыларды эксперимент жүргізе білуге, өндірістің тиімді тәсілдерін іздестіруге ықпал ету. Ол жұмысшыларды баулудың бақылау тәсілі ретінде қызметкерлерді басқа кәсіпорындар мен сауда көрмелеріне жіберіп отыруды, сатып алушы-лармен кездесу өткізуді және де мүмкіндігіне қарай жарыс ұйымдастыруды ұсынады.

О.С. Виханский мен а.И. Наумовтың айтуынша менеджерлер басқа адамдардың есебінен жұмыстың орындалуын қамтамасыз ететін адамдар. Сонымен қатар, менеджер тек басқару бойынша ғана маман емес, сонымен бірге ол персоналдық немесе кәсіпорынның қызметіне жауапты адам.

“Менеджмент” кітабының авторы И.н. Герчикова менеджердің келесідей анықтамасын береді. Менежер –бұл нарық жағдайындағы фирма қызметінің нақты түрлері бойынша шешім қабылдау саласындағы өкілетті және тұрақты қызмет атқаратын жетекшісі немесе басқарушысы (54).

Сонымен, менеджер –бұл нарықтық бәсеке жағдайындағы фирма алдында тұрған міндеттерді жүзеге асыру үшін барлық жұмысшыларды ұйымдастыруға қабілетті, еңбекті басқару саласында ғылыми білімі бар адам. Яғни, ол тек жай ғана басқарушы болмай, алдын-ала болжай алатын, адамдардың ұйымдастыратын, олардың іс-әрекетін үйлестіріп, бақылай білу керек. Қысқаша айтқанда, басқарушылық еңбек саласында маман болғаны дұрыс.

Қандайда бір фирма болмасын жұмысына кірісетін жаңа менеджерге фирманың жоспарлы бағдарламасын жасап беруі керек. Ол жоспарды мына сауалдарға: “не істеу?” “қалай істеу?” “қашан істеу керек?” нақты жауап болғаны жөн. Жоспарды жасау –бұл тек қана алғашқы қадам. Егер менеджер көздеген нәрсені көп жоспарлап және белсенділік танытып орындамаса, ең жақсы және әбден белгіленген жоспардың өзі қағаз жүзінде қалып қоюы мүмкін. Жетістікке жету үшін ол өзінің қарауындағылармен белсенді әрі мақсатты бағытта жұмыс жасауы керек. Бұл жұмыстағы басты мақсат -әрбір жекелеген адамын “өз кілтін” таба білуде. Жетістікті бағалай отырып, оның белгіленген нәрсені артық әрі өте жақсы орындаудағы ынтасын және творчестволық қалыпын барынша қолдау қажет.

Жұмыс барысында менеджер өз ұжымындағы ресми емес басшыны табуға тиіс және оның іс-әрекетін зорлық-зомбылықсыз жалпы істің пайдасына бағыттауы қажет.

Нарық жағдайында менеджер нартәуекелділікке бел бууы және оны басқара білуі де керек. Менеджер үшін нартәуекел болатын саланы таба білу өте қажет. Оның болатын мүмкіндігінің дәрежесін бағалап, алдын-ала шаралар қолдануы керек. Бұл жағдайда менеджерге мынадай сипаттар-батылдық, іс-қимылдың стандартты еместігі, тәуелсіздік, экспериментке жақындығы, парасатты есеп, көп қырлы қабілеттілік және жағдайы тез бағалап, оның өзгергендігіне жедел реакция жасау, түпкі нәтижені нақты бағалау тән болғаны дұрыс.

Менеджердің осындай кең спектрлі қызметті қолдануы оның басқаруда жоғарғы тиімділікке қолын жеткізеді яғни, кәсіпорын жұмысының жоғарғы нәтижелілігі, алдымен пайда табу жағдайы ескеріледі. Нарық жағдайында пайда алға қойған міндеттерге жетудің түпкі мақсаты болып табылады.


1.3 Әлемнің дамыған елдерінде менеджмент ғылымының ерекшеліктері.

АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері.

Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшейуі,монополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі,ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші орынға қойды.Техникалық тұрғыда күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда,тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан (ұзақ мерзімді капитал жұмсаудан) гөрі,мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құрылымдарын жетілдіруді инвестициялау анағұрлым тиімді болатындығын көрсетті.

Сол себепті АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу,өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.

Орталықтан басшылық етуден гөрі,пайда табатын орталықтардың,бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды.Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды,бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді,штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады,төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді,мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады,әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де “жоғары”басшының қызметін орындай алады.

Дракердің ойынша “федералдық принципті”бірте-бірте қолдану мынаған негізделген:жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды,адам ресурстарын ұйымдастырады,болашақ әкімдерді таңдайды,даярлайды және сынайды,қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады,оның менгерушісі автономдық істің басшысы,ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға,есеп беру мен қызметкерлергежауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады. [5,74-бет]

Друкердің пікірінше ұйымдастырудың федералдық принципі:

1.жоғары басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді;

2.жергілікті жердегі жоғарғы басшының қызметін және оның проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін жергілікті денгейде ойдағыдай орындауға ықпал етеді;

3.еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;

4.сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.

Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады.Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады,коммерциялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда,ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі іс екендігі соншалық,ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау мүмкін емес.

Қәзіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет.Сондықтанда мұнда “менеджмент”термині толық сай келеді.Жапондықтардың өзіде,басқару туралы әнгіме болғанда,осы терминді қолданады.

Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады,атар айтқанда,мұның өзі Массанчусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі,өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары денгейі кімді де болсақайран қалдырады.Жапония - өндірістік қатынасты,сонымен қатар басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті.Франция мен Голландиямен қоса,Жапония экономиканы программалайтын копиталистік мемлекеттердің бірі.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты.Басқарудың табанды принциптері арқасында көздеген мақсатына жетіп отырды.

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге негізге сүйенеді:

экономикалық ресурстарды жинау және консервілеу;

елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары денгейде ұстау;

адамдарды ғылыми-техникалық прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу;

ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтердіру.

Жапондықтарда әлемдік және ұлтық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған.Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда,Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекет,бизнес,әскери іс білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқиат зерттеді.

Жапондық менеджмент ерекшеліктері қызметшілерді басқару.

Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге,өмір бойы жалдау,жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып табылады.Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.

Жапрон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6,кейде одан көп жұмысшы істейді.Ең қолайлысы 10-20 адам болып табылады.Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы,яғни американдық мамандардың айтуынша “Өкіл әке” тағайындалады. Өкіл әке орта денгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы немесе жас менеджер жұмыс істеп жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.

Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу принципі.Еуропалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы – жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздерде түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше,мұндай процедура бірауыздылыққа,келісіп әрекет жасауға ықпал етеді.

Жапон менеджменттеріне тән сипат фирманың корпоративтік рухы,мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің,олардың еңбек ақысының,жасының ұлғайуына қарай қызметінің жоғарылуының,шағын топтар психологиясын сіңірудің тегеруінді күші болып саналады.

“Корпоративтік рух” ұғымы ұйымдық идеал мен соның жолын ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жапон болмысында фирма идеясына берілгендік бірқатар дәрежеде байқалады.

Біз американдық және жапондық менеджменттің ерекшеліктерін қарастырдық.Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару модельдерінің біршама көрнекті салыстырмалы кестесін төменде көрсетіп өттік.

Жапондық және американдық басқару модельдерінің ерекшеліктері.

2.1. Тауарларды өңдіру мен қызметтерді басқаруды ұйымдастыру

Кез келген кәсіпорын экономикалық өнімдерді: тауарды немесе қызметтерді өндіру үшін ұйымдастырылады. Бұл үшін өндіріс факторлары: жүмыс күші, материалдық-техникалық ресурстар, жер ресурстары, акпарат және ақшалай каржылар пайдаланылады.

Өндіріс ресурстарын үтымды пайдалану мен оның тиімді жүмыс істеуі өндірісті басқаруды ұйымдастыруға тәуелді. Менеджмент ахуалы өндірістің технологиялық деңгейіне де, кадрлардың сапасына да өсер етеді.

Кәсіпорындарды басқарудың негізгі мақсаты — өндірісті клмтамасыз ету жене тауарлар мен қызметтерді өткізу, кәсіпорынның негізгі іс-әрекетін тиімді түрде жүзеге асыру.

