Рахымбаев а. Б

Ол
 
өте
 
күрделі
 
жəне
 
көп
 
еңбекті
 
керек
 
ететін
 
жұмыс
, 
егер
 
стратегия
 
табысты
 
іске
 
асып
 
жатса
, 
маңызға
 
ие
 
болады
, 
стратегиялық
 
жүзеге
 
асып
 
жатқанын
 
бақылау
 
үшін
 
жəне
 
алға
 
қойған
 
мақсатқа
 
жетуіне
 
сенімді
 
болу
 
үшін
, 
ұйымдағы
 
басқарушылар
 
жоспар
, 
бағдарлама
, 
жоба
 
жəне
 
бюджет
 
жасауы
 
керек
, 
жəне
 
оларды
 
басқарып
 
отыруы
 
керек
. 
 
6 
кесте
 
 
Қызметтің
 
негізгі
 
бағыттары
 
Ұйымның
 
даму
 
жоспары
 
Тактикалық
 
жоспары
 
Диверсификация
 
жоспары
 
жоюшылық
 
жоспар
,  
 
ҒЗЖ
  
жоспары
 
Маркетинг
 
бойынша
 
жоспар
 
Қаржылық
 
жоспар
 
Өндірістік
 
жоспар
 
Сатып
 
алу
 
жоспары
 
Бизнес
 
жоспар
 
Жоба
 
бағдарлама
 
жəне
 
жоспар
 
Жоба
-
бағдарлама
 
жəне
 
жоспар
 
Стратегиялық
 
жоспар
 
жүйесін
 
функционалдау
 
нəтижесі
 
стратегиялық
 
шешім
 
бір
-
бірімен
 
байланысты
 
жоспарлау
 
документтің
 
жиынтығы
, 
оларға
 
стратегияның
 
шешім
 
мен
 
қорларды
 
үлестіру
 
көрсетілген
. 
Ұйым
 
болашақтағы
 
өзгерістерді
 
аянбай
 
күтіп
 
алу
 
үшін
 
ең
 
маңыздысы
 
мақсатты
 
стратегияны
, 
бағдарламаны
 
анықтау
, 
қорларды
 
үлестіру
 
болып
 
табылады
. 
Ал
 
бұл
 
өзгерістер
 
стратегиялық
 
жоспардың
 
маңызды
 
нəтижесі
 
ретінде
 
қызмет
 
етеді
 
жəне
 
ғылыми
-
зерттеу
 
жоспары
 
жұмысы
 (
ҒЗЖ
) 
болып
 
кірісуі
 
мүмкін
. 
Өнімнің
 
диверсификациясы
, 
жаңа
 
өнімді
 
бекіту
 
жəне
 
пайдасыз
 
өндірісті
 
жою
 
мəселесі
. 
Қазіргі
 
заманғы
 
ұйымда
 4 
бір
-
бірімен
 
байланысты
 
жоспар
 
өңделуі
 
керек
. 
1. 
Қызметтің
 
негізгі
 
бағыттарды
 
ең
 
маңызды
 
болып
 10–15 
жылғы
, 
кейде
 
одан
 
да
 
көп
 
жылдық
 
стратегия
 
болып
 
табылады
. 
2. 
Ұйымның
 
даму
 
жоспары
 1 
жылдан
 5 
жылға
 
дейінгі
 
уақыт
 
аралығында
. 
Стратегиялық
 
жоспарлардың
 
маңыздысы
 
өнімді
 
толық
 
жетілдіру
, 
жəне
 
жаңа
 
технологиямен
 
жаңа
 
өнім
 
шығаруға
 
ауысу
. 
3. 
Тактикалық
 
жоспардың
 
ұйым
 
ағымының
 
қызметін
 
белгілеу
. 
4. 
Мақсаттық
 
мінез
 
ұстайтын
, 
бағдарлама
, 
жоба
-
жоспарлар
: 
жаңа
 
өнім
, 
өндіру
 
жəне
 
технология
, 
өндіріске
 
шығынды
 
азайту
, 
экология
 
қорларын
 
үнемдеу
, 
жаңа
 
нарыққа
 
кіру
 
жəне
 
т
.
б
. 
Бірінші
 
екі
 
топ
 
стратегиялық
 
жоспардың
 
негізгі
 
өнімі
 
болып
 
табылады
. 
 
