Бас орындаушы директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Өндіріс бойынша басқарушы
(ШО)
|
|
Маркетинг бойынша
Басқарушы
(ТО)
|
|
Қаржы және әкімшілік басуқарушы
(ШО)
|
|
Сатып алулар бойынша басқарушы
(ШО)
|
|
Зерттеу және даярлау бойынша басқарушы
(ШО)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Басқа функционал
дық басқарушы
лар (ШО)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ШО- шығындар орталығы, ТО- түсімдер орталығы.
1 сурет. Функционалдық ұйымдастырушылық құрылым.
|
Бас орындаушы директор
|
|
|
|
|
|
|
|
Х өнімінің өнідірісі бойынша бөлімшенің басуқарушысы (ИО)
|
|
Y өнімінің өнідірісі бойынша бөлімшенің басуқарушысы (ИО)
|
|
Z өнімінің өнідірісі бойынша бөлімшенің басуқарушысы (ИО)
|
|
|
|
|
Басқа функционалдық басқарушылар (ШО)
|
|
Басқа функционалдық басқарушылар (ШО)
|
|
Басқа функционалдық басқарушылар (ШО)
|
ШО- шығындар орталығы, ТО- түсімдер орталығы, ИО – инвестициялар орталығы.
2 сурет. Орталықтары бөлінген ұйымдастырушылық құрылым бөлім.
Бұл жерде көріп отырсақ әр құрылым бөлімшуенің басқарушысы осы бөлімшеде шуығарылатын өніммен байланысатын операцияларға жауапты. Осы бөлімшелердің өз бетімен жұмыс істейтінін көрсету үшін әр бөлімше не инвестициялар орталығ не пайда орталығы болып табылады. Мысалы, 1 суретте көрсетілген барлық құрылым бөлімшелер инвесутициялық орталық болып табылады. Әр құрылым бөлімшелерде көптеген шығындар және түсу орталықтары бар және әр бөлімшенің ішінде функционалдық құрылым пайда болады. 2 суретте ұйымдастырушылық құрылымның орталықтары бөлінген схемасы көрсетілген. Бірақ, тәжірибеде компанияның бір бөлігі ғана бөлімшелерге бөлінуі мүмкін. Мысалы, зерттеу және даярлау, сонымен қатар әкімшілік суияқты функциялар ортақталған бірліктер түрінде бөлінуі мүмкін және барлық бөлімшелерге белгілі қызметтерді көрсуетуге жауапты.
Функционалдық жоспарда функционалдық құрылым компанияны тұтасу алғанда ғана инвестициялар орталығы болып табылады, оның деңгейлері фукционалды түрінде ұйымдастырылған. Орталықтары бөлінген ұйымдастырушылық құрылымда мекеме бөлек инвестициялар және пайда орталықтарына бөлінеді, ал функционалдық құрылым бұл жерде төмен деңгейлерде қолданылады. Осы айтып өткен жағдайлар екі құрылымдардың арасындағы айырмашылық болып табылады./2/
Егер осы құрылымдарға жалпылап қарайтын болсақ, онда орталықтары бөлінген ұйымдастырушылық құрылым шешімдердің қабылдау процесінде бөлшектейді. Мысалы, бөлімшенің басқарушылары өздері дербес өткізу бағаларын қоюы, нарықтарды таңдауы мүмкін, өнімнің түрлері және көлемі туралы шешімдер қабылдауы мүмкін, сонымен қатар жабдықтаушыларды таңдауы мүмкін. Функционалдық ұйымдастырушылық құрылымда баға құрастыру бойынша, өнімнің көлемі мен түрлері бойынша шешімдер ортақтатылып қабылданады. Сондықтан ортақталған ұйымдарда функционалдық басқарушыларында, бөлімшелердің басқарушуыларына қарағанда тәуелсіздігі аз болады. Екі ұйымдастырушылық құрылымдар арасуындағы айырмашылықты көрсетудің бір тәсілі, бұл бөлімшелердің басқарушылары пайдаға қандай түрінде жауапты болатынын көрсету. Олар шығындарды бақылап және инвестицияланған капиталға түсімдерді қамтамасыз етіп түсімдерге жауапты болады. Функционалдық құрылымның басқарушуылары пайдаға жауапты болмайды. Мысалы, 1 суреттегі өндіріс бойынша басқарушы сатып алуларға, өткізу бағасына, өндірістің көлемі мен түрлеріне жауапты болмайды.