Жұмыс істеп тұру үшін кәсіпорын өндіріс құралдарын пайдалануға жөне шығарылған өнімді өткізуге тиіс, яғни жабдықтау мен өнім өткізуді де басқаруы қажет.

Басқарудың негізгі қызметтері мыналар:

• 
  кәсіпорынның даму болашағын болжай білу жөне алдағы максатты дұрыс таңдай білу;
  
• 
  ресурстарды ескеріп, тауардар мен қызметтер өндіруді үнымдастыру;
  
• 
  кадрларды дүрыс іріктеу мен орналастыру;
  
• 
  қызметтерге бшіік жүргізу және эрекеттерді үйлестіру,
  
• 
  кәсіпорын жоспарларының орындалуын бақылау. Басқару шешімдерін қабылдау фирманы басқару ұстануларына тәуелді. Көбірек таралған басқару стилдері мен ұстанымдары мыналар болып табылады:
  

• 
  Бақылау негізінде басқару;
  
• 
  Жаңғарту (экстраполяция) негізінде басқару;
  
• 
  Мүлде жаңа стратегаялар әзірлеу негізінде басқару;
  
• 
  Жедел шешімдер қабылдау негізінде баскару. Бақылау негізінде басқару тиянақты даму болашағы бар
  

Жаңғырту (экстраполяция) негізінде баскару көсіпорынның бұрынғы даму беталысын {тенденциясын) болашақта сақтау көзделген кезде пайдаланылады. Осы мақсатта ағымдағы бюджеттерді кұрастыру, мақсатты түрде басқару және қол жеткен жетістіктер кезінде ұзақ мерзімдік жоспарлау қолданылады. . [5.76 бет]

Мүлде жаңа стратегиялар әзірлеу кезінде басқару дамудың жаңа беталыстары және кәсіпорын стратегияларын өзгерту қажеттілігі пайда болган кезде қолданылады.

Жаңа стратегия өріден ойластырып (стратегиялык) дамудың: қаржы, өткізуді басқару, өндірістік, инвестициялық үлгілері (моделдері) негізінде әзірленеді.

Жедел шешімдер кабылдау негізінде басқару ойда болмаған, тосын жағдайлар мен даму беталыстары пайда болған кезде кабылданылады.

Фирманы тиімді басқарудың негізгі компоненттері мыналар болып табылады:

• 
  басқару құрылымы мен билік құрылымы;
  
• 
  басқарушылар мен қызметшілердің (персоналдың) біліктілігі;
  
• 
  фирманың өз ішіндегі қарым-катынастар мәдениеті;
  
• 
  басқарушылардың ұйымдастырушылық қабілеттері. Басқару моделі фирма мөлшеріне, өнім сипатына және
  
• 
  бизнестің сыртқы ортасына тәуедді.
  

• 
  білікті қызметкерлермен толықтырылған шағын бөлім-шелер;
  
• 
  баскару деңгейлерінің саны барынша аз болуы;
  
• 
  мамандардың топтасулары негізінде қүрылған құрылымдар;
  
• 
  тұтынушыға бағдарланған, бәсекеге қабілетті өнім шығаруды кдмтамасыз ету.
  

Біріншіден, ауыл шаруашылығындағы өндірістік айналымдар (циклдер) мен олардың ұзақтығы биологиялық үрдістердің табиғи өрістеуімен тікелей байланысты. Айналма кұралдардың (тұқым, азық және т.б.) белгілі бір бөлігі тікелей шаруашылықтарда ұдайы өндіріледі. Ауыл шаруашылықгық өнімнің басым бөлігі күздікүні өткізілуіне байланысты және ақшалай түсімнің шаруашылықтардың есеп-шоттарына түсуі осы уақытқа сәйкес келетіндіктен ауыл шаруашьшығында несиелер мен көмек қарыздар ұдайы өндірістің экономикалық тұрғыдан кажетті аспабы жөне өндірісті басқару әдісі ретінде рөл көрсетеді.

Екіншіден, казіргі уақытта ауыл шаруашылық еңбегінің кормен жарақтануының техникалық деңгейі өнеркәсіптік деңгейден едәуір дәрежеде кейін калып отыр, ауыл шаруашылығы қызметкерлерінің біліктілік деңгейі белгілі шамада төмен. Ауылда тұратын және ауыл шаруашылығымен айналысатын тұрғындардың азаюы орын алган және оның объективті сипаты бар.

Үшіншіден, бұл жалпы мемлекеттік ауқымда әрбір шаруашылықтағы жұмыстың аймақтық айырмашылықтарымен байланысты, мысалы, нарық жағдайларында өндірістің ұтымды құрылымын, егіс алаңдары мен жан-жануардың мал басы құрылымын белгілеудің бірыңғай тәртібін ұсыну, жүмыстардың кажетті айналымдары мен олардың орындалу мерзімдерін және тағы басқаларын алдын ала білу мүмкін емес. Бүкіл осы және басқа мәселелерді тек қана әрбір шаруашылықтың жетекшілері мен мамандары дұрыс және ақылға сай шеше алады. Бұл ұстанымды бұзу өндірістік-қаржы іс-әрекетінің нашарлауына, ауыл шаруашылықтық кәсіпорындарының жетекшілері мен мамандарының жауапкершілігі төмендеуіне әкеліп соғады.

Төртіншіден, басқару ерешелігі, сондай-ақ ауыл шаруашылық өндірісінің маусымдылығымен байланысты. Ауыл шаруашылық кәсіпорынның басшысына жұмыс күшінің бүкіл күнтізбелік жыл бойына толық жұмыс басты болуын қамтамасыз ету міндеті жүктеледі. Бұған қосалқы кәсіпорындар мен кәсіпшіліктерді және тағы басқаларды ұйымдастыру салаларын ұтъімды үйлестіру арқылы қол жеткізіледі.

Бесіншіден, басқару әрбір шаруашылықта жеткілікті қорлар мен резервтерді, өндірістің қажетті материалдық-техникалық ресурстарын қамтамасыз етуге тиіс. Мәселен, ауыл шаруашылықөнімнің жалпы өндіру көлемін жоспарлаған кезде оларды өткізу көлемін ғана емес, шаруашылықтың тұқым, азық және тағы баскаларға деген қажеттілігін де; сақтық қорын жасауды да негізге алу керек. [5.79 бет]

Ауыл шаруашылығында басқарудың сатылы, міндеттілік (функционалды) жөне аралас жұйесін ажыратады.

Басқарудың сатылы жүйесі - кезінде төменгі сатыдағы қызметкерлер жоғары түрғыдан басшыға бағынады. Мәселен, жұмысшы - звено жетекшісіне, звено жетекшісі - бригадирге, бригадир — бөлімше баскарушысына, бөлімше басқарушысы көсіпорын басшысына бағынады.

Басқарудың мұндай жүйесі кезінде қарама-қайшы өкімдерге жол берілмейді және басшылықгың тұтастығы қамтамасыз етіледі. Алайда бұл жүйенің елеулі кемшілігі бар, ол — бірнеше салаларды және қазіргі күрделі техниканы басқару үшін қажетті әр алуан біліктің бір кісінің басынан табыла қоюының мүмкін еместігі.

Осыған байланысты басқарудың міндеттілік жүйесі пайдаланылады, ол агрономиялық, зоотехникалық, мал дәрігерлік, инженерлік, жоспарлық-экономикалық, қаржы-коммерциялық секілді және тағы басқа қызметтердің жұмысшыға негізделген.

Сатылы жүйе де, міндеттілік жүйесі де іс жүзінде "таза" күйінде қолданылмайды. Әдетте олар әртүрлі қисындастыруда тіркеседі: басқарудың бригадалық, цехтық және аралас кұрылымы. Осылайша бағаланған құрылым негізінде ауыл шаруашылық кәсшорындарының өндірістік бөлімшелер сипаты жатыр.

Басқарудың бригадалык, түрпаты салыстырмалы түрде шағын және орта шаруашылықтарға, сондай-ақ шағын ауқымда мамандандырылған шаруашылықтарға (аң өсіруші шаруашылықтарға, жылыжай комбинаттарына, құс фабрикаларына) төн. Мұндай кұрылым кезінде шаруашылықгың бүкіл ішкі бөлімшелері олардың іс-өрекетін үйлестіруші кәсіпорын басшысына тікелей бағындырылған.

