Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

қабылдау  процесін  зерттеу  барысында  оның  тұтастай  басқару 
процесімен 
бірге 
қарастырып, 
екеуін 
жеке 
дара 
бөлуге 
болмайтындығын білу керек. 
Менеджменттің  барлық  функциялары  басқарушыдан  шешім 
қабылдауды  талап  етеді.  Шешім  қабылдаудың  маңызды  элементі  мен 
негізі  деп  ымыраға  келудің  жолын  табуды  айтуға  болады.  Барлық 
жағдайларда  басқарушы  шешім  қабылдау  барысында  əрбір  шешімнің 
кері  салдары  болғандықтан  күрделі  күйде  тұрады.  Басқарудағы 
мəселені  зерттеудің  маманы  Р.  Катцтың  көрсетуі  бойынша  əрбір 
шешім  əр  тұрғыдай  қарағанда  оңтайлыдан  да  жаман  барынша 
құндылықтарды  жəне  критерийлерді  теңестіруі  қажет.  Кəсіпорынды 
тұтастай  қамтитын  əрбір  шешім  немесе  таңдау  оның  кейбір 
бөлімдеріне кері салдарын тигізеді. 
Міне  сондықтан,  ұйымды  жүйелік  бағыт  тұрғысынан  қарастырып, 
басқару  шешімнің  ұйымның  барлық  бөлімдеріне  оңтайлы  болатын 
салдарын  ескеруіміз  қажет.  Мысалы,  кейбір  ұйымдар  «Хьюлетт-
Паккард»  жəне  «Дельта  Эрлайнз»  фирмалары  шығарып  жіберу 
тəжірибесінен У. Оучидің «Z  теориясына» сəйкес бас тартты. Мұндай 
шешімдер  еңбекақыға  кететін  қосымша  шығындарды  тудырады.  Бұл 
ұйымдар  ұзақ  мерзімге  жұмысшыларды  шығару  арқылы  олардың 
адамгершілігі  мен  жауаптылығын  үзіп,  көп  нəрсені  жоғалтатынына 
сенімді. 
Нəтижелі 
жұмыс 
атқаратын 
менеджер 
өзі 
таңдаған 
альтернативаның  маңызды  кемшіліктері  барын  сезінеді  жəне 
қабылдайды.  Ол  барлық  факторларды  ескеріп  соңғы,  нəтиже 
тұрғысынан  ең  ыңғайлы  көрінген  бар  шешімді  қабылдайды.  Ұйымды 
басқару  ісінде  ыңғайлы  шешімнің  қорытындысы  игіліп  болуы 
саналатын  соншалықты  бір  мағыналы  жағдайлар  өте  аз  кездеседі, 
сондықтан  мəселені  шешудің  ымыралық  варианттары  ұйымды 
басқарудың басты негізі болып табылады. 
Нəтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы 
болғыш  адамдар  дейміз    –  бұл  өз  еріктерін  шешімнің  мүмкін 
кемшіліктері  шектеуге  жол  бермейтін  тұлғалар.  Бұл  сəтсіз  шешім 
қабылдаудан гөрі, əдетте сондай қанағатсыз немесе нашар тəсіл дейтін 
«флюгерлік əдісті қолданатын, шешім қабылдаудан түсінетін адамдар. 
Сондай-ақ    таңдаудан  саналы  түрде  бас  тарту  жақсы  шешім  болып 
табылады.  Мысалы  қосымша  ақпарат  жақын  арада  түсу  керек  болып, 
ал  уақыт  қиын  фактор  болып  табылмаса,  дереу  шешім  қабылдаудың 
қажеті  жоқ  шығар.  Шешім  процесін  қарастырғанда  екі  жағдайды 
ескеру қажет. 
 