17

Бұл
 
жоспарлар
 
тактикалық
 
жəне
 
жоба
-
жоспарларға
 
қарай
 
өзгеруі
 
керек
, 
себебі
 1-
ші
 
екі
 
топ
 
осылар
 
арқылы
 
іске
 
асады
. 
Тактикалық
 
жоспар
 
жəне
 
жобалар
 
жарым
-
жартылай
 
стратегиялық
 
жоспарлау
 
жүйесіне
 
кіреді
. 
Қызметтің
 
негізгі
 
бағыты
. 
Бұл
 
жоспарда
 
əлі
 
стратегиялық
 
деп
 
аталады
. 
Ол
 
барлық
 
жоспарлардың
 
шыңы
 
деп
 
аталады
, 
себебі
 
ол
 
ұйымның
 
мақсаты
 
мен
 
стратегиясын
 
белгілейді
. 
Бұл
 
жоспар
 
басқа
 
жоспарларға
 
жөн
 
табуға
 
көмектеседі
. 
Бір
 
уақытта
 
ол
 
қызмет
 
бағыттарында
 
жəне
 
нарықты
 
шешім
 
қабылдағанда
 
шек
 
қояды
. 
Ұйымның
 
даму
 
жоспары
. 
Ол
 
жаңа
 
өнім
 
шығару
 
мен
 
қызмет
 
көрсетуде
 
қандай
 
шара
 
қолдану
 
керек
 
екенін
 
анықтайды
 
жəне
 
жаңа
 
позицияға
 
шығудың
 
нақты
 
жолдарын
 
көрсетеді
. 
Даму
 
жоспары
 
мына
 
сұрақтарға
 
жауап
 
береді
. 
Тауарға
 
деген
 
ұйымда
 
қандай
 
шарт
 
жəне
 
қызмет
 
көрсету
 
күтіледі
? 
Жаңа
 
өнім
 
түрлерін
 
шығаруда
 
жеңілдету
 
мен
 
олардың
 
нарықта
 
өтімділігін
 
табу
 
үшін
 
ұйымда
 
қандай
 
климат
 
орнату
 
шарт
? 
Қолда
 
бар
 
қорлар
 
жаңа
 
өнім
 
түрлерін
 
шығару
 
үшін
 
жəне
 
қызмет
 
көрсету
 
үшін
 
қандай
 
дəрежеде
? 
Даму
 
жоспары
 
өңдеу
 
үшін
 
жөн
 
табуға
 
қызмет
 
етеді
: 
а
) 
диверсификация
 
жоспары
, 
шығарып
 
жатқан
 
өнімді
 
толықтыру
 
жəне
 
алмастыру
 
үшін
 
жаңа
 
өнім
 
түрін
 
көрсетеді
; 
б
) 
жою
 
жоспары
, 
бұнда
 
ұйым
 
қай
 
элементтен
 
құтылу
 
керегін
 
көрсетеді
. 
Тактикалық
 
жоспар
. 
Бұл
 
жоспарды
 
сонымен
 
қатар
  «
ағымдағы
 
қызмет
 
жоспары
» 
жəне
  «
табыс
 
жоспары
» 
деп
 
те
 
атайды
. 
Олар
 
шығарып
 
жатқан
 
тауар
 
мен
 
қызмет
 
өндірістік
 
жаңа
 
нарыққа
 
кіру
 
шарттарына
 
бағытталған
. 
Ағымдағы
 
қызмет
 
жоспары
 
əр
 
функционалдық
 
зонаның
 
жоспарымен
 
күшейеді
: 
қаржы
, 
өндіріс
, 
сатып
 
алушылар
 
жəне
 
т
.
б
. 
Бұл
 
жоспарлар
 
стратегиялық
 
жоспардың
 
бөлігі
 
болмаса
 
да
, 
стратегиялық
 
жоспарға
 
байланған
. 
Тактикалық
 
жоспар
 
стратегиялық
 
жоспардың
 
бөлігі
 
болмаса
 
да
, 
стратегиялық
 
жоспарға
 
байланған
. 
Тактикалық
 
жоспар
 
стратегиялық
 
жоспардың
 
іске
 
асуына
 
негізгі
 
құрал
 
ретінде
 
жұмыс
 
ісейді
, 
жəне
 
ең
 
соңғылардан
 
ерекшеліктері
 
бар
, 
оны
 
біз
 
жаттығулық
 
жұмыста
 
есепке
 
алуымыз
 
керек
. 
Олар
: 
– 
тактикалық
 
жоспарлар
 
толығымен
 
стратегиялық
 
жоспарлармен
 
өңделеді
; 
– 
тактикалық
 