Басқарудьщ бригадалық құрылымының басқа тұрпаттардан белгілі бір артықшылықтары бар: басқарудың бағыну деңгейлерінің саны ең аз болуынан бригадалық құрылым көбірек үнемді; орта буын жетекшілері мен кәсіпорын басшысы арасында тығыз байланыс орнатуға мүмкіндік береді, әртүрлі жетекшілер мен мамандар арасында өкілдікгерді (билікгерді) дәл белгілеп беруді қамтамасыз етеді. Басқарудың мүндай құрылымы кезінде бригадалардың жетекшілігіне мамандарды койған жөн. Мысалы, өсімдік өсіруші бригадаға — агроном, мал шаруашылығы бригадасына зоотехник жетекшілік етеді және тағы сондай. Басқарудың бригадалық құрылымы кезівде кәсіпорын басшысына тікелей бағынудың оңтайлы нормасы кызметтер мен бөлімшелердің 5-6 менеджері болып табылады.

Бригадалық тұрпаттағы ауылшаруашылық кәсіпорын басқарудың үлгі құрылымы

Кәсіпорын жетекшісі

Егінші-менеджер (агроном)

Малшы-менеджер (зоотехник)

Кеңсе менеджері

(секретарь)

Егіншілік бригадасы

Ауылшаруашылық өндірісінің мамандандырылуы мен жоғырландыру үрдісінің дамуына байланысты баскарудың цехтык, қүрылымына көшу үшін жагдайлар жасалады.

Негізінде өндірісті үйымдастырудың салалық ұстанымы жатыр. Өсімдік шаруашылығының, мал шаруашылығының, техникаландырылудың ірі цехтарының құрамында мамандандырылған бригадалар құрылады. Цехтардың жетекшілері (бастықтары) тиісті мамандар болып табылады. Сатылы мынадай түрде болады: мамандандырылған бригаданың бригадирі —цех бастығы—кәсіпорын директоры (төрағасы), салалардың мамандандырылуы әртүрлі деңгейдегі кейбір шаруашылықтарда басқарудың аралас құрылымы бар. Оларда өндірістік бөлімшелердің көпшілігін басқару бөлімше құрылымы негізінде жүзеге асырылады, тар ауқымда мамандан-дырылған бөлімшелерді бір бөлігі көпсалалы бөлімшелер кұрамына кірмейді жөне шаруашылық жетекшісіне тікелей бағындырылады, яғни басқару бригадалық құрылым бойынша жүргізіледі. . [5.81бет]

Жоғарыда аталып өткен кұрылымдармен кодтар, агроөнеркөсіп кәсіпорындары мен бірлестіктерін басқаруда пайдаланылатын басқарудың төрт сатылы қурылымы бар.

Жер, материалдық жөне еңбек ресурстарға пайдалану тиімділігі жедел басқаруды ұйымдастыру деңгейіне едөуір түрде төуелді. Жедел басқару деп өндірістік үрдіс барысы туралы анықталған ақпарат негізінде жасалған жедел жоспарлардың, 323 тапсырмалардың, графиктердің орындалуы жөнінде дер кезіндегі шешімдер қабылдау мақсатында нысанға (объектіге) мақсаттылыкпен және жүйелі түрде ықпал етуді айтады.

Жедел басқаруды жетілдіру жөніндегі ең ұтымды шаралардың бірі — шаруашылықтың өндірістік бөлімшелердің баскару аппаратына қызмет көрсетудің диспетчерлік жүйесін ұйымдастыру.

Агробизнес кәсіпорындарын басқару кұрылымы кәсіпорынньщ түріне және оның мөлшеріне тәуедці.

Ауыл шаруашылық тауар өндірушілеріне қызметтер көрсететін шағын көсіпорындарды баскдру құрылымы 5 тарауда мазмұндалған. [5.85]

Кәсіпорынды басқару жүйесінде үжымды басқарудың зор маңызы бар. Ұжымның өмір сүруінің екі негізгі заңьш бөліп айтуға болады: өзін өзі реттеу заңы жөне даму заңы, бұлар ұжымның тіршілік етуінің екі түрін: тұақтылық пен қозғалыс — әрекеттілікті бейнелейді. Кез келген ұжымды шын мәнісінде тұрақтылық пен кұбылмалылық, еңбекпен табылған дүниені сақтап қалуға ұмтылушылық пен жұмысты жетілдіру қажеттілігі, орнықтылық пен икемділік, акылға сиымды ұстамдылық пен кажетті жаңалықтар енгізу арасындағы кейбір қайшылықтардың негізі каланған,мұндай жағдайларда, уақытша тұрақтылық кезеңдерінде де, өзгерістер кезінде де тиімді тұрде жұмыс істеуді камтамасыз ету үшін, өзін өзі реттеуші жүйе ретінде ұжым, бір нәрседен немесе әрекетшіл тепе-тендікке немесе теңдестікке (балансты) құрылады. Басқада сөздермен айтканда, кез келген ұжым оны шшлі жұмыс үшін біріктіруге қабілеті мол күшті, қырлы және беделді басшыдан тірек іздейді.

Егер ұжымды кұзырлылық деңгейі өзінің кұрамындағы диршң құзырлылық деңгейінен төмен жетекші басқарса, ұжым ішкі түрақтылық пен орнықтылығын жоғалта бастайды. Күн сайын кұрамындағылармен жарыста түйісулер кезінде әлгі бакшы үшін шағын қақтығыстар, түсініспеушілік, келіспешіліктер мен жаңылысулар туындайды, бұл қарауын-дағылардың ресімді мәртебесі (формалды) мәртебесінен жоғары тұрған оның ресімді мәртебесі мен қарауындағылардың құзырлылық деңгейі арасындағы қайшылықпен байланысты. Осындай жағдайда ұжым өз қатарынан жаңағы бұзылған тепе-тендікті (балансты) теңестіретін және ресімді жетекшінің олқылықтарының орнын толықтыратындай міндеттер атқарушы бейресім (неформал) жетекшіні (лидерді) ұсынып, алға шығарады.

Мұндай ұжымның жүмыс тиімділігі ресімді және бейресім басшылардың өзара карым-катынастары мен өзара әрекет ісіне айқын түрде тәуелді. Өзара қарым- қатынастардың мынандай түрлері бар: ұжым жауласушы екі лагерге қақ бөлінген ашық қактығыс, бөсекелесті ұйымнан сығымдап шығуға бағытгалған жасырын ұзаққа созылған бәсекелестік "соғыс" және ықпал ету ерісі мен мәселелерді шешу шеңберін бөлісіп алған ынтымақтастық. [5, 87- бет]

Егер тіпті ашық кақтығыстың немесе жасырьш "соғыстын" нәтижесінде бейресім жетекшіні қуып шығу ресімді жетекшінің қолынан келсе де, ұжымнан бейресім жетекшілерді ұсыну жалғаса береді, өйткені ұжым өзінің өмір сүруінің негізгі заңына сәйкес тепе-тендікті орнатуға ұмтылумен болады, заң ерекетін әкімшілік шараларымен басып-жаншу мүмкін емес.

Алайда тіпті екі жетекшінің өзара әрекетінің басқада түрі бар болған күнде де, бұл шиеленіс ерте ме, кеш пе міндетті түрде шешілуге тиіс. Шешім табу екі түрлі сценарийдің біреуі бойынша жұзеге асады: бейресім жетекші ез мәртебесін бекітеді, яғни ұжымның басшысы болады немесе ресімді жетекші өз бойынан басшылық ету міндеттерін тиімді атқаратындай күш-жігер табады, яғни өз ұжымында өзін мойындатуға қол жеткізеді.

Сөйтіп, объективті түрде кез келген жұмыскер ұжым әрдайым өз дамуының аса қажетті тірегі ретінде өзінің жетекшісін тынымсыз іздеуге бағытталған. Егер ресімді жетекші нендей бір себептермен өз міндеттерін тиімді түрде жүзеге асыра алмайтын болса, онда ұжым нақты басшылықты жүзеге асырушы бейресім жетекшіні көтермелеп алға шығарады. Бейресім серкелерді басып-жаншудың ықтимал әкімшілік шаралары, күрделі мәселені шешпестен, тек үжымның жүмыс тиімділігін төмендетеді. Дамудың әртүрлі кезеңдерінде үжымды басқару. Ұжым дамуының негізгі төрт кезеңін бөліп айтады: ресімді түрде бірігу кезеңі, алғаш жікке бөліну кезеңі, екінші рет бірігу кезеңі және кірігіп нығаю кезеңі — бұлар ұжымның топтық үрдістер мен өзара әрекеттердің күрделі жүйесі ретінде пайда болуын көрсетеді.

