Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

Фирма  шешімді  тарату  мүмкіндігі  мен  қабылданатын  шешімнің 
қиындығына  байланысты  менеджментте  қарапайым  немесе  қиын 
қарым-қатынас механизмін қолдана алады. 
Шешім  қабылдаумен  ортақ  басшылық  шешім  қабылдау  процесі 
жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына 
деп  болжамдайды.  Бұл  жерде  лауазым  бойынша  шешім  қабылдауда 
иерархия  орнайды.  Əр  басшы  өз  мəселесін  жоғарыда  отырған 
басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм 
америкалық менеджментке тəн. 
Америка 
фирмаларында 
тікелей 
басшылар 
жоспарланған 
нəтижесіне  жету  үшін  қажетті  еңбек  жəне  материалдық  ресурстарын 
қолдануға  құқықты  бола  отырып,  өз  ісіне  жауапты  болып  есептеледі. 
Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей. 
Функционалдық  бөлімшенің  басшылары  эксперт  ретінде  тікелей 
басшыларға көмек көрсетеді жəне олардың алдында есеп береді, бірақ 
тікелей  басшының  жауапкершілігі  мен  құқығына  не  бола  алмайды. 
Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау 
барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын 
тыңдайды. 
Нормативтер  немесе  шешім  қабылдаудың  ережелері  фирманың 
өзімен  жетілдіріліп,  басылады.  Оларда  белгілі  бір  жағдайда 
қабылданған 
шешімді 
тарату 
үшін 
қажетті 
іс-əрекеттер 
тұжырымдалады.  Бұл  ережелерді  əр  түрлі  бөлімшелер  арасында 
координацияны  іске  асыру  мақсатында  пайдаланады  жəне  олар 
ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді. 
Оперативті  ережелер  əр  түрлі  нұсқау  түрінде  ортаңғы  басқару 
бөлімінде  тұжырымдалады.  Стратегиялық  ережелер  немесе  іскер 
саясатқа  фирма  өнімдерін  сату  кезінде  кепілдеме  жағдай  жасау  жəне 
баға  қою  əдістерін,  өткізетін  жүйені  ұйымдастыру  ұсыныс  түрлері 
қызметпен  өндірілетін  өнімнің  түрін  анықтау  жəне  т.б.  шешімдер 
жатады.  Стратегиялық  ережелер  ортаңғы  басқару  бөлімінің  қатысуы 
мен  басқарудың  жоғарғы  деңгейінде  тұжырымдалады  жəне  уақытша 
шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік жəне жергілікті 
заңға  негізделеді.  Олар  фирманың  қызметі  мен  мақсатын  анықтау, 
фирма  жарғысы  жəне  құқықтық  формасы,  оның  мемлекеттік 
мекемелері  мен  қарым-қатынасы  сияқты  мəселелерді  қарастырады. 
Бұл  ережелерді,  сонымен  қатар  дивидент  мөлшері,  жоғарғы 
басшылардың  нобайы,  капиталдық  салымның  шектеуі,  басшылардың 
құқығы  мен  жауапкершілігін,  фирманың  қаржысын  қаншалықты 
қалдана алатынын фрма иесі қояды.  
 
107

Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда əр түрлі бөлімшелердің 
қызметін  координациялау  құралы  болып  табылады.  Жоспарда  белгілі 
мерзімде  алға  қойған  мақсатта  қажетті  ресурстар  анықталады. 
Жоспарлар  өндірістік  бөлімнің  қызметін  қамтиды.  Сондықтан 
басқаратын  шешімді  қабылдау  өз  жоспарларының  шеңберінде  іске 
асадыү. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы – олар өзгеріп 
отырған  жағдайға  икемдеуге  жеңіл.  Америкалық  компанияларда 
оперативті  жəне  стратегиялық  басқаруды  үйлестіру  мақсатында  ірі 
мекемелердегі  қызметті  координациялауда  жоспарлар  басты  құрал 
болып саналады. 
Негізінде  АҚШ  ірі  фирмаларындағы  жылдық  жоспарлы  айналым 
(пайданың  орталығы  болатын)  стратегиялық  шаруашылықты  жүргізу 
орталығы  немесе  өндіріс  бөлімі  үшін  жоғарғы  басшылықтың 
жоспарды  тұспалдауымен  анықталады.  Өндірістік  бөлім – фирманың 
аяқталған  шаруашылық  қызметін,  яғни  өңдеу,  өндіріс,  қажетті  өнімді 
өткізу  жəне  қызмет  көрсету  жауапкершілігінің  ең  төменгі  деңгейі. 
Олар  үшін  сатылымның  көлемі,  пайдасы,  капиталдық  салымдар 
жоспарлы  көрсеткіш  болып  табылады.  Осыдан  кейін  əр  өндірістік 
бөлім  түпкілікті  дайындап,  бұл  көрсеткіштер  бойынша:  өнімнің  əр 
түрін тарату мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің шығыны, 
жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады. 
Өндірістік  бөлімнің  басшысы  жоспардың  нұсқасын  жоғарыдағы 
басшымен (вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа 
бойынша  шешім  қабылданып,  орындауға  міндетті  болады.  Өндіріс 
бөлімінің  басшысы  жоспардың  орындалу  нəтижесін  мерзімді  бағалап 
отырады.  Бағалау  нəтижесі  бойынша  жоспарлы  көрсеткішке  түзету 
енгізу  қажеттігі  туралы  шешімдер  қабылданады  немесе  нақты  шара 
қолданылады. Жоспардан əрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің 
басшысы  фирманың  жоғарғы  басшысына  хабарлауға  міндетті,  ол 
орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін. 
Жеке  қарым-қатынас  негізінде  бір  деңгейдегі  басшылардың  екі 
жақты шешім қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. 
Бұл  жерде  бекітілген  жоспарлар  мен  ережелер  шеңберінде  шешім 
қабылдауда координациялаудың көлбеу əдісі іске асады. 
Координация  мақсаты  үшін  өндіріс  бөлімдерінде  басқару 
құрылымымен  бір  деңгейдегі  арнайы  тұлғалар  жиі  көрінеді.  Кейбір 
фирмаларда  координатор  қызметін  қажетті  шешім  қабылдауға 
жауапкершілігі бар жəне нақты істі жүзеге асыруға жауапты жобаның 
басшысы  орындайды.  Өте  жиі  өндіріс  бөлімдерінде  координатор 
есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты 
басшылар  тағайындалады.  Жиірек  бұл  əртүрлі  өндіріс  бөлімдерінде 
 