жоспарды
 
өңдегенде
 
мынандай
 
принцип
 
ұстанады
: 
«
Кім
 
жоспарларды
 
орындайтын
 
болса
, 
сол
 
оны
 
оңдейді
». 
Басқалай
 
 
18

айтқанда
 
егер
 
стратегиялық
 
жоспарды
 
жəне
 
шешімді
 
ұйымдағы
 
жоғары
 
басқару
 
қабылдаса
, 
онда
 
тактикалық
 
жоспар
 
орта
 
басқару
 
деңгейінде
 
өңделеді
; 
– 
тактикалық
 
жоспар
, 
ереже
 
бойынша
 
қысқа
 
мерзімге
 
жасалынады
 
стратегиялыққа
 
қарағанда
, 
сондықтан
 
оның
 
жүзеге
 
асыру
 
тез
 
жəне
 
шыққан
 
өзгерістерге
 
байланысты
 
тез
 
шара
 
қабылданады
. 
Нарық
 
экономикасына
 
өту
 
шартында
 
тактикалық
 
жоспардың
 
құрылымы
 
өзгереді
, 
оңдеу
 
əдісі
 
жəне
 
негізгі
 
бөлімдерді
 
ойлап
 
табу
. 
Сонымен
 
ұйымның
 
жылдық
 
жоспары
 
ереже
 
бойынша
 
төрт
 
негізгі
 
бөлімді
 
кірістіреді
: 
маркетинг
 
бойынша
 
жоспар
,
қаржылық
 
жоспар
, 
өндіріс
 
жоспары
, 
сатып
 
алу
 
жоспары
. 
Нарықтық
 
даму
 
қарым
-
қатынасы
 
этапына
 
байланысты
 
жəне
 
фирма
 
қызметінің
 
қалыптасқан
 
ішкі
 
шарты
 
бойынша
, 
жоспар
 
бөлімін
 
табады
 
жəне
 
оның
 
маңызы
 
өзгереді
. 
Бірінші
 
орынға
 
сату
 
жоспары
 
жəне
 
қаржылық
 
жоспары
 
жəне
 
өндірістік
 
шығуы
 
мүмкін
. 
Əр
 
стратегияның
 
жоспар
 
міндетті
 
түрде
 
бағдарлама
 
жинағымен
 
жəне
 
жоба
-
жоспарымен
 
бекітіледі
. 
Мысалы
, 
ұйымның
 
даму
 
жоспары
 
қысқа
, 
орташа
 
жəне
 
ұзақ
 
мерзімді
 
бағдарламалармен
 
бекітіледі
. 
Бағдарлама
 
өз
 
кезегінде
 
нақты
 
жоспарлармен
 
бекітіледі
. 
Əр
 
жоба
 
негізгі
 
болып
 
саналмауы
, 
егер
 
оның
 
бағасы
 
болса
, 
өңдеу
 
графигі
 
жəне
 
техника
-
экономикалық
 
параметрі
. 
Жоспардың
 
бейімділік
 
негізі
. 
Олар
 
иілгіш
 
жəне
 
күтпеген
 
ішкі
 
факторлардың
 
өзгерістеріне
 
бейім
 
болуы
 
керек
. 
Сосын
   
стратегиялық
 
жоспардың
 
бейімділігін
 
мінезін
 
қамтамасыз
 
ету
 
үшін
 
жоспардың
 
барлық
 
түрлеріне
, 
соның
 
ішінде
 
ерекше
 
тактикалық
 
жоспар
 
күтпеген
 
жағдайға
 
қандай
 
іс
-
əрекет
 
қолдануы
 
қарастырылады
. 
Бұл
 
іс
-
əрекеттер
 
белгілі
 
əдістемелік
 
қабылдау
 
жағдай
 
жоспарлауы
 
арқылы
 
іске
 
асырылады
. 
Стратегиялық
 
жоспарлау
 
өзінің
 
табиғатына
 
тəн
 
ұсынысқа
, 
кеңеске
, 
болжауға
 
сүйенеді
 
жəне
 
оған
 
кейде
 
тəуекел
 
етуге
 
тура
 
келеді
. 
Сондықтан
 
ұйым
 
басқарушылары
 
олардың
 
байсалдары
 
мен
 
ойлары
 
болмай
 
қалған
 
жағдайда
 
не
 
істеу
 
керек
 
екенін
 
білулері
 
керек
. 
Жағдайлық
 
жоспарлар
 
қандай
 
дəрежеде
 
ұйымның
 
мақсаты
 
мен
 