Құрылым бөлімшелерді құрастыру шешімдердің сапасына және
жылдамдылығына қатысты шешімдерді қабылдау процесін жақсартады. Қабылданған шешімдердің сапасы жақсарады. Себебі оларды бизнестің әр түрлі сегменттеріндегі қызметтің барлық түрлерін білмейтін бас кеңсенің менеджері емес қабылдайтын, оларды ситуацияны жақсы білетін және сол ситуация туралы негізгі мәселелерді түсінетін қызметкер қабылдайды. Шешімдердің қабылдау жылдамдылығының өсу себебі, бұл жағдайда ақпарат жоғары жетекшіге және кері басқару дың барлық тізбегін өтпейді. Басқаша айтқанда, тауарлық серияларды және өндiрiстiк процесстерді жақсы білетін, жергілікті жағдайларда өзгерiстерге жедел және тиімді ілтипат білдіру қабілеті бар менеджерлерлер шешімдерді қабылдайды.
Бұдан басқа, құрылым бөлімшелерінде менеджерлердің жауапкершіліктерін беру оларға көп еркіндік береді. Оның нәтижесінде олардың жұмыстары жауапты болады және өз қабілеттерін арттыруға мүмкіндік береді. Сонымен бірге бұл процесс тек қана менеджердің өзіне ғана қатысты емес, құрылым бөлімшеге де қатысты ынталандыру мен тиімділік өсіп отырады. Американдық компанияларда жүргізілген менеджерлер жөнінде Диттман мен Ферристің зерттеулері келесі жағдайды анықтады: пайда орталығын басқарып отырған менеджерлер шығындар орталығын басқарып отырған менеджерлерге қарағанда өз жұмысынан қанағат алып отырады. Бұл авторлар өз зерттеулерiнің нәтижелері бойынша келесі қорытынды жасады: мүмкіншілігі болғанша ұйым құрылымының өңдеушiлерi пайда орталықтарын құруға тырысуы керек.
Жалпы құрамда бөлек құрылымдарды бөлудің тағы бір маңызды себебі құрылым бөлімшелердің деңгейіне қабылданған шешімдер жауапкершілігін ауыстыру компанияның жоғары жетекшілігін күнделікті операцияларды жүргізуден босатады. Бұл жағдай стратегиялық жоспарлауға көбірек уақыт бөлуге мүмкіндік береді. Бұдан басқа, құрылым бөлімшелер бизнес ұйымының жоғары жетекшілігінің болашақ мүшелері дайындалатын бөлім болуы мүмкін. Себебі мұндай тәжірибе жас менеджерлерге басқарудың негізгі білімдерін алуға мүмкіндік береді.
Қорытынды. Орталықсыздандырған құрылым қызметтiң бiрнеше түрлерімен айналысатын компаниялар үшiн өте жақын. Бұл жағдайда жоғары деңгейдегі менеджерлер үшін компанияның әр түрлі сегменттері айналысатын бизнестің әр түрлі бағыттарын ұғыну қиын болады. Және керісінше, егер компанияның негізгі түрлері өзара тығыз байланыста болса, онда оларды жақсы координациялау керек. Оны ортақтандырылған ұйымдастырушылық құрылым барысында іске асыру керек. Бір қатар зерттеулердің нәтижелері бойынша келесі қорытындыларды жасауға болады: қызметті орталықсыздандыру бірнеше бағытта жұмыс істейтін компанияларға сәйкес келеді, ал бір бағытта жұмыс істейтін немесе өзара байланысатын қызметтермен айналысатын компаниялар үшін ортақтандырылған құрылымдар сәйкес келеді (Ezzamel and Hilton, 1980).
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Басқару есебі: Ержанов А.К., Айтанаева Ә.Қ., Жұманова Г.Ш., Баянова М.С., Иматаева Ә.Е. Оқу құралы. – Алматы: 2009.
Управленческий учет для бизнес решений: Друри К.. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2003.
Достарыңызбен бөлісу: |