Ресімді түрде бірігу кезеңі — бұл жақында, әдетте жоғарыдан жасақталған "жұмыс тобының" құрылу кезеңі, жоғары басшылықтың шешімімен жұмыс тобының жетекшісі тағайындалады, қызмет міндеттері мен міндеттемелері бөлініп беріледі, өндірістік міндеттер мен мақсаттар тұжырымдалады. Бүл кезеңде адамдар әлі бір-бірінін, жеке ерекшеліктерін білмейді және тек ресімді кдтынастармен ғана бірігулі.

"Жүмыс тобы" міндетін атқара бастағанда, өзін өзі реттеу заңына сәйкес, жетекшіні даралап шығарады. Ұжым жетекшісі Іс жүзіндегі басшы немесе бейресім басшы болуы мүмкін, мұның өзі ресімді жетекшінің елеулі кемшіліктері бар болуымен байланысты. Сондықтан жетекші бейресім басшымен салғыласып күреспей, "жұмыскер ұжымьш" калыптастыру үшін күрастырушылық сипаттағы өзара әрекет мүмкіндіктерін шешуы жөн.

Жоғары басшылық жетекші қызметтерге кадрлар іріктеген ксзде ең алдымен үжымда қазірдің өзінде бар бейресім (неформал) жетекшілердің кандидатураларын кұрастыруға тиіс. Басшыны сырттан тағайындау кажет болған жағдайда нақ осы ұйымның тиімді жүмыс істеуін ұйымдастыру үшін оның жеткілікті біліктілігі, басшылық ету тәжірибесі мен психологиялық орнықтылығы бар екеніне көз жеткізілуі керек.

Ең колайлы жағдай — іс жүзіндегі басшының ұжым жетекшісі бола бастауы. Мұндай жағдайда оған ұжымның барлық жұмыстарын алға қойылған міндеттерге қол жеткізу үшін : оңтайлы пайдалануға, "жұмыс тобын" оның негізінде дәлділ және тиімді ұжым құру мақсатымен біріктіруге мүмкіндік туады.

Жікке бөліну (немесе үжымдык, дарашылдык) кезеңі ұжым мүшелелері ортақ мүдделер мен өзара ынта-ықыластар негізінде ұжым ішінде шағын топтар құра отырып, өздерінің әлеуметтік тұрғыдарын бөлектеген кезден басталады. Осындай кезеңде үжымда топтық басшы пайда болады, қоғамдық пікір, топтық адамгершілік (мораль) қалыптасады және бірлесіп ұйымдасу мәдениеті қалыптасуы ықтимал.

Ұжым дамуының екінші кезеңі көбінесе ұйымның болашақ түрін анықтайды. Дәл сондықтан да бүл кезеңдегі басшылық стилі әсіресе икемді және үйлестірімді болуға тиіс. Басшыға топтық серкелердің әрқайсысына жеке жарасым мен ықпал ету өдістерін табуы қажет. Бұл үшін басшы берінен де хабардар болуға, ұжымда болып жатқан барлық оқиғаларға белсене қатысуға, ұжымның әрбір мүшесі туралы және өсіресе топтық серкелер туралы жеке дара- психологиялық жөне жеке басы жөніндегі акпарат иемдену мен оны еппен пайдалануға тиіс.

Сөйтіп, екінші кезеңдегі басшы әрекеті оның ықпалы мен өкімдерін дүрыс және дер кезінде қабылдайтын, жұмысқа қабілетті, тиімді және психологиялық ахуалы дәлділ, "баскарулы ұжым" қалыптастыруға бағьпталуы керек.

Екінші рет бірігу кезеңі қызметкерлердің көпшілігі жалпы топтық моральды қабылдаған жөне жалпы топтық мінез-кұлық нормаларына бағынған сәттен басталады. Осы кезеңде ұжым тұтастай дерлік калыптасады жөне өзінің ішкі заңдылықтары бойынша жұмыс істей бастайды. Мұндай ұжымда барлық өзге қызметкерлерге өз пікірін таңып, жетекшілік ететін шағын топ, белсенді жөне енжар мүшелер, беделді қызметкерлер мен артта қалушылар, сондай-ақ басшымен бәсекелесетін бейресім тұлға міндетті түрде болады. [5.87 бет]

Ұжымдық дамудың осы кезеңі толық бекітілуден және топтық үрдістерді ресімдеуден әлі өткен жоқ, сондықтан басшыға оларды өзгерту мақсатымен өзгеше ықпал етуіне өлі болады.

Ұжымның (кемелденген үжымның) бірігіп ныгаю кезеңі деп өзінің өлеуметтік психологиялық мөлтек ахуалы - өз кескіні бар, ниеттес, серіктес және қызметтес жандардың топтаскан командасына айналған ұжымды айтады. Кемелденген үжымда мінез-құлықтың жария болмаған топтық нормалары және тіпті ұжымның барлық мүшелері ұстануға тиіс киім кию өнерінің нормалары бар. Мүндай ұжым мүнда пайда болатын ұстанушылықтар мен кақтығыстарды өз күштерімен жүмсартып, тігісін жатқызуға қабілетті болады жөне басшылыққа көтеріңкі талаптар қояды.

Кемелденген ұжым тиімдірек жұмыс істейді деп жобаланады. Алайда бұл дәл солай емес. Ауызбірлігі бар ұжымда топтық құндылықтар мен адамгершілік жеке даралық құндылықтардан басымырақ болады, мұның өзі пікірлерде біркелкілігіне өкеліп тірейді және ужымньщ шығармашылық кабілеттарымен (потенциалын) төмендетеді. Ұжымда қызметкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділіктің орташа деңгейіне бағдарланған мақсаттар мен талаптар калыптасады, сол себепті де орта қолды көпшілік тарапьшан ынталы да дарынды қызметкерлерді айыптау мен қудалау орын алады, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл ұжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады.

Кемелденген ұжым өз басшысьша ақыл-оймен бағынуға да, оған топтасып қарсылық көрсетуге де қабілетгі. Сондықтан мұндай ұжымды тиімді басқару үшін жетекшінің оларды бейтараптандыру мақсатында арнайы шаралар кешенін өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар қатарыңда мыналар болуы мүмкін:

- ынталы жене дарынды қызметкерлер басшьшық тарапынан қолдау көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы қателік-тер мен кемшілікгерді айқындай отырып, ағымдап ахуалды еын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді батыл айта алатын етіл, ұжым ішінде пікірлердің әр жақсылығы үшін жағдай жасау,

- ұжымды кайта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны ішінара немесе толық жаңғыртуды, қазір бар шаган топтарды таратуды мезгіл-мезгіл жұзеге асыру.

Ұйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Ұжымдардағы топтық үрдістерді ықшам деңгейде — цехтар, бригадалар, звенолар бойынша қарастырудан аса үлкен деңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын ұйымастыруға көшейік. [5.87 бет]

Әдетте ұйымның мынандай емір айналымдарын бөліп айпады: балауса кез, жылдам өсу, жастық кезең, өркендеу, тияқтылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы төрешілік және құлдырау –құру айналымдары. Осы айналымдарды өткеру кезінде өз күштерімен жеңіп шыға алатын “өсу сырқатын” бастан кешеді және “ұйымдастырушылық асқынуларына” ұшырайды, бұларды емдеу үшін сырттан мамандар шақырылады.

Казакстанның жас нарыктык экономикасы жағдайларында ұйымның даму айналымдары мен іс-әрекет тұрактылығы ең үлкен кызығушылық туғызады.