келетінін
 
анықтайды
. 
Жағдайлық
 
жоспар
 
артық
 
жоспарлар
 
жүйесі
 
болып
 
табылатын
 
ұйымды
 
ішкі
 
ортаның
 
өзгеріске
 
дұрыс
 
шешім
 
қабылдайды
, 
икемделеді
. 
Бұл
 
реакция
 
барлық
 
жоспар
 
жүйесінде
 
көрінеді
 
жəне
 
ең
 1-
ші
   
англиядағы
 
қызмет
 
жоспарын
 
осылай
 
стратегиялық
 
бейімделу
 
жоспары
 
өз
 
алдына
 
жағдай
 
жоспар
 
жиынтығын
 
көрсетеді
, 
ұйымның
 
ішкі
 
ортасында
 
пайда
 
болған
 
əрқайсысы
 
белгілі
 
бір
 
жағдайға
 
қызмет
 
жасайды
. 
Жоспарлар
 
жүлесі
, 
бағдарлама
, 
жобаны
 
басқарудың
 
негізгі
 
функциясын
 
орындауымен
 
бірге
 
стратегиялық
 
жəне
 
тактикалық
 
қорларды
 
бөлу
 
құралы
 
болып
 
табылады
, 
жоспар
 
қорларды
 
бағыт
 
бойынша
 
бөлуге
 
көмектеседі
, 
 
19

басқарушылардың
 
ойынша
 
ол
 
неғұрлым
 
нəтижелі
 
жəне
 
алға
 
қойған
 
мақсатқа
 
жетуге
 
алып
 
келеді
. 
Ұйымның
 
таңдаған
 
стратегиясын
 
іске
 
асыру
. 
Ұйым
 
келесі
 
іс
-
əрекетке
 
деген
 
үшін
 
көрсеткіші
 
анықтау
 
мен
 
қорларды
 
бөлудің
 
бірнеше
 
жүйесі
 
бар
. 
Бірінші
 
жоспарлау
 
этапында
 
эксперттердің
 
бағасы
 
пайдаланады
, 
бюджеттің
 
нормативінде
 
сүйенген
 
əр
 
түрлі
 
күрделенген
 
əдістер
 
қолданылады
. 
Формалды
 
жоспарлардың
 
кең
 
тараған
 
əдісі
 
болып
, 
бюджетті
 
оңдеу
 
болып
 
табылады
, 
ол
 
əр
 
түрлі
 
жоспарлардың
 
қиысуымен
 
қорлардың
 
бөлінуі
. 
Болашағы
 
бар
 
жоспарлаудың
 
отандық
 
жаттығуда
, 
қаржылық
 
дамудың
 
негізгі
 
көзі
 
мемлекеттік
 
бюджет
 
болғанда
, 
олардың
 
мақсаттары
 
үшін
 
шығып
 
сметасы
 
өндірілді
. 
Бюджет
 
артықшылығы
 
тек
 
қандай
 
жəне
 
қанша
 
қорлар
 
керек
 
деген
 
сұраққа
 
ғана
 
жауап
 
бермейді
, 
сонымен
 
қатар
 
олардың
 
толықтыру
 
көзін
 
көрсетеді
. 
Бюджеттің
 
мəн
 
сызығы
 
қорлардың
 
сандық
 
бағасы
 
жəне
 
мақсат
 
болып
 
саналады
. 
Көп
 
жағдайда
 
бюджеттер
 
құндық
 
көрсеткіште
 
оңделеді
 
жəне
 
бағаланады
, 
бірақ
 
кейде
 
уақытша
, 
еңбектік
 
жəне
 
табиғилар
 
қолданылады
. 
Бюджеттік
 
сандық
 
көрсеткіштері
 
басқарушыға
 
ұйым
 
жұмысының
 
əр
 
түрлі
 
аспектілерін
 
бағалауға
 
салыстыруға
 
мүмкіндік
 
береді
. 
Бюджетті
 
өңдеу
 – 
күрделі
 
жəне
 
жауапкершілікті
 
талап
 
ететін
 
жұмыс
, 
ол
 
стратегиялық
 
жоспарландыруда
 
орындалады
. 
Ол
 
ұйым
 
басқарушыларының
 
фирманың
 
ортақ
 
міндеттемелерімен
 
стратегиялық
 
шаруашылық
 
бөлімшелері
  (
СШБ
) 
мен
 
жеке
 
бөлімшелердің
 
мақсаттарын
 
хабарлауымен
 
басталады
. 
Сосын
 
СШБ
 
жəне
 