108

даярланған өнім компоненттерін шығару жəне жетілдіру, жаңа өнімді 
жетілдіруге  байланысты.  Мұндай  жағдайларда  координатор  нақты 
өнімнің  шығарылуына  жауапты  басшы  қызметін  атқарады  жəне 
тауарды  өткізу,  ұйымдастыру,  жəне  технология  сауалдары  бойынша 
шешім қабылдауға құқылы. 
Мақсатты  топтар  топтың  қарым-қатынас  негізінде  жұмыс  істейді 
жəне  қойылған  мақсатқа  жету  үшін  бірлескен  қызметтің  нақты 
сауалдарына  қатысты  шешімдер  қабылдауды.  Мақсатты  топтар 
уақытша  немесе  тұрақты  негізде  құрылуы  мүмкін  жəне  құрамында 
арнайы өндіріс бөлімдері мен əр түрлі функционалдық бөлімшелердің 
өкілдері  болуы  мүмкін.  Кейде  комиссия  немесе  комитет  түрінде 
құралған  топ  басында  ортақ  басшылармен  басшы  немесе  фирманың 
жоғарғы  басшысының  келісімінсіз  шешім  қабылдай  алатын  құқы  бар 
басшы  тағайындалады.  Сонымен  қатар топ  мүшелері  өз басшысының 
қарамағында болады. 
Алдыңғы  екі  көлбеу  механизмнен  ерекше  матрицалық  құрылымда 
жоба  басшысына  функционалдық  бөлімшелердің  басшыларына 
берілетін тікелей құқық беріледі. Қиын мəселелерге қатысты өте қиын 
жағдайларда шешім қабылдайтын жиелілік құрылым пайда болады. 
Шешім  қабылдау  туралы  К.  Киллен:  шешімді  даярлау  процесі 
негізгі бес кезеңнен тұрады: 
– мəселені қою; 
– альтернативаны табу; 
– ең жақсы альтернативаны таңдау; 
– шешімді тəжірибеге енгізу; 
– нəтижені тексеру.  
Мəселені  қою.  Көп  нашар  шешімді  қабылдаған  адам  мəселені 
түпкілікті  негізін  түсінбеген.  Жиі  басшылар  жоқ  жердегі  мəселені 
көреді. Тек қана сыртқы белгілері бар. 
Бірақ  сіз  шындығында  мəселені  дұрыс  түсінесіз  бе,  соны  түсінуге 
көмектесетін  бірнеше  қарапайып  əдістер  бар.  Басында  мəселені 
жасбаша түрде жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, демек сіз бұл мəселені 
дұрыс түсінгендікті білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін 
түсінуге  көмектеседі.  Бұл  жағдайдағы  ортақ  қателік – тұжырымның 
нақтылығы  емес,  шектен  шығатын  тұтастық. «Қауіпсіздік  ережесі 
бойынша  бірдеме  ойластыру  қажет»  деген  тұжырым  қажетсіз.  Егер 
сіздің фирма зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтату керек» деген 
тұжырым  жасаудың  қажеті  жоқ.  Алдымен  қандай  жағдай  шығынғ,а 
əкелгенін  анықтау  қажет.  Мүмкін  сіздің  өніміңіздің  бағасы  төмен,  ал 
шығыны  көп  шығар.  Мүмкін  сізге  сатып  алушылардың  сұранысын 
жақсылап біліп алып, содан кейін нарық сұранысына толықтай жауап 
 
109