Ұйым дамуыньщ айналымдары ұйымның негізін қалаушы адамның немесе басқару міндеттерін атқарушы белсенді топтын бар болуымен сипатталады. Ұйымнын, нақ, осы айналымында баскару құрылымы, міндеттер мен жауапкершілік жпн ажырату айкын емес, жұмыскер қабылдау мен істің орындалуын дәл бағалау жүйесі дамымаған немесе мүлде жок. [7]

Дамыған сайын жетекші топ жұмыстың молайған тасқынына ие бола алмайды, осыған байланысты жұмысқа кәсіби кызметкерлер қабылдау және баскарушылык өкілдігінің бөлігін соларға беру кажеттілігі туындайды.

Сөйтіп, баскару жуйесі елеулі езгерістерге ұшырайды. Бөлімшелердің неғұрлым дәл құрылымы пайда болады және жоғарыдан теменге жэне көлденең катынастар мен ақпараттық өзара әрекеттер белгіленеді. Егер ұйым жұмысы сәтті жүрсе, тұрактылық үрдістері біртіндеп өзгеру үрдістермен басым бола бастайды. Орныкты әлеуметтік -психологиялык ахуал калыпта-сады, кызметкерлер арасындағы қақтығыстар мен тайталасулар саны азаяды, ұжым топтасады және біртіндеп, ныгаяды. Сыпайыгершілік белгілері пайда болады: бұйрыктар, қаулылар, әртүрлі құжаттар тасқыны молаяды, кызметкерлер әрекеттері кызмет нұскауларымен және баска нормалармен шектеледі. Даму айналымы біртіндеп тұрактылық айналымымен ауыстырылады.

Ұйымныц іс-әрекеті тұрактылығының өмір айналымы әркім оз орнын білуінің (субординацияның) айкын жүйесі болатын кдтац бағынушылық (иерархия) жуйесі бар болуымен сипат­талады, ол ресімді шаралардан да, бейресім шаралардан да (кім кай жерде отырады, кім- кімнен кейін сөйлейді, не айтады және тағы баскалардан) көрінеді. Осы кезенде кадрлардың тұрақтамаушылығы арта түседі{бұл ұйымның шынайы міндеттілік-кәсіби ұжым ретінде ресімделуімен байланысты, мұның өзі қызметкерлерді үлкен сақадай сай мөшиненің тек "тетіктеріне" айналдыра отырып, оларды даралығынан айырады. Қызметтегі өкідціктердің айқын шектелгендігі, ынта білдіріп, бастама көтеру және шығармашылық жұмыс үшін жағдайдың жоктығы бүкіл үйымның жұмыс тиімділігін төмендетуге әкеліп соғады. Жұмыс тиімділігі төмендеуінің басқа бір факторы қызметкерлердің ынталануға дәлел-себептерінің аздығы, ақтық нәтижелер мен қызметкерлерге деген сыйлыктар мөлшері арасында байланыстың жоктығы болып табылады. Сондай-ақ жоғарғы басшылар мен орындау-шылар еңбегіне ақы төлеудегі елеулі айырмашылық та соңғылардың (катардағы кызметкерлердің) жұмыс тиімділігін арттыруға септігін тигізбейді.

Ұйымның жұмыс істеуінің барынша мол тиімділігіне қол жеткізу міндетін шешу басшылық өзінің аддына қандай биік мақсаттар қояды: даму мақсаттары ма немесе жұмыс істей беру мақсаттары ма соған тікелей байланысты.

Даму максаттарын алға қойған кезде ұйымда тіпті тұрақтылық кезеңінде де, қатал іскерлік жағдай, қатаң еңбек тәртібі, колайлы моральдық ахуал үстемдік кұрады, еңбекке ақы төлеу актық нәтижемен тікелей байланысты болатын, қызметкерлердің ынталануға лайық дәлел-себептер жүйесі жұмыс істейді, еңбек өнімділігін арттырушы жөне шығындарды азайтушы қызметкерлердің шығармашылық бастамалары барынша көтермеленеді.

Ұйым "бүркемелеу үшін" немесе "қорғаушының ығысында" жүмыс істеп тұрған кезде, кірістің өзге (жасырын) жолдармен келуінің кепілдігі бар және ол ұйымның жұмыс тиімділігіне тәуелді болмаған шақта басшылық өзіне және ішінара өз карауындағыларға босаңсыған, жеңіл тірлік ұйымдастыра отыратын, оларға еңбек төргібі мен жұмыс тиімділігіне қатысты катаң талаптар қоймай-ақ, алға тек жұмыс істеу максатын ала кояды. Мұндай ұйымдардағы кызметкерлердің өнімділікті арттыруға ешкандай дәлел-себептері болмайды жөне бәрін ең төменгі мөлшерде орындайды. Ол Басшының жұмыс тиімділігі. Басшылық ету орындарына кандидаттары іріктеу кезінде нақты бұл ұйымдағы ахуал -жаппай кебінесе басшылар мұнда кандай жуйеден келгендігіне тәуекел екенші ескеру керек. Жаңа басшылыққа келген адамдар бұрын ешкіммен бұган дейін кызметтерде кездері меңгере алған басшылық стилі жүзеге асыруды жалгастыра береді. Бұрынғы партократтар ұйымдастырган фирмалай аудандық партия комитеттерінің ахуал-жағдайы үстемдік құрады. Жоғарғы оқу орындарының кызметкерлері баскаратын ұйымдар мына немесе өзге бағыттағы (профилдеп) жоғарғы оқу орнының шағын кәсіпке айналады және тағы сондайлар. [5.89- бет]

Басшылықтың тиімділігінің өлшемі ретінде ол басқарған ұйымнын жұмыс істеу тиімділігін пайдалануға болады фирманын тұрактылығы мен сенімділігін, жұмыста жоғары көрсеткіштердің бар болуы, ұжымда әліде ахуал-жағдайдың бар болуы, кызметкерлердің өз жұмысымен және алған сыйлықтарына қанағаттанушылығы, ұжымның өзін- өзі жоғары бағалауы мен ұйымға адалдық, басшылыктың жоғары беделі соны айғактайды.

Фирмадағы ахуал-жағдайга (атмосферага) және оныц тшмді жұмыс (ітеуге тікелей әсер ететін факторлардыц ішінде мыналарды біліп айтуға болады: сыртқы абырой (имидж), жоғарғы басшылардың парасат деңгейі, тәрбиеленіп, бейімделіп, мінез қасиеттері, кұндылык багдарламалары тәрізді жекедара-психологиялык ерекшеліктері, сондай-ақ тәжірибе, сырткы байланыстарының бар болуы, өзге әлеуметтік топқа жатуы, басшылыктың бір тәсілін ұстануы. Басшылык тәсілдерінің әдебиетте қарастырылатын көптеген түрлерінен әдетте басшылық стильдердің негізін екі жіктелуін бөліп айтады: үстемдікке ұмтылу өлшемі бойынша - қатаң, жұмсақ және серіктес түрде баскару; бағытталу өлшемі бойынша - ұйымның іс-әрекетінде жоғары көрсеткіштерге кол жеткізуте бағытталған басшылық пен өте-мөте жеке өз максаттарын орындауға (өзін жұртқа танытуға жеке басындағы кемшіліктерді есесін кайтаруға, баюға) багытталган басшылык. [7,9,11]

Қатаң ситиль баскарудын әкімшілік әдістеріне балама көзқарастарды мойындамайтын, шешімдерді жекедара қабылдау ретінде сипатталады. Ол билік жургізу мен бағыну аса кажет, елдің есі шыкқан күрделі жағдайларда; дәл айқын тәртіп пен катаң, бағынушылық (иерархия) құрылымы бар ұйымдарда; сондай-ак басшы мен оның кұрамындағылардьщ кәсіпкерлік денгейінде елеулі айырма болған кезде тиімді.

Белгілі бір еркіндік пен шығармашылықты, тосын шемідер кабылдауды талап ететш салаларда, сондай-ак қызметкерлер биікттігі жоғары деңгейі бар ұжымдарда мұндай стиль ұжымның, жумыс тиімділігін төмендетеді; қол астындағылардың белсенділігін азайтады және кадрлардьщ тұрактамаушылығын арттырады, факторларды бір жақтылықпен ғана ескеруге әкеліп, ірі қателіктерге ұрындырады.

Баскарудыц жұмсак стиль колданушы басшы қарамағындағыларға жұмыс бағытын таңдау, өндірістік міндеттерді қалыптастыру және оларды шешу әдістерін табу жөнінде толык еркіндік береді. Жұмсақ стиль жогары шығармашылық кажыр-карьшы бар ұжымдарда және жолға койылған, тұракты өндірістік үрдіс кезінде колданылмақ. Баскарудың бұл тәсілін олак колданған жағдайда жұмыстың толық күйреуі және ұжымның ыдырауы ыктимал.