бөлімшелер
 
алдын
-
ала
 
смета
 
өңдеуге
 
жəне
 
бюджетті
 
оның
 
жоспарлық
 
периодқа
 
өңдеуге
 
кіріседі
. 
Бұл
 
документтер
 
СШБ
 
жоспарына
 
кіргізіледі
 
жəне
 
керекті
 
жөндеулер
 
мен
 
бюджетті
 
нақтылау
 
бойынша
 
басқару
 
бұйрықтарын
 
жақсылап
 
зерттеп
 
жатып
 
басқарушыларға
 
беріледі
. 
Негізінен
 
бұл
 
сатыда
 
СШБ
 
арасында
 
қорлары
 
бар
 
бөлінушілер
 
болады
, 
сосын
 
олар
 
қаржыландырылатын
 
жəне
 
жабдықтандырылатын
 
қор
 
анықталады
. 
Соңғы
 
бюджетті
 
оңдеу
 
сатысында
 
басқарушылардың
 
бұйрығы
 
бойынша
 
стратегиялық
 
қорлардың
 
бөлігін
 
есепке
 
алу
 
жəне
 
оларды
 
алу
 
көздері
 
жүзеге
 
асырылады
. 
Ереже
 
бойынша
 
СШБ
   
мен
 
бөлімшелер
, 
жоспарлар
 
жəне
 
бағдарламалар
 
арасындағы
 
қорлардың
 
бөлу
 
процесі
 
қортынды
 
бюджетті
 
өңдеумен
 
аяқталмайды
. 
Стратегиялық
 
жоспарлардың
 
бейімделу
 
мінезі
 
уақытша
 
мақсатты
 
жəне
 
ұйым
 
стратегиясын
 
жəне
 
олардың
 
бөлімшелерін
 
өзгертулерге
 
сай
 
бюджетті
 
жөндеуді
 
ұйғарады
. 
Сондықтан
 
əрқашан
 
əсер
 
ететін
 
қорларды
 
бөлу
 
механизмін
 
жасау
 
өте
 
маңызды
. 
Бұл
 
есеп
 
айтылған
 
əдіс
 
бойынша
 
шешілуі
 
мүмкін
. 
Берілген
 
жұмысты
 
орындауға
 
сетевой
 
 
20

график
 
бойынша
 
қорларды
 
қайта
 
бөлу
 
əдісі
 
ыңғайлы
 
құрал
 
болып
 
табылады
. 
Стратегияны
 
жоспарлау
 – 
көп
 
күшпен
 
уақытша
 
керек
 
ететін
 
басқарушылық
 
қызмет
 
түрі
. 
Стратегиялық
 
жоспарлаудың
 
функциясын
 
адамдар
 
жасайтын
 
болғандықтан
, 
жоғарыда
 
көрсетілгендей
 
бұл
 
процесс
 
құрылу
 
керек
 
жəне
 
оны
 
басқару
 
қажет
. 
Стратегияны
 
жүзеге
 
асырудағы
 
басқару
, 
басқарушыларды
 
жəне
 
барлық
 
деңгейдегі
 
жұмысшыларды
 
ынталандыру
 
арқылы
 
жасау
 
қажет
. 
Бұл
 
жерде
 
ұйымдық
-
психологиялық
 
климат
 
жасап
 
соны
 
ұстап
 
тұру
 
қажет
 
жəне
 
мақсатқа
 
лайықты
 
жұмысшыларға
 
əрқашан
 
өзгерістер
 
ұйымның
 
анық
 
дамуы
, 
сондықтан
 
мұндай
 
өзгерістерге
 
олар
 
дайын
 
болулары
 
қажет
. 
Стратегиялық
 
жоспарлаудың
 
нəтижесі
 
функционалдық
 
жүйесінің
 
негізгі
 
шарты
 
басқарушылардың
 
əрқашан
 
көңіл
 
аударуы
 
жəне
 
олардың
 
жоспардың
 
керектігін
 
көрсетуі
, 
сонымен
 
қатар
 
стратегиялық
 
өндіру
 
мен
 
іске
 
асыруға
 
көп
   
жұмысшыларды
 
жұмылдыру
 
көңіл
 
аударушылық
 
ұйымды
 
жоспарлау
 
жүйесін
 
кіргізу
 
сонымен
 
өте
 
маңызды
. 
В
.
Ю
. 
Кузнецов
 
пен
 
В
.
И
. 
Подлесных
 
ұйымдағы
 
жоспарлауды
 
келесі
 
процеспен
 
көрсетеді