101

Біріншісі, əдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам 
не  істемесе  де,  іс-əрекет  бағытының  таңдауына  келіп  салды.  Алайда 
қиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім 
қабылдау  психологиялық  процесс  екендігі  көрсетіледі.  Бəріміздің 
тəжірибеміз  көрсеткендей  адамның  мінез-құлқы  əрқашан  қисынды 
бола  бермейтіндігі  белгілі.  Адамдар  кейде  қисынға  сүйене,  кейде 
сезімге  сүйенеді.  Сондықтан,  басшының  шешім  қабылдау  үшін 
пайдаланатын  тəсілдері  шапшаңнан  терең  ойластырылған  шешімге 
дейін баратындығы тақ емес. Мұнда басшының əлеуметтік қағидалар, 
жиналған 
тəжірибелер 
жəне 
адами 
құндылықтар 
бағыты 
психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз 
қажет. 
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе 
рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім – бұл дұрыстығын сезінуге 
негізделіп  жасалған  таңдау.  Бұл  жерде  шешім  қабылдаушы  тұлға 
«қарсы»  мен  «қарсы  еместі»  саналы  түрде  салыстырмайды.  Əр 
альтернатива  бойынша  жағдайды  түсінуді  қажет  етпейді.  Адам  жай 
ғана  таңдау  жасайды.  Дарындылық  немесе  алтыншы  сезім  деп  осы 
интуитивті  шешімді  айтамыз.  Басқару  жөніндегі  маман  Б. 
Шодербектің  айтуы  бойынша, «мəселе  жанындағы  ақпарат  санының 
көбейген жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына 
кəдімгідей  көмегін  бүгін  деді,  ол  жағдайдағы  биліктің  өкімі 
баяғысынша интуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, 
ƏЕМ  (ЭВМ)  басшылыққа  берілген  нəрсеге  көңіл  аударуға  мүмкін 
бергенімен,  интуитивті  шешімге  үлкен  мəн  беруді  де  талап  етеді. 
Жоғарғы  деңгейдегі  басқарушылардың  да  интуициялық  тəуелділігін 
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті. 
Пікірге  негізделген  шешімдер.  Мұндай  шешімдер  қисыны  анық 
емес  болғаннан  кейде  интуитивті  болып  көрінеді.  Пікірге  негізделген 
шешім – бұл  білімдер  жинағы  мен  тəжірибеге  негізделген  таңдау. 
Адам 
болып 
жатқан 
жағдайда 
таңдаудың 
альтернативті 
варианттарының  қорытындысын  болжау  үшін  бұрын  болған  ұқсас 
жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады. 
Пікірлер  ұйымдастыру  шешімінің  негізі  сияқты  пайдалы,  өйткені 
мəселелердегі  көптеген  жағдайлардың  беталысы  жиі  қайталауға  əкеп 
соқтырады. 
Пікірді  жағдайлармен  салыстыруға  болмайды,  өйткені  ол 
шындығында  жаңа  өйткені  логикалық  талдауды  негіздей  алатын 
менеджердің  тəжірибесі  жетпейді.  Бұған  мекемеге  жаңа  кез  келген 
жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан өзгешелеу 
шығарылатын  өнісінің  ассортиментін  беру  жүйесін  байқап  көруге 
 
102

болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені адам 
санасы ескеретін факторлар  өте көп жəне де ол бəрін бірдей қамтып, 
салғастыруға шамасы жетпейді. 
Пікір  əрқашанда  тəжірибеге  негізделеді.  Тəжірибеге  шамадан  тыс 
бағдар  жасау  бұрынғы  іс-əрекеттері  бойынша  таныс  менеджерлер 
бағытындағы  шешімді  ығыстырады.  Мұндай  ығыстырудан  басшы 
таңдаудың  таныс  варианттарына  қарағанда  өте  тиімді  бола  алатын 
жаңа  альтернативаны  қолдан  жіберіп  алуы  мүмкін.  Ең  маңыздысы, 
басшы  өзінің  пікірі  мен  жинақтаған,  тəжірибесіне  тек  сеніп,  жаңа 
салаға  ену  мүмкіндігін  қолданудан  ойланбац  жəне  саналы  түрде 
қашқақтауы мүмкін.  Егер осы  ойды  түйіндесек,  істің  жаңа  саласынан 
қорқу  апаты  аяқталуы  мүмкін.  Семантика  бойынша  маман  С.  Чейз: 
біздің  арамыздағы  көбі – тікелей  ойлаудың  құлы.  Біз  өте  жиі  «Біз 
əрқашан осыны дəл осылай істейтінбіз» дейтін сөздер естиміз. 
Жаңа  жəне  қиынға  бейімделу  ешқашан  да  оңай  жұмыс  болмайды. 
Нашар  шешім  қабылдаудан  жолы  болмау  қауіпі  де  болуы  мүмкін. 
Бірақ, көп жағдайда басшы шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау 
мүмкіндігін артыруға жағдайы бар. 
Тиімді  шешім.  Пікірге  негізделген  жəне  тиімді  шешімдердің 
арасындағы басты айырмашылық – тиімді шешім бұрынғы тəжірибеңе 
байланысты  емес.  Тиімді  шешім  объективті  аналитикалық  процестің 
көмегіне негізделеді. 
 
6.2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі 
 
Басқару  сияқты  мəселені  шешу – процесс,  себебі  сөз  ұшы-қиыры 
жоқ  бір-бірімен,  байланысты    қадамдардың  дəйектілігі  жайында. 
Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты жəне одан 
шығатын барлық мəселелер жайында қам жейді. Мəселені шешу үшін 
бір  ғана  шешім  емес  біріккен  талғам  жасалуы  қажет.  Сондықтан, 
мəселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады. 
1. Мəселенің  диагностикасы. Мəселені  шешу жолындағы алғашқы 
қадам  анықтау  немесе  толық  жəне  дұрыс  диагноз  қою.  Мəселені 
қарастырудың  екі  əдісі  бар.  Біріне  сəйкес  алға  қойған  мақсатқа 
жетпеген жағдайда ситуация мəселе болып саналады. Болатын жағдай 
болмаған  жағдайда  сіз  проблеманы  біле  бастайсыз.  Осылай  істей 
отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз. 
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін 
анықтай  алады.  Бұл  реактивті  басқару  болады,  оның  қажеттігі  анық. 
Бірақ,  басшылар  тым  жиі  проблема  ретінде  болайын  деп  болмай 
қалған  ситуацияны  қарастырады.  Потенциалды  мүмкіндікті  де 
 
103