Серіктес сипаттағы басшы, тапсырмаларды жалпы міндет кою немесе жалпы бағыт сілтеу түрінде қалыптастыра отырып, алка болып (коллегиалдык) баскаруды артық санайды, бұл ретте карамағындағыларға нактылы міндеттер таза жасауға және сол міндеттерге қол жеткізудің ең колайлы әдістері мен тәсіл таңдауға еркіндік береді.

Шешім кабылдау "төменнен жоғарыға" карай жүзеге асырылады, “әуелі төменгі буындағы жетекшілердің түрлері жиналады, содан сон солардьщ негізінде жоғары басшылыктың тағамы әзірленеді. Бұл ретте басшы әртурлі топтардьщ бейресім (неформал) жетекшілерге сүйене отырып және оның өз қасиеттерге жиі карама-кайшы келетін олардың іскерлік клиентерін пайдалана біліп, өз ұжымындағы өзін-өзі басқару тетіктерін тиімді пайдаланады.

Серіктестік түрдегі басшылық шығармашылық ұжымдарда, сондай-ак басшының ұжымда даусыз, жоғары беделі бар болуы кезінде көбірек сәтті колданылады. Басшы-бастык, ретінде емес, серіктес, кызметтес болғанда, кызметкерлер ниеттес, тілектес болып шығады. Алайда, мұндай тәсілі объективті турде баскарудын қатаң, стиль қажет жерде колдануға келмейтінін ескеру керек.

Жеке зат жұртқа таныту бағдарымен әрекеттенетін басшы 631 үшін тимді, бірак ортақ іске зиян тигізетіндей шешімдер қабылдайтын әмірлі қожайынға айналады. Мұндай басшыны сынауға батылы барган әрбір қыл қуғындауға ұшырайды және ақыр сонында ұйымнан қуылады. Ал мұндай саясат, ақыр аяғында, бутол ұйымньщ іс-әрекетінің тиімділігі темендеуіне әкеліп соғады.

Сөйтіп, жеке өзін жұртқа танытуға бағдар ұстанған басшы кейде білместікпен, бірак әрдайым жеке басы кемшіліктерінің есесі қайтаруға бола және жеке басыныц баюы максатымен өз кәсіпорнын сөзсіз күйреуге әзірлеумен болады.

Жалпы табыска қол жеткізуге багдар алган басшы жаңғыртуларды, өзін жеке мұрат-мүдделерін қанағаттандыру үшін емес, бұл ұйымныц іс-әрекетін жақсарту максатымен жүзеге асырады. Ол бшисгщ сыртқы белгілерін (атрибуттарын) сақтауға қатысты анағұрлым демократияшыл. Ол қарамағындағыларға өз құрметтеушілерге білдіре отырып, олардың, ең алдымен, кәсіби және іскерлес қасиеттерін бағалайды. Мұндай басшы егер 1стаж мүддесі соны талап етсе, өзімшілдігін қоя тұруға да қажетті. Сондай-ақ оның жақсы қасиеттерше мыналар жатады:

• 
  оқиғалардың дамуындағы ортақ зандылықтарды аныктай білу, сондай-ак ұйым үшін жаңа қауіптерінің немесе мүмкіндіктердің пайда болуын болжау қажет;
  

• 
  ұйымның жұмыс өтеуін талдау, әлсіз тұстарын анықтау мен оларды болдырмау шараларын әзірлеу, баскару жүйесін дер кезінде оңтайландыру қажет;
  
• 
  жаңғыртушылық үрдісіне катысуға және жұмыс учаскесінде әркімніц жұмыс тиімділігін арттыруға кызметкерлерді құлшындыру мен соны делелдеп-дәйектеуге қажеттілігі.
  

Мыкты басшы, әдеттегіше, көбірек белсене әрекет етеді және азырақ бақылап, аз талдайды; сондықтан оның жасырын адами дәлел-дәйектерге қатысты сезгіштігі көбіне аздау дамыған, ал ондай дәлел-дәйектерді білу күрделі мәселелерді неғұрлым көбірек және азырақ, шығынмен шешуге септтігін тигізген болар еді. Сол себепті де неғұрлым жұмсақ, және адамгершілік бар орынбасар белсенді басшының парасаттылық пен іс-әрекетшіл мүмкіндіктерін молайтады жене оның олқылықтарының орнын толтырады.

Егер бірінші басшы - мінезі жұмсақ адам болса, аумаған рөл бөлісу болады. Бул жағдайда қатал орынбасар маңызды шешімдер қабылдауды, кадрларды орналастыруды жузеге асыра отырып, ұйымның іс-әрекетінің бағыт-бағдарын тандай отырып, бүкіл ұжым ушін тірек және өзек ретінде бой көрсетеді.

Қақтыгыстардыц пайда болу себептері, турлері мен оларды жөнге келтіру әдістері.

Ұйымдағы қақтығыстардың себептері мыналар бола алады: ресурстардың шектеулілігі, өндірістік тапсырмаларды орындау барысында орындаушылардың өзара тәуелділігі, мақсаттар мен құндылыктар ұғым-пайымдаулардағы айырмашылыктар, парасаттылық пен биімділік децгейіндеп айырмашылықтар, қарым-қатынас жасай білмеушілік.

Қақтығыстардың пайда болу себептері:

• 
  бірін-бірі ақырына дейін тыңдай білмеушілік;
  
• 
  баска адамның көз қарасын түсіруге деген ынта-ықластың, жоқтығы және қарсы әрекет жасау мен тартысты мақсат көрушілік;
  
• 
  серіктестің бүкіл іс-қимылынан тек кана жекеше мағына көруге және қарым-қатынастың объективті -мазмұнды мәнсін аңғармауға ұмтылушылык;
  
• 
  қарым-қатынаста тек күштеу әдістерін қолдануға ұмтылу;
  
• 
  қатынастар (коммуникатив) үрдісінің айрылып қалған және нышандық, (символдык,) тараптары арасындағы үйлеспеушіліктер мен қайшылықтар;
  

Қақтығыстардыц негізін төрт түрін ажыратады: жеке адам бойындағы ішкі қақтығыс, адамдар арасындағы қақтығыс, жекелеген адам мен топ арасындағы қақтығыс және топтар арасындағы қақтығыс.

Жеке адам бойындагы ішкі қақтыгыс адамның өзіне койылган қарама-қайшы өндірістік, жеке тұлғалық, отбасылык, және өзге талаптарды, максаттар мен міндеттерді үйлестіре алмаушылығымен сипатталады.

Адамдар арасындағы қақтыгыстың себебі әдетте билік, дәреже-мансап пен ресурстар үшін курес болып табылады.

Егер адам топтық тұрғы көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы, көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы пікірде болып, топтық, талаптарды орындаудан жене топтық адамгершілікке ілесуден бас тартса, жеке адам мен топ арасында қақтығыс пайда болады. [5,90- бет]

Әртурлі топтардың мұрат-мудделеріндегі айырмашылықтар топтар арасындағы қақтығыстың басталуына себеп бола алады.

Қақтығысты жағдайлардың екі категориясы болады: күйретуші және құрастырушы қақтығыстар.

Күйретуші қақтығыста адамдар дәл проблема турасында айтуды ұмытьш, бір-бірінің жеке басындағы кемшіліктерді талқылайды. Мұндай қақтығыс бір-бірінің айтқандарының мағынасын көптеген бұрмалаушылықтармен, қарсыласын бірге батырып, былықтыруға ұмтылумен, өте қызыл кеңірдек түрде өтеді. Күйретуші қақтығыстардың нәтижелері күйінішті: адамдар арасындағы қатынастар қирап бұзылады, ал күрделі мәселе сол шешілмеген күйінде қалады.

Құрастырушы қақтығыс кезінде қатысушылардьщ басты назары, бірін-бірі өзара басып-жаншуға емес, курделі мәселенің шешімін іздеуге бағытталады. Бұған коса талқылау барысында адамдар өздерінің жеке мүдделерін көбірек айкын сезіне бастайды, күрделі мәселенің тиімді шешімін бірлестіру ұйымдастырылады. Тараптар арасында жасырып, бүгіп

қалушылықтар, түсініспеушіліктер мен ұғыныспаушылықтар жоғалады, мұның өз, сөз жоқ, өзара қатынастарды жаксартады.