. 
Жоспарлау
 
басқару
 
жүйесінің
 
құрам
 
бөлігі
 
болғандықтан
 
ұйымның
, 
форманың
 
үлкен
 
түрлерінде
 
көрсетіледі
. 
Орталықтандырылған
 
басқарушылық
 
ұйымында
 
жоспарлауды
 
орталықтанады
. 
Жоғары
 
менеджмент
 
жағдайында
 
президентке
 
немесе
 
вице
 
президентке
 
бағынатын
 
орталық
 
қызмет
 
көрсету
 
жағдайы
 
жəне
 
ұйымға
 
кіретін
 
бөлімшелермен
 
кəсіпорындар
 
үшін
 
болашағы
 
бар
 
ағымдағы
 
жоспарлар
 
өндірісі
 
қызмет
 
етеді
 
кəсіпорын
 
мен
 
бөлімшелер
 
жоспарлау
 
қызметін
 
қолданбайды
. 
Аз
 
кəсіпорынмен
 
бірдей
 
жəне
 
жақын
 
профилдегі
 
ұйымда
 
жүйе
 
қолданылады
. 
Үлкен
 
децентрлік
 
ұйымдардың
 
болашағы
 
бар
 
жоспарлау
 
жұмысы
 
ұйым
-
өндірістік
 
бөлімдерге
 
арналған
. 
Жоғары
 
менеджмент
 
тек
 
ортақ
 
даму
 
бағытын
 
анықтайды
: 
капитал
 
ашу
 
құрылымымен
 
орналастыру
, 
ортақ
 
өндіріс
 
көлемі
 
жəне
 
табыс
. 
Орталық
 
жоспарлау
 
қызметі
 
жоспар
 
формасын
 
өндіреді
 
жəне
 
бөлімдерге
 
ұйымның
 
мақсатын
 
тану
 
шегін
 
жасайды
. 
Бөлімнің
 
жоспарлау
 
қызметі
 
жұмысын
 
бақылау
 
орталық
 
жоспарлау
 
қызметі
 
жүзеге
 
асырады
. 
Əр
 
бөлімде
 
өндірістік
 
жоспарлау
 
жəне
 
бақылау
 
барысы
 
болады
, 
олар
 
жоспарлауды
 
құраумен
 
жəне
 
олардың
 
орындалуының
 
бақылауын
 
жүргізеді
. 
Батыс
 
елдерінде
 
соңғы
 10 
жылда
 
жоспарлау
 
жəне
 
ішкі
 
ортада
 
басқару
 
сияқты
 
бейімділік
 
жүйесі
, 
процесі
 
жүріп
 
жатыр
. 
Ұзақ
 
мерзімді
 
жоспар
 
болашақтан
 
қазіргі
 
уақытта
, 
 
21

ауыстыру
 
бұрынғыдан
 
болашаққа
 
емес
 
болашақтан
 
қазіргі
 
уақытқа
 
ауыстыру
 
процесімен
 
жүріп
 
жатыр
. 
Ұзақ
 
мерзімді
 
жоспарлау
 
стратегиялық
 
жоспарлауға
 
айналады
, 
стратегиялық
 
жоспарлау
 
процесі
 
4 
сатылы
 
этапты
 
кіргізеді
, 
олар
: 
бағалау
, 
таңдау
, 
орындау
 
жəне
 
қорытындылау
 
мағынасы
 
стратегиялық
 
жоспарлауда
 
көрсетілген
. 
Стратегиялық
 
жоспарлау
 
процесін
 
қортынды
 
фазасының
 
альтернативі
 
жəне
 
компания
 
профилі
 
оңделгенде
 
стратегия
 
таңдау
, 
стратегиялық
 
қортынды
 
ыңғайлы
 
болу
 
үшін
 4 
саты
 
болады
. 
Шынындада
 
менеджерлер
 
əр
 
сатыны
 
бірнеше
 
рет
 
жасайды
, 
себебі
 
олар
 
көп
 
альтернативтің
 
ішінен
 
бір
 
пайдалы
 
стратегияны
 
таңдағылары
 
келеді
. 
SWOT 
бұл
 
жерде
 1-
ші
 
жолда
. SWOT-
талдау
, 
ол
 
ағылшынша
 
сөздердің
 1-
ші
 
əріптерінің
 
жиынтығы
, strength (
күш
), weakness 
(
əлсіздік
), opportunity (
мүмкіндік
), threat (
қорқыту
). 
Стратегиялық
 
жоспарлау
 
процесі
 
фирманың
 
əлсіз
 
немесе
 
күшті
 
жақтарын
 
жəне
 
олардың
 
бизнесіне
 
қандай
 
байланысты
 
мүмкіндіктер
 
туатынын
 
көру
 
үшін
 
ішкі
 
ортаның
 
қорытындысымен
 
компания
 
профмлін
 
салыстырады
. 
SWOT-
талдау
 
процесінде
 – 
менеджер
 
екі
 
операция
 
жасау
 
керек
. 
1. 
Нақты
 
қауіппен
 
жиылатын
 
табысқа
 
жету
 
үшін
 
нарықтық
 
сол
 
сегментінде
, 
олар
 
бақылай
 
алатын
 
компанияның
 
профилімен
 
мүмкіндіктерін
 
салыстыру
. 
Соның
 
мақсатында
 – 
нəтижелі
 
стратегияға
 
сүйеніп
 
компанияның
  
күшін
 
жақсартып
 
шығару
 
жəне
 
əлсіз
 
жақтарын
 
жеңу
. 
2. 
Өз
 
фирмасының
 
күшті
 
жəне
 
əлсіз
 
жақтарын
 
бəске
 
фирмалармен
 
салыстырып
, 
бəсекелестердің
 
қандай
 
күшті
 
жақтары
 
жəне
 
олар
 
осыдан
 
қандай
 
артықшылықтар
 
алатынын
 
анықтау
. 
Қашан
 SWOT –
талдау
 
біткенде
, 
менеджер
 
бар
 
мүмкіндіктерден
 
максималды
 
артықшылықтар
 
алу
 
үшін
, 
фирма
 
артынан
 
жүретін
 
əр
 
түрлі
 
стратегияны
 
іздей
 
бастайды
. 
Алдымен
 
олар
  «
таңдамалы
 
талдау
» 
деген
 
рəсім
 
жүргізді
, 
қазіргі
 
фирма
 
стратегиясын
 
қарастырады
. 
Бұл
 
этапта
 
фирманың
 
алға
 
қойған
 
мақсаттарға
 
жету
 
үшін
 
қазіргі
 
стратегия
 
қаншалықты
 
үлес
 
қосатынын
 
анықтайды
. 
Егер
 
таңдалған
 
стратегия
 
алға
 
қойған
 
мақсатқа
 
жеткізсе
, 
əрине
 
оны
 
əрі
 
қарай
 
жалғастырып
, 
жетілдіру
 
қажет
. 
Егер
 
алынған
 
жəне
 
алғысы
 
келетін
 
нəтиже
 
арасын
 
сəйкес
 
келмейтіні
 
анықталса
, 
онда
 
басқа
 
стратегиялық
 
альтернатив
 
іздеп
, 
басқа
 
стратегиялық
 
жолдар
 
іздеу
 
керек
. 
Стратегиялық
 
жоспар
 «
болашаққа
 
көпір
» 
болып
 
есептелінеді
 
жəне
 
ұйымның
 
қазіргі
 
жағдайынан
 
қандай
 
болу
 
керек
 
ауысу
 
жағдайына
 
 
22

пайдаланады
. 
Стратегияның
 
жоспарында
 
үш
 
стратегия
 
түрі
 
бөлінеді
: 
баға
 
бойынша
 
көшбашылық
, 
дифференциал
 
жəне
 
фокустау
. 
Баға
 
бойынша
 
көшбасшылық
 – 
бұл
 
алатын
 
қызметімен
 
товары
 
үшін
 
өзі
 
төлегісі
 
келетін
 
тұтынушылардың
 
пайдасына
 
бағытталған
 
стратегия
. 
Бұл
 
стратегия
 
бойынша
 
төмен
 
шығын
 
мен
 
үлкен
 
көлем
 
атынан
 
ұйымды
 
төмен
 
баға
 
қалыптасады
. 
Дифференциал
 – 
бұл
 
стратегия
 
кең
 
таңдау
 
мүмкіндігімен
 
жоғары
 
деңгейдегі
 
сапаға
 
көп
 
ақша
 
төлегілері
 
келетін
 
тұтынушыларға
 
арналған
. 
Фокустық
 
стратегия
 – 
ұйымдарда
 
нарықтың
 
нақты
 
аумағында
 
шоғырландыру
 
үшін
 
жəне
 
тұтыншыларды
 
ерекше
 
сұрақтар
 
тарту
 
үшін
 
қолданылады
. 
Стратегиялық
 
жоспарлау
 
базасында
 
стратегиялық
 
басқару
   
дами
 
бастайды
 
жəне
 
бірінші
 
болып
 
мақсат
 
бойынша
 
басқару
 (
МББ
) 
болмаса
 
мақсатты
 
менеджмент
 
қайсысы
 
тіке
 
бұйрықты
 
менеджментпен
 
қарама
-
қайшы
 
келеді
, 
əрбір
 
нақты
 
жағдайда
 
тəуелді
 
іскер
 
бұйрық
 
алғанда
 
қалай
 
іс
-
əрекет
 
жасау
 
керек