Қактығыстарды шешу үшін әдетте қақтыгысты жағдайларда белгілі бес қатынас тактикасыныц біреуін қолданады, олар: тайталасу мен қысым көрсетушілік, ынтымақтастық, ымыраға келу, қақтығыстан қашу және ыңғайға көну.

Тайталасу мен кысым көрсетушілік талаптар объективті тұрғыдан дұрыс және зандылық, нормалармен немесе бұрын тараптар қабылдаған уағдаластықтармен бекітілген жағдайда тиімді.

Ынтымақтастық екі жактың да мақсаттарына қол жеткізу үшін өзара әрекет жасау болатын, екі тараптың да ортақ, мүдделері бар болуы кезінде тиімді.

Егер тараптардыц біреуі қабыл алынбауы мүмкін талаптар кояр болса, ымыраға келу едеуір тиімді.

Тараптардың біреуі екіншісінен күнілгері күшті болатын, тең, емес қақтығыста ыңғайга келу де едәуір тиімді.

Егер уақытты ұту, тараптарға тыныштануға мұрша беру, келш түскен ұсынысты неғұрлым мұқият қарастыруға мүмкіндік алу қажет болса, қақтығыстан қашу сәтті тактика бола алады.

Жоғарыда баяндалған тактикаларды дұрыс қолдану нәтижесінде қақтыгысты шешуді оң нәтижелеріне қол жеткізілуі ыктимал. Олар өзара тиімді шешімдер табудан, өзара қатынастардағы өшпенділікті қоюдан қарым-қатынастарда әлеуметтік әділеттілік туындағанын іштей сезінуден, ашу-ыза күйініштің тарқауынан, тараптар арасында аса терең және барабар өзара түсіністік туындауынан, күрделі мәселелерді шешудің тың әдістерін табудан іскерлік ынтымақтастықты, шығармашылықты одан әрі дамыту үшін қолайлы жағдайларын пайда болуынан көрініс береді.

Керісінше, сәтсіз жүргізілген іс қақтығыстардың теріс салдары байқалады. Олар көңіл күйінің нашар болуынан, өшпенділіктің күшеюінен, ынтымақтастықты жалғастыруға ниет болмауынан, өзге тарапқа қатысты өнімсіз бәсекелестің пайда болуынан өкпе-наразылықтармен және аса сыешыл баға берулерімен жеке басқа тиісуден, күрделі мәселелерді шешуден гөрі қақтығысқа баса мән беріп, көңіл бөлуден қақтығыста “жеңіске” жетуге тым үлкен мағына беруден көрінеді. [7,10]

Сөйтіп, кез келген қақтығыста мыналар болады:

• 
  қақтығыстың объективті және субъективті себептері;
  
• 
  қақтығысты жағдайлардың объективті және субъективті шарттары;
  
• 
  қақтығыстың қарекет қозғалыс параметрлері;
  
• 
  тараптар қолданатын қатынастық тактикалар және қақтығысқа басқарушы ықпалдарды жүзеге асыру әдістері;
  
• 
  қақтығыстың ықтимал салдары.
  

Кәсіпорынның жалпы құрылымы:

• 
  өндірістік (ғимарат, құрылыс);
  
• 
  өндірістік емес (қойма, асхана, мәдениет сарайлары, клуптар, стадион, балабақша) болып бөлінеді.
  

Жұмыс орнының топтары аяқталып біткен өндірістік процесте, өнім бөлігін дайындауда немесе технолгиялық процестерді жүзеге асырытын өндірістік учаскелерде қалыптасады.

Ең алғашында бірнеше операция қатар орындалады, одан кейін бір операция, демек, технологиялық мамандандыру жүзеге асырылады.

Бірнеше учаскеден цех құралады.

Кешенді құрылымға цехтың барлық түрлері кіреді. Мұнымен кәсіпорын зауыт аспаптарын мамандандыру қызметтері, энергиы өндіру, шаруашылықтарды жөндеуді пайдаланады. Кәсіпорын құрылымы мамандандыру түрлері бойыншы кешенді міндеттер белгілейді. Мұнда ең алдымын ресурстар, сондай – ақ жұмысшылырдың саны, негізгі және айналым капиталының құны, өндірілетін өнім көлемі, өндірістік алаңның өлшемі және т.б. [5, - бет]

Кәсіпорынның негізгі капитал салымдары бойынша:

-ең оңтайлы бөлу межелерін негіздеу;

-цехтарды бөлімшелерді және жұмыс орындарын мамандандырудың деңгейін арттыру;

-цехтардың қуаттылығына қарай сәйкестілігін қамтамасыз ету;

-кәсіпорынның жер, құрылыс объектілерінің коэффиценттерін есептеу;

-капитал салымдарының құрылымын бағалау жұмыстары жүзеге асырылыды.

Кәсіпорын құрылымына әсер ететін факторлар:

-өнім өндірудің күрделілігі;

-кәсіпорын өлшемі;

-өндіріс процесінің сипаттары мен ерекшеліктері;

-өндірісті механикаландыру мен автоматтандыру деңгейі;

-орналасқан жері.

Кәсіпорынның оңтайлы құрылымын жүзеге асыру өндірісті қайта құру, оны техникалық және технологиялық және технологиялық жағынан қайта жарақтандыру, саланы жаңғарту мен мамандандыру тереңдету ісінің тиянақты атқарылуымен тікелей байланысты.

Кәсіпорынның негізгі бөліктері технологиялық процесс бағыты бойынша:

• 
  қоймалық;
  
• 
  қызмет көрсету шаруашылықтары болып бөлінеді.
  

Кәсіпорынның оңтайлы құрылымының басты шарты – кәсіпорында еңбек келісімдерін жетілдіру арқылы жұмысшылырдың әлеуметтік – материалдық жағдайын жақсартуды бірінші кезекте шешуді , өндіріс тиімділігін, еңбек өнімділігінің өсуін, жұмыс уақтын үнемді пайдалануды қамтамасыз ету. [5, -бет]

Өндірістік процес.

Кез – келген кәсіпорынның алғашқы қалыптасуы өндірістік процестен басталады.

Кәсіпорындағы өндіріс процесі дегеніміз шикізатты өңдеп, тұтынуға дайын өнім өндіруге бағытталған іс – қимылдар.

Өндірістік процес өнім шығарудың сипаты мен ауқымына қарай:

• 
  жай;
  
• 
  күрделі болып бөлінеді.
  

Өндірістік процестер екіге бөлінеді:

-еңбек заттарының нысандары мен сапаларын өзгертетін процестерді технологиялық процесс деп атайды.

-еңбек заттары нысандары өзгермейтін процестерді технологиялық емес процестер деп аталады.

Өндірістік процестің нәтижелігі өнім түрлеріне қарай.

-негізгі;

-көмекші;

-қызмет көрсетуші (оның ішінде: әлеуметтік, тұрмыстық, мәдени);

-басқару болып бөлінеді.

Негізгі процес технологиялық процес болып табылады, яғни бұйымдардың шамасы, өлшемі, физикалық және химиялық қасиеттерінің өзгеруі.

Технологиялық операция технологиялық қуаттардың жетілуіне қарай:

• 
  қолмен атқарылатын операция;
  
• 
  машина - қолмен;
  
• 
  машиналық;
  
• 
  автоматты;
  
• 
  аппаратты болып бөлінеді.
  

Көмекші процесс кәсіпорынның ішкі жүйесінде пайдаланылатын өнімді дайындау мен қызметтер көрсету процесі (аспаптарды дайындау, қосалқы бөлшектер, бумен жабдықтау, сығылған ауа, электр энергиясы, құрал – жабдықтарды ретке келтіру және оны жөндеу т.б.)

Қызмет көрсету процесі. Жұмыс нәтижесі ретінде белгілі бір өнім шығармайтын процесс, оған қатыстылар:

• 
  тасымылдау;
  
• 
  қоймалық операциялар;
  
• 
  технодогиялық бақылау.
  

Белгілі бір деңгейдегі негізгі процестердің дер кезінде және сапалы орындалуы – көмекші және қызмет көрсету жұмыстарын қамтамасыз етуді талап етеді.

Өндірістік процестерді ұйымдастырудың тиімділігі мынадай принциптерді басшылыққа алады:

-жеклеген цехтарды белгілі бір өнім түрлерін өндіруге мамандандыру; мамандандыруды тереңдету – еңбек өнімділігін арттырудың шешуші шарты, өнімнің өзіндік құнын азайтудың кепілі;

-үйлесімділік. Бұл принцип кәсіпорынның ішкі бөлімдерінің бірдей екнін білдіреді;

-қатар даму - өндірістік процнстердің кәсіпорынның жеклеген құрылымларында қосарласа орындалуы. Мақсат – еңбек аясын кеңейту;

-аралас даму принципі – бұйымның өндірістік процестен өту кезеңдері, яғни шикізатты өңдеуден бастап, дайын өнім шығаруға дейінгі іс - әрекеттерді қамтиды;

-үздіксіздік принципі. Бұған мысал ретінде толасыз өндірісті алуға болады;

-ырғақтылық – технологиялық операциялардың бір қалыпты ырғақпен қайталанып отыруы;

-автоматтандыру принципі - өндіріс процесін әлемдік деңгейде автоматтандыру. [5, -бет]

Өндірістік цикл

Өндірістік цикл өнім өндіруге жұмсалған уақыттың ұзақтылығымен және оның құрылымымен сипатталады.

Өндірістік цикл ұзақтығы дегеніміз өндірістік процесте белгілі бір бұйымды өндіруді бастау мен аяқтау арасындағы күнтізбелік уақыт аралығы.

Өндірістік цикл:

• 
  жұмыс уақты;
  
• 
  табиғи уақыт;
  
• 
  жұмыстағы үзіліс болып бөлінеді.
  

-негізгі процестерді атқаруға;

-көмекші, яғни цех аралық және цех ішінде түрлі жұмыстарды олындауға жұмсалатын уақыттар. Мәселен, дайын өнімдерді буып – түю және т.б.

Т жұмыс = Т негізгі + Т көмекші

Т жұмыс - жұмыс уақты;

Т негізгі - негізгі уақыт;

Т көмекші – көмекші уақыт.

1. 
   Табиғи процестер уақты еңбек заттарының еңбек жұмсалмай – ақ табиғи негізде, тиімсіз өзгеріске ұшырауын білдіреді, мысылы, ағаштың текке кеуіп кетуі, жүзім сөлінің ашып кетуі.
   

• 
  өнім өндіруде;
  
• 
  технологияны жетілдіруде;
  
• 
  өндірістік цикл ұзықтылығын қысқартуда едеуді аөл атқарады.
  

2. 
   Жұмыстағы үзіліс – еңбек заттарын өңдеу процесіндегі қажетті үзіліс.
   

• 
  демалыстар ;
  
• 
  мереке күндері;
  
• 
  түскі үзіліс;
  
• 
  демалыс алу;
  
• 
  шикізаттарды күту.
  

Тц - өндірістік цикл уақыты;

Т жұмыс – жұмыс уақыты;

Т табиғи – табиғи уақыт;

Т үзіліс - үзіліс уақыты.
Өндірістік цикл ұзақтығы:

• 
  қолданылып жүрген техника мен технологияға,
  
• 
  өндірісті және еңбекті дұрыс ұйымдастыруға,
  
• 
  өндірілетін өнім көлеміне,
  
• 
  аяқталмаған өндіріс шамасына,
  
• 
  кәсіпорын жұмыстарының басқа да экономикалық көрсеткіштеріне әсер етеді.
  

Олар мыналар:

-өндірістік процесті кешенді механикаландыру мен автоматтандыру, өндірістің толассыз жұмыс істеуін арттыру. Бұл жағдайда табиғи процестер уақыты мен үзілістер күрт қысқарады;

-Шығарылатын өнімдер конструкциясы және өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру;

-Технологиялық бақылауға озық әдістерді енгізу және оны технологиялық операциялардың орындалу мерзіміне сәйкес жүргізу;

-Жұмыс орындарын ауыстыруға байланысты еңбек заттарын ауыстыруға кететін уақытты қысқарту;

-Көмекші операцияларды орынлауда, ішкі кезек аралығындағы үзілістерді пайдалану. [5, - бет]

Өндіріс типтері.

Қазіргі кезде өндірістің мына типтері кең тараған:

• 
  жаппай;
  
• 
  сериялық;
  
• 
  жеке – дара;
  
• 
  аралас өндірістер.
  

R x n

P

Кс – сериялық коэффицент;

R - әр бөлшекті дайындау арқылы орындалған орташа операция саны;

n– жұмыс орнының топтарында өңделетін аталған бөлшектер саны.

Бұл коэффиценттің мөлшері өнеркәіп кәсіпорындарының көпшілігінде, мәселен:

• 
  жаппай өндіріс бойынша 1-ден 3-ке дейін,
  
• 
  ірі сериялықта – 4-10,
  
• 
  орта сериялықта – 20 және одан жоғары құрайды.
  

Жек – дара өндіріс типінің айрықша ерекшеліктері:

-цехтардың, учаске мен жұмыс орындарының технологияық жағынан мамандандыру деңгейінің басымдығы және бұлар үшін бұйымдардың үнемі бір түрін өндірудің міндетті еместігі;

-әмбебап жабдықарды пайдалану және оларды бір типті топтарға орналастыру;

-қолмен атқарылатын жұмыстар үлес салмағының көптігі және өндірістік циклдің ұзақтығы;

-жұсышылардың жоғары біліктілігі.

Жеке – дара өндіріс типінің өнімдеріне қатыстылар:

• 
  бірегей станоктар;
  
• 
  темірді жұқарту станоктары;
  
• 
  автоматты реакторлар;
  
• 
  қуатты электр машиналары,
  
• 
  құрылыс объектілерінің көпшілігі жатады.
  

• 
  аз сериялы;
  
• 
  орта сериялы;
  
• 
  көп сериялы болып бөлінеді.
  

Мұның жеке – дара өндірістен ерекшелігі: өнімнің белгілі бір бөлігін дайындау жыл бойынша немесе жылдар аралығында қайраланып отырады, ал бұл өнім өндіруді технологиялық мамандандырылған учаскелер бойынша ұйымдастыруға бірден – бір қолайлы жағдай жасайды. [5, - бет]

Жаппай өндіріске тән сипат: үнемі бір – екі операцияны орындауға бағдарланып, жұмыс орны мамандандырылады (көп жағдайда Кс =1).

Жаппай өндіріс типінің негізгі белгісі – шығарылуы ұзақ мерзімге көзделінген біртекті өнімді неғұрлым көп өндіру. Сондықттан жаппай өндіріске жататын кәсіпорындарға шығарылған бұыйымдардың номенклатурасын шектеп отыру тән. Өнім өндіру көлемінің ауқымдылығы және жүйе тұрақтылығының биік деңгейде болуы егжей – тегжейлі орындалған технологиялық процестердің экономикалық тиімділігін қамтамасыз етеді. Өндірісті арнайы құрал – жабдықтармен жарақтандыру еңбек өнімділігінің қарқынды өсуіне бірден – бір қолайлы жағдай жасайды.

Жаппай өндірісте мамандандыруды тереңдету өнімнің өзіндік құнын төмендететін өнім сапасын, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін негізгі фактор. Мәселен, жеке – дар өндіріс тәсілімен шығарылған автокөліктің өзіндік құны жаппай өндіріс әдісімен шығарылған автокөліктерге қарағанда 20-30 есе жоғары келетін тәжірибеден белгілі.

Сонымен қатар жаппай және ірі сериялық өндірістерде кемшіліктерде жоқ емес. Солардың қатарынан мыналарды атап көрсетуге болады. [5, -бет]

-өндірістің нақты тұтынушы сұранымына емес, негізінен орташа станлартқа бейімділігі;

-қолда бар арнайы жабдықтарды қайта құрудағы қиындықтардың техникадағы өзгерістерді қысқа мерзім ішінде атқаруға болмайтындығына байланыстылығы.

Жаппай өндірістің осал жақтарын жою үшін дайын өнімнен коаплектелетін материалдарды, бөлшектерді, тораптар мен агрегаттарды стандарттаудың және оларды бір жүйеге келтірудің технологиялық тәсілделін қолдануға болады.