. 
Сонымен
 
бірге
 
жоспарлық
 
менеджмент
 
бөлінеді
, 
ал
 
барлық
 
жұмысты
 
бөліктеп
 
көрсетіп
 
жəне
 
қайсысын
 
орындау
 
керектігін
 
көрсетеді
. 
Бұл
 
нақты
 
қайталанатын
 
жүйе
 
санын
 
өндіруді
 
түсіндіреді
. 
Мақсат
 
бойынша
 
басқару
  (
МББ
) 
ұйым
 
мүшелерінің
 
біріген
 
жасалып
 
əр
 
қызметке
 
мақсат
 
анықтап
 
жəне
 
күштерін
 
олардың
 
мақсатын
 
жетуі
 
бойынша
 
үйлестіру
. 
Мақсат
 
бойынша
 
менеджмент
 
моделі
 
бағынушы
 
берілген
 
уақыт
 
мезгілінде
 
жұмыс
 
істейді
, 
ол
 
менеджермен
 
бағынушының
 
арасындағы
 
мақсатқа
 
жетудегі
 
келісушілікті
 
көрсетеді
. 
Бұл
 
жағдайда
 
менеджер
 
бағынушыға
 
кеңесші
 
мəнінде
 
болады
. 
МББ
 
мына
 
алғышартқа
 
сүйеніп
 
жасалынған
, 
егер
 
мақсат
 
жақсы
 
түсінілсе
, 
онда
 
оған
 
жету
 
мүмкіндігі
 
көбірек
 
болады
, 
ал
 
прогресті
 
тек
 
алға
 
қойған
 
мақсатқа
 
деген
 
көзқарас
 
бойынша
 
өлшенеді
. 
Басқару
 
процесі
 
мақсат
 
бойынша
 4 
этаптан
 
тұрады
: 
1. 
Кəсіпорын
 
басқарушыларының
 
өкілдіктерімен
 
міндеттемелері
 
анықталады
. 
2. 
Қойылған
 
міндеттемелерде
 
менеджменттің
 
мақсат
 
өңдеулері
 
жүзеге
 
асырылады
. 
3. 
Алға
 
қойған
 
мақсатқа
 
жету
 
үшін
, 
нақты
 
жоспарлар
 
жасалады
. 
4. 
Бақылау
 
жүргізіледі
: 
өлшеу
, 
əр
 
басқарушы
 
мерзімінен
 
алынған
 
жұмыстың
 
нəтижесін
 
бағалау
. 
Сонымен
, 
егер
 
мақсатты
 
болжау
 
ол
 
барлық
 
басқару
 
қызметінің
 
басы
, 
оның
 
міндетті
 
жалғасы
, 
мақсатқа
 
жету
 
үшін
 
жұмыс
 
түрлерін
 
анықтау
 
болып
 
табылады
  (
б
.
т
.). 
Менеджерлер
 
тек
 
қана
 
жоспар
 
құрамай
, 
сонымен
 
қатар
 
қалыптасу
 
жолымен
 
құрылымын
 
процесстерін
 
 
23

жəне
 
əдіс
 
арқылы
 
орындалуын
 
ұйымдастырады
, 
солар
 
арқылы
 
біріккен
 
жəне
 
нəтижелі
 
еңбек
 
жүзеге
 
асады
. 
Көрсеткіштер
 
жүйесін
 
оңдеу
 
менеджерлерді
 
қызметінде
 
маңызды
 
орын
 
алады
. 
Сонымен
 
көмегімен
 
əр
 
жұмысшының
, 
бөлімшенің
 
толығымен
 
кəсіп
 
орын
 
мен
 
оның
 
қызметі
 
өлшенеді
 
жəне
 
бағаланады
. 
Біздің
 
елде
 
ұзақ
 
мерзімді
 
жоспарлау
 
жəне
 
бағдарламалау
 
аумағында
 
жоспарлау
 
жəне
 
басқарудың
 
мақсаттық
 
бағдарлама
 
əдісі
 
даму
 
үстінде
. 
Осы
 
арқылы
 
жоспар
 
мақсаты
 
қорлармен
 
көмегімен
 
байланысады
. 
Жоспарды
 
бағалау
 – 
жұмыстың
 
нəтижесімен
 
мақсаты
 
арасындағы
 
айырмашылықты
 
салыстыру
 
арқылы
 
жүргізіледі
. 
Бағалау
 
процесі
 
жоспарды
 
қаита
 
қарау
 
мақсатында
 
пайдаланады
. 
Нəтижелі
 
болуы
 
үшін
, 
бағлау
 
жүйелігін
 
үздіксіз
 
жүргізіліп
 
отырылуы
 
қажет
. 
Өңделген
 
процесс
 
жоғарыдан
 
төменге
 
дейін
 
барлық
 
деңгейді
 
қамтуы
 
тиіс
. 
Сандық
 
сияқты
, 
сапалық
 
белгілер
 
қатарлары
 
бар
, 
олар
 
бағалау
 
процесінде
 
қолданылады
. 
Бұл
 
белгілер
 
кестеде
 
көрсетілген
. 
7 
кесте
 

жүктеу